分析模型
▍5W2H分析法
5W2H 分析法又叫七何分析法，是二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)，用于決策和全面梳理執(zhí)行活動的完整性。目前常用于企業(yè)管理和技術(shù)活動中，通過7個方向問題的提問，引導(dǎo)我們?nèi)嫠伎?，防止考慮問題有疏漏。
5W2H 是代表著五個 W 開頭和兩個 H 開頭的英語單詞，具體代表的含義如下：
Why——為什么？為什么要這么做？
What——是什么？目的是什么？做什么工作？
Where——何處？在哪里做？從哪里入手？
When——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？
WHO——誰？由誰來承擔(dān)？誰來完成？
HOW ——怎么做？如何提高效率？如何實施？
HOW MUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？
總結(jié)一下就是：何人何時在何地采用什么手段干什么事情，達(dá)到什么目的，需要什么資源和做到什么程度。
▍SWOT分析法
SWOT分析法，也稱態(tài)勢分析法或道斯矩陣，分別包含：優(yōu)勢（ Strength ）、劣勢（ Weakness ）、機會（ Opportunity ）、威脅（ Threats ）。
是一種有效的評估方法，通過對自身優(yōu)劣勢，外部機會和威脅進(jìn)行分析和總結(jié)，可作為了解企業(yè)和個人競爭能力的理論工具，也可以根據(jù)環(huán)境變化來調(diào)整資源和策略，以實現(xiàn)所制定的發(fā)展目標(biāo)。
▍魚骨圖
魚骨圖( Fishbone analysis method )是由日本管理大師石川馨先生發(fā)展出來的，故又名石川圖，它是一種以生動具象的方式，協(xié)助我們找到事物背后“根本原因”的方法，因此也可稱為“因果圖”。多用于管理中建立分析模型。
畫圖步驟是：
1、把問題寫在魚骨頭上。
2、召集大家頭腦風(fēng)暴，共同討論問題出現(xiàn)的可能原因。
3、然后問題分成大類，在魚骨上標(biāo)出。
4、篩選問題，得出最有可能的原因。
5、拿出一個原因，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題。
6、針對問題的答案再問為什么？問到得到結(jié)果無法繼續(xù)進(jìn)行時。
7、列出這些問題的原因，而后列出多個解決方法。
▍雷達(dá)圖分析法
雷達(dá)圖分析法是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業(yè)財務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析的圖形，因為形狀如雷達(dá)的放射波，故而叫雷達(dá)圖。
因為這張圖可以很清晰地看出企業(yè)經(jīng)營狀況的全貌，找到企業(yè)經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)，所以常用于對企業(yè)經(jīng)營情況的系統(tǒng)分析。
▍麥肯錫7S模型
麥肯錫 7S 模型(Mckinsey 7S Model)，簡稱 7S 模型，是麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須要考慮的幾個要素，包括：結(jié)構(gòu)（structure）、制度（system）、風(fēng)格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同的價值觀（shared values）。
▍波特五力
波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于 20 世紀(jì) 80 年代初提出的，他認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策，所以分析戰(zhàn)略時，要理清這 5 種力量的情況。常被企業(yè)當(dāng)作制定競爭戰(zhàn)略的分析工具。
▍PEST
PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，即一切影響行業(yè)和企業(yè)的宏觀因素分析。不同行業(yè)會有所不同，但一般是分為這四大類：政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、社會（Social）和技術(shù)（Technological）。
四大類的具體含義：
P 政治環(huán)境(Political Environment)
主要包括：政治制度、經(jīng)濟體制、法律法規(guī)、投資政策等。我們需要注意的是，這里的“P”不僅局限于國家層面，也包括了地方政治環(huán)境因素等。
E 經(jīng)濟環(huán)境(Economic Environment)
經(jīng)濟環(huán)境是指企業(yè)營銷活動所面臨的外部社會經(jīng)濟條件，其運行狀況和發(fā)展趨勢會直接或間接地對企業(yè)商業(yè)活動產(chǎn)生影響，包括一個地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r。例如GDP、收入水平、消費結(jié)構(gòu)、財政情況、利率與貨幣政策等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。
S 社會環(huán)境(Social Environment)
社會環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、價值觀念等。
T 技術(shù)環(huán)境(Technological Environment)
在對技術(shù)環(huán)境進(jìn)行分析時，需要考察與企業(yè)相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展趨勢，以及在應(yīng)用領(lǐng)域里的成熟度。
▍行業(yè)價值鏈分析
行業(yè)價值鏈的概念來自于哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授所著的《競爭優(yōu)勢》一書，它是對增加企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的實用性或價值的一系列作業(yè)活動的描述，主要包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈、競爭對手價值鏈和行業(yè)價值鏈三部分。
行業(yè)價值鏈分析是指企業(yè)應(yīng)從行業(yè)角度，從戰(zhàn)略的高度看待自己與供應(yīng)商和經(jīng)銷商的關(guān)系，尋求利用行業(yè)價值鏈來降低成本的方法。
領(lǐng)導(dǎo)力模型
▍領(lǐng)導(dǎo)力梯隊
領(lǐng)導(dǎo)力梯隊來自《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書，概括了在大公司，從員工到首席執(zhí)行官需要經(jīng)歷的六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段。
在職業(yè)發(fā)展過程中，職場人可對應(yīng)自己的現(xiàn)狀和下一級目標(biāo)，找到差距，著重提高。企業(yè)也可根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力梯隊培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。
▍情景領(lǐng)導(dǎo)力模型
情景領(lǐng)導(dǎo)理論由行為學(xué)家保羅·赫塞博士（Paul.Hersey）和肯尼思·布蘭查德（Kenneth Blanchard）提出，赫塞和布蘭查德認(rèn)為，員工的成長過程根據(jù)“信心”和“能力”的高低，可分為 4 個階段，因此領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)采用 4 種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式管理下屬，分別是指導(dǎo)式、教練式、支持式和授權(quán)式。
▍管理4C模型
在現(xiàn)代企業(yè)管理中的執(zhí)行力絕非是軍隊命令式的管理，而是建立在尊重、共贏的基礎(chǔ)上，高品質(zhì)，高效率地完成工作任務(wù)，因此就出現(xiàn)了管理 4C 模型，它通過四個行動有效地提升了團隊的執(zhí)行力。
四個方法分別是：
①布置任務(wù)要清晰（Clarity）：確保員工100%理解工作。
②承諾工作要真心（Commitment）：發(fā)自內(nèi)心的承諾。
③勝任工作要到位（competence）：不僅是能力，還有態(tài)度。
④控制工作要全面（Control）：事前、事中、事后的控制。
思維模型
▍MECE分析法
MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）是巴巴拉·明托在《金字塔原理》中提出的一個重要的原則，它提供了一種思維和解答問題的方式，即“相互獨立，完全窮盡”。ME 指每項工作之間要獨立，每項工作之間不要有交叉重疊；CE 指分解工作的過程中不要漏掉任何一項，要保證完整性。
當(dāng)需要解決問題，或?qū)?fù)雜工作進(jìn)行分析時，MECE 分析法都能有效地幫我們對問題進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析，避免因思維混亂或理解不透，出現(xiàn)重復(fù)或遺漏的邏輯漏洞。
▍PDCA 戴明環(huán)
PDCA是美國質(zhì)量管理專家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環(huán)，分別對應(yīng) Plan (計劃)，Do (執(zhí)行)，Check (檢查)，Action (處置)四個過程，它不一定是運行一次就結(jié)束的，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，直到問題都解決。
因方法框架簡單易用，目前已大量運用于企業(yè)的人事管理，銷售管理，產(chǎn)品開發(fā)，客戶關(guān)系等領(lǐng)域。
▍情緒ABC模型
情緒ABC模型是由美國心理學(xué)家埃利斯創(chuàng)建的，其中 A ( Antecedent ) 指事情的前因，C（ Consequence )指事情的后果。從前因到后果之間，一定會透過一座橋梁B ( Bridge ），它就是我們的信念和對情境的評價。同一情境之下（A），不同的人的理念以及評價與解釋不同（B1和B2），所以會得到不同結(jié)果（C1和C2）。
當(dāng)你被事情影響，產(chǎn)生負(fù)面情緒時，可以用此模型覺察，查看是否自己的信念出現(xiàn)問題。
▍SCAMPER創(chuàng)新思維
SCAMPER是一種創(chuàng)新思維方法，常用在改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)或商業(yè)模式中，由美國心理學(xué)
家羅伯特·艾伯爾創(chuàng)作。
它包含七個切入點：替代（ substitute ）、合并( combine )、改造( adapt )、調(diào)整( modify )、其他用途( put in other uses )、去除( eliminate )、反向( reverse )，通過這幾點分析后，有助于激發(fā)出更好地改進(jìn)現(xiàn)狀的新想法。
溝通模型
▍喬哈里視窗
喬哈里視窗又叫溝通視窗，是由美國心理學(xué)家約瑟夫·盧夫特（Joseph Luft）和哈里·英厄姆（Harry Ingham）于1955年設(shè)計的。通過把溝通的抽象思維映射到二維框架上，讓大家更易理解和套用，多用于改善自我認(rèn)知及組織內(nèi)個體之間的相互理解。
溝通視窗分為四個區(qū)域，有效溝通是它們的有機融合：
①隱私象限：我知你不知，包含三種情況(不可讓人知的秘密、不好意思說、忘了說)，幾種情況程度不同，造成的結(jié)果也不同，要合理評估說不說的范圍。
②盲點象限：他知我不知，需要做到聞過則喜、聞善則拜、聞過則問。
③潛能象限：他人自己都不知，激發(fā)團隊成員的潛在意愿，讓員工自己愿意做。
④公開象限：他人自己都知道，通過提高自己公信力，使員工因為尊重和信任而好好做。
▍GROW模型
Grow模型是一套循環(huán)漸進(jìn)的溝通工具，主要是通過詢問，來幫助對方理清現(xiàn)狀并承諾行動，目前多用于輔導(dǎo)員工，幫助下屬成長。
這個模型總共分為四個步驟：
1）確定目標(biāo)（ Goal ）：我們想做的事。
2）澄清現(xiàn)狀（ Reality ）：我們所面對的狀況。
3）選擇方案（ Option ）：我們?nèi)绾螐默F(xiàn)狀到目標(biāo)。
4）承諾行動（ Way forward ）：我們要采取的行動。
在《世界500強高管都在用的GROW模型，到底怎么操作？》一文中有詳細(xì)介紹，感興趣的可以點擊查看。
▍STAR模型
是一個講故事框架，內(nèi)容包含背景、目標(biāo)、行動和后果，通過此模型能把一件事情講的更加清晰和全面，多用于面試展示自身能力。
首字母具體含義：
Situation：事情發(fā)生的背景和難度。
Target：我在這種情況下想要達(dá)到的目標(biāo)。
Action：我采取了哪些具體行動。
Result：我采取行動后的結(jié)果。
▍SCQA模型
SCQA模型是由麥肯錫咨詢顧問芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的，和STAR類似都是一個“結(jié)構(gòu)化表達(dá)”的工具，多用于工作匯報。
首字母的含義：
S: Situation，背景，描述一些公認(rèn)的、上級也知道和同意的現(xiàn)實情況。
C: Conflict，沖突，沖突通常是指一些阻礙目標(biāo)達(dá)成的不利因素，通常就是上級關(guān)心的痛點。
Q: Question，疑問，在上述的情況下，我們的疑問或者目標(biāo)是什么。
A: Answer，答案，針對上述問題的解決方案。
組合的方式：
1、標(biāo)準(zhǔn)式(SCA)：背景-沖突-答案。
2、開門見山式（ASC)：答案-背景-沖突。
3、突出憂慮式（(CSA)：沖突-背景-答案。
4、突出信心式（QSCA)：問題-背景-沖突-答案。
▍Twitter管理溝通模型
其實這是一個非常簡單的模型，但是能做好的不多，主要是人真的太容易反駁別人的觀點。這個模型主要是分為三步：先傾聽、后決策、再交流。多用于會議中。
這個模型應(yīng)用時有兩個原則：
1、需要嚴(yán)格按照步驟（傾聽時一定要忍著別反駁）。
2、每個步驟之間的時間不能太長。
計劃與執(zhí)行管理模型
▍WBS模型
WBS（Work Breakdown Structure） 源于項目管理，是用于以可交付的成果為導(dǎo)向的項目工作范圍規(guī)劃，它可以將項目自上而下分解成一個個單獨的活動，讓工作者更清晰的理清計劃和實施行動?？偨Y(jié)來說，WBS 是一個幫你厘清頭緒，根據(jù)目標(biāo)做規(guī)劃的工具，且常用于項目管理中。
▍OGSM四步法
OGSM是由Objective（目的）、Goal（目標(biāo)）、Strategy（策略）、Measurement（測量）的英文首字母組成。主要的作用是幫助我們系統(tǒng)化的分析情況，且制定出合理的計劃，以達(dá)到理性的目的。通常用來制定公司的策略計劃，即未來發(fā)展藍(lán)圖。
▍關(guān)鍵路徑法
關(guān)鍵路徑法是指項目中不可并行的時間最長的工作內(nèi)容排序，決定著項目最短工期，以至于關(guān)鍵鏈的變動會影響整體的工作計劃。多用于整個項目的進(jìn)度把控。
▍3W模型
這是一個會議記錄的模型，多用于一個項目開始的會議，會議結(jié)束要求落定一些信息，即誰（Who）在什么時間（When）要做什么（What），有時也稱為“Todo目錄”或行動計劃。使用時可以和Twitter管理溝通模型結(jié)合，同樣也是用在會議中。
▍重要度/緊急度矩陣
用緊急度和重要度作為橫縱軸，填寫要做事情在坐標(biāo)中的位置，以此對自己的工作進(jìn)行分析，思考怎樣設(shè)法增加培養(yǎng)人才和改善業(yè)務(wù)系統(tǒng)等這類重要度高但緊急度低的工作。
目標(biāo)和戰(zhàn)略
▍SMART目標(biāo)管理原則
SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）是一個把目標(biāo)具體化的工具，通過5個原則的約束，使目標(biāo)更科學(xué)。多用于個人目標(biāo)的制定，通常企業(yè)會配合GROW模型幫助員工進(jìn)步，也經(jīng)常會作為績效考核的依據(jù)。
首字母的含義：
specific 具體，目標(biāo)方向具體明確。
measurable 可量化，目標(biāo)設(shè)置時盡量考慮量化。
attainable 可行性，目標(biāo)是可行的，是根據(jù)輔導(dǎo)對象自身能力量力而行的。
relevant 相關(guān)性，實現(xiàn)這個目標(biāo)對于溝通對象很重要。
time-bound 時效性，要給目標(biāo)設(shè)定時間期限。
▍波特競爭對手分析模型
競爭對手分析模型出自于波特的《競爭戰(zhàn)略》一書，主要是為了解決企業(yè)分析競爭對手時沒有方向和不全面的問題。從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目標(biāo)、競爭實力和自我假設(shè)四個方面分析競爭對手的行為和反應(yīng)模式。
▍戰(zhàn)略3C分析
3C分析法又稱3C戰(zhàn)略三角模型，是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的。這里有講到成功戰(zhàn)略必須考慮到的三個關(guān)鍵因素：顧客的利益、公司本的競爭優(yōu)勢、差異化競爭者等。
▍定向政策矩陣
定向政策矩陣(Directional Policy Matrix，指導(dǎo)性政策矩陣，簡稱 DPM 或 DP 矩陣)，是由荷蘭皇家殼牌集團開發(fā)的一個業(yè)務(wù)組合計劃工具。從業(yè)務(wù)發(fā)展前景和公司競爭能力兩個方面進(jìn)行分類，形成一個三×三的矩陣，以此來判斷不同業(yè)務(wù)的行動模式。用于多業(yè)務(wù)公司的整體戰(zhàn)略制定。
▍戰(zhàn)略鐘
戰(zhàn)略鐘模型 （SCM）是由克利夫·鮑曼（Cliff Bowman）提出的，將產(chǎn)品/服務(wù)價格和產(chǎn)品/服務(wù)附加值綜合在一起考慮，來分析出企業(yè)的 8 種行為：低價低值戰(zhàn)略、低價戰(zhàn)略、混合戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、集中差別化戰(zhàn)略、高價撇脂戰(zhàn)略，有些行為可能成功，而另外一些可能失敗。
這種模型主要用于企業(yè)管理人員和咨詢顧問思考競爭戰(zhàn)略以及尋找企業(yè)競爭優(yōu)勢的方法。
