彭德·格拉斯特的可口可樂長成歷史。
作者強調的是，可口可樂并不是平地起驚雷，一瞬間就驚世而出。它出現在它應該出現的時代——鍍金時代，一個神經質的時代，一個把賺錢、上帝和愛國融合成一回事的時代。那個年代，不論是美國還是西歐，市面上都充滿了各類蒙著神秘面紗的秘方藥水，他們的模式都一樣，創(chuàng)造者自稱掌握了某種神秘藥方，配成有醫(yī)用功效的藥水，供人飲用。剛剛被醫(yī)生彭伯頓發(fā)明出來的糖漿可口可樂不過是眾多藥水中的一種，直到它被阿薩·坎德勒買下來之后，也仍然不過是汽水中的一種。當然，它成了佼佼者中的佼佼者。其他藥水，諸如當時知名的根汁水、摩根水、自殺汽水等等，后來都沒有再持續(xù)，因而被人們或者教科書冠之以”失敗“。不管可口可樂有多么成功，其實是在這樣一種大勢下的成功——汽水，而不是酒，成為真正的美國象征。富有的人喝紅酒，窮苦的人喝劣酒，但他們都喝一樣的汽水——這就是美國文化。
實際上，這是一種需要糾正的錯誤認識。作者非?？陀^地呈現了那個年代的現象——舉凡經營秘方藥的商人，不論其后的藥水是否持續(xù)存在，商人本人都過上了富足的生活。他說明了一種現象——拼命創(chuàng)業(yè)、折騰的人，不論其之后成功與否，大多至少過上了好日子。我們能看到的成功，其實只是佼佼者中的佼佼者，也就是100個富足生活的人中，那極少數的5個頂級人物。然后我們認為其余90個人都失敗了——事業(yè)失敗不等于人生的失敗。這常常是兩碼事。
回到可口可樂的發(fā)明者醫(yī)生兼藥劑師彭伯頓，這個出身良好，熱愛植物學和藥劑學的醫(yī)生，參加過南北戰(zhàn)爭，一生勤勉，正是所謂美國夢的典型。雖然他常常被后世描繪成可口可樂落魄的發(fā)明者，一個值得同情的發(fā)明者，實際上他卻完全依靠自己的努力和能力，過上了一個相對富足的生活。他知識面極廣，一生中發(fā)明過的藥劑不計其數，甚至為了做一個染發(fā)劑，實驗過1萬2千次。這也足以解釋為什么他會不那么在意他眾多發(fā)明中的一種——可口可樂糖漿。對于他的生活和人生而言，發(fā)明本身就是一切了。
發(fā)明者彭伯頓，卻一點好處也沒撈到。
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可口可樂的崛起起源于1886年美國各州興起的禁酒令，這種有興奮提神作用的飲料，很快就成了酒類的替代品。第一個半年居然就售出了660加侖——這是一個相當不錯的業(yè)績了。當然，這一切的打理者并非發(fā)明者彭伯頓，而是后來加入的合伙人弗蘭克·魯濱遜。
魯濱遜一開始是個雙色打字機推銷人，偶然一次向彭伯頓推銷打字機時，意識到了可口可樂的前景，立刻加入了彭伯頓。魯濱遜為了早期可口可樂的推銷，可謂創(chuàng)造了現代商業(yè)史上的諸多第一，第一個開創(chuàng)廣告詞范例——清爽！提神！口味好！第一個在商鋪和諸多場所打廣告，第一個開創(chuàng)廣告標識范例——可口可樂的字樣即是他所寫。也正是他，才真正把可口可樂扶上正軌——發(fā)明者彭伯頓因為嗎啡上癮、教子不嚴等原因，到晚年行事乖張，不斷反復出售可口可樂股份，不事運營，導致可口可樂從一開始就面臨各類產權糾紛。
彭伯頓甚至在魯濱遜毫不知情的情況下，把配方出售給了第三方，而第三方也不當回事，不斷再次轉手。魯濱遜為了保證自己的權利和可口可樂的前景，終于找到了當時為藥劑師的阿薩·坎德勒入伙，這才為可口可樂引進了奠定偉大基業(yè)的人物。
坎德勒一開始也只是感興趣可口可樂對于減輕頭疼病的效果，直到1887年左右，他才在魯濱遜的唆使下，決定成立公司，并且投入更多的資本金，把發(fā)明者彭伯頓過繼給其紈绔兒子手中的股份全部買下，同時把之前彭伯頓轉讓給第三方，又被第三方轉手的分散股份都買下，當然，這其中有無數令人生疑的做法和套路（這些交易完成的同時，彭伯頓去世了，不久其兒子也去世了，第三方股權擁有者中的核心人物也不明原因地失蹤），這時，可口可樂才初步告別了早期的混亂。
阿薩·坎德勒，一般認為的可口可樂之父
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發(fā)明者彭伯頓不善經營，更不善理財，因而在后來逐步失去了所有可口可樂的權益，這個過程中，當然也有坎德勒和魯濱遜的不義——彭伯頓去世時，已經一無所有，家徒四壁，其遺孀僅能靠救濟度日。
這其實是黃金時代中，最普通的一個商業(yè)故事。創(chuàng)始人或者發(fā)明者往往鉆研于產品本身，不善或不懂經營，而常常為后來的經營者褫奪了權利。這個問題一直到現代公司治理體制出現之后，才得以較好的解決?！?，黃金時代之所以成為黃金時代，那就是混亂中充滿了闖勁和創(chuàng)新，充滿了探險和亡命之徒，那就是活力和動力。
可口可樂早期經營方面的一個關鍵事件，即是從杯裝轉向瓶裝。這個過程今天看起來簡單，其實極其復雜。最早想到瓶裝項目的，是一個叫托馬斯的律師，也一樣充滿了創(chuàng)造財富的想法，一天蹦一個新計劃，后來他想到了瓶裝可口可樂。
正因為他是律師，所以才沒有立刻找到坎德勒提出這個建議，他想到的是拉一個合伙人，把項目本身作為條件，把可口可樂的瓶裝業(yè)務都攬下來。之后是漫長的談判，坎德勒從一開始就不看好這個瓶裝項目，甚至根本不感興趣，只不過是因為托馬斯堅持不懈，且脾氣挺對坎德勒的胃口，也因為托馬斯提出的合同，可以讓可口可樂看起來不受任何損失能賺大錢。坎德勒最終簽訂了這個歷史上影響最大的商業(yè)合同之一，同時也是精心設計的陷阱。
可口可樂的瓶裝 貌似從1957往前的樣式留存至今的都已經身價不菲了
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這個合同居然沒有有效期，也就是說，只要托馬斯想干，就能永遠干下去，且這個合同也沒有限定瓶裝項目的范圍，除了少數幾個州，托馬斯想怎么拓展就可以怎么拓展。因此，這個問題在后來幾十年里一直困擾著可口可樂，可口可樂最終花費了上千萬倍的代價才把這個問題解決。
這個合同也開創(chuàng)了現代的特許經銷模式。瓶裝其實是可口可樂商業(yè)模式的一種轉變——銷售方式從冷飲柜終于走向了大大小小的百貨公司和超市，生產方式也從原漿到經銷商勾兌，轉變?yōu)樵瓭{對瓶裝商。
坎德勒之后的第二任總裁羅伯特·伍德拉夫是一個怎么特書大書都不為過的人物，在我看來，伍德拉夫的成就和地位，絕不亞于洛克菲勒、范德比爾特這些人。如果說坎德勒把可口可樂做成了公眾公司，那么伍德拉夫就讓可口可樂遍及全球，成為全世界至少兩代人心中的精神坐標。
伍德拉夫的成長經歷，也再次印證了一個觀點——人才從來就不缺，缺的是適合人才聚集或施展的平臺和機遇。他好在他有個早年經商成功，后來成為可口可樂董事的老爸。伍德拉夫年輕時東走西逛，這行也干干，干不了幾天又去那行干干，沒個定數，當時絕沒有人能想到他所能達到的地位。在其老爸的安排下，伍德拉夫進了可口可樂高管團隊，并最終在沒有競爭對手的情況下擔當總裁。這時候，他才找準了自己的位置。伍德拉夫迅即開展一系列可口可樂的拓展工作，他就是兩手，一是向歐洲拓展，二是把廣告作為主業(yè)。從此，可口可樂真正影響世界的行為開始了——精心制作的，帶有時代精神的特色廣告。
伍德拉夫，如果說坎德勒把可口可樂商業(yè)化，那么伍德拉夫就把可口可樂推向了全世界
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伍德拉夫趕上了一個能以最省力方式拓展海外業(yè)務的機會——第二次世界大戰(zhàn)。美軍士兵扛著槍，把可口可樂帶向了他們所到的一切國家、城市、村鎮(zhèn)，可口可樂甚至比坦克和機槍更具征服力，可謂所向披靡，即便連納粹的宣傳機器也不得不承認——美國人對于世界沒有什么貢獻，除了口香糖和可口可樂。
可口可樂與軍隊的合作，可能是人類歷史上空前絕后的。美軍從上到下，從艾森豪威爾，到普通士兵，都堅定不移地為可口可樂保駕護航，甚至于你可以少運槍彈，也不能少運可口可樂——只有可口可樂，能為異國他鄉(xiāng)賣命的士兵們帶去真正的家鄉(xiāng)口味，帶去真正的精神慰藉。可口可樂甚至在軍隊派出技術觀察員，這些觀察員負責發(fā)起并監(jiān)督各占領區(qū)的可口可樂業(yè)務，他們在軍隊的軍銜，與可口可樂公司的薪資等級直接掛鉤。
可口可樂在二戰(zhàn)中是軍需品，也隨著美國大兵的步伐走遍世界
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可口可樂甚至得到了蘇聯紅軍的認同。艾森豪威爾把可口可樂作為禮物送給了朱可夫，朱可夫立刻喜歡上了這種可怕的飲料，并要求能否把瓶子做成符合蘇聯價值觀的樣子。可口可樂立刻制作了一批專供朱可夫等人的白瓶可樂，瓶蓋上印了紅色的五角星——商業(yè)精神哪！哪有那么多的冷戰(zhàn)思維，左右思維。
蘇聯時期的可樂
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更加有趣的是，遠在二戰(zhàn)之前，可口可樂在德國就已經遍地開花，可口可樂在德國的總裁是馬克思·基思，這也是一個在統(tǒng)治才能上可與伍德拉夫比肩的人物，他一手把可口可樂業(yè)務在德國做大。
據說希特勒也喜歡在看電影時喝可口可樂，他的繼任者戈林則更是公開支持可口可樂——德國人認為可口可樂是德國產品?！幸粋€笑話是，一批德國技術戰(zhàn)俘被押往美國，一路悲傷不已，登陸美國后，看到建筑上可口可樂的廣告，立刻就開心不已——原來美國也有可口可樂！二戰(zhàn)開始后，可口可樂一度受到納粹的管控限制，但基思竭力促使業(yè)務不中斷，為此他不得不重新研發(fā)新的飲料產品，在德國化學家的精心調配下，一種新型果味碳酸飲料應運而生，而且也借助戰(zhàn)爭的能量傳播到整個歐洲——芬達。
可口可樂與納粹德國合作，可能是可樂歷史上一個無法擺脫的污點陰影，可樂同樣在納粹德國軍隊中受到歡迎
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戰(zhàn)后，基思為了鞏固自己在歐洲可口可樂業(yè)務中的地位，將芬達獻給了可口可樂，伍德拉夫對此沒有反對。
伍德拉夫從來不看書，即便連工作報告，也嚴格要求不得超過兩頁。但他的思考卻從來沒有中斷，他不斷地在聽取各類匯報，做出決斷，新設的分廠，新設的瓶裝廠，當地政府民眾關系，新的廣告式樣和思路，他把可口可樂的廣告語，當做對一個時代的精神闡釋——他的確也做到了。
伍德拉夫時期可口可樂廣告制作的巔峰，個人認為，可能就是對圣誕老人的定型。在二戰(zhàn)之前的四十年代初期，圣誕老人其實有很多種形象，歐洲的圣誕老人是又高又瘦的，還有直接就是個小精靈的，服飾則從綠色、紫色到紅色不等。可口可樂在四十年代初期，把圣誕老人定位為穿一身可口可樂紅的白胡子胖老頭，這最終成為統(tǒng)一的圣誕老人形象。
借助戰(zhàn)爭，他與艾森豪威爾建立了深厚的友誼，成為了艾克后來競選總統(tǒng)的主要支持者。在二戰(zhàn)期間，乃至到五十年代，可口可樂在美國可以做到說一不二，沒有任何負面消息。伍德拉夫與艾克開始，到肯尼迪，到尼克松，到約翰遜，連續(xù)四任美國總統(tǒng)，都有極深的往來關系。
約翰遜總統(tǒng)在路過亞特蘭大時，居然都會叫住正在街頭做廣告宣傳的可口可樂經理，說，替我向你們的伍德拉夫問好！可口可樂正是在伍德拉夫治下，形成了一套秘不外宣的政府交易體系，這套體系在保羅·奧斯丁時代發(fā)揮得淋漓盡致——可口可樂在全世界的分公司，就是美國政客的情報和導覽機構，可口可樂的廣告團隊，就是美國各州長和總統(tǒng)們的媒體策劃。到了卡特總統(tǒng)這一屆，至少六名可口可樂員工在政府擔任部長級高官。四任美國總統(tǒng)，都把伍德拉夫這位從不讀書的職業(yè)經理人，作為重要的參謀。
伍德拉夫于65歲那年正式退休，之后，他實際仍然執(zhí)掌權柄，他之后的三位總裁，包括至今再無人超越的郭思達，也都是經他手選定。
另一個有趣的關系就是百事可樂。其實百事可樂的發(fā)明并不晚，大概在十九世紀末期就已經問世。但百事可樂并沒有遇到一個阿薩·坎德勒這樣的人物，所以一直經營不善。歷史上三次要出售給可口可樂，都被拒。直到其第二任老總古思，天才般地想到了從瓶子上下手——為什么不突破可樂的容量限制，他只賣6盎司的，我應該賣13盎司的。突然之間就爆發(fā)了，百事可樂受到低收入的勞工階層的歡迎，銷售量終于上去了。
第三任老總沃爾特·馬克，則應該是百事可樂歷史上的伍德拉夫。差異化營銷，精準定位，成為馬克拉動百事可樂逐步上升至可與可口可樂分庭抗禮的關鍵策略，也成為教科書上的教條。也正是在馬克手上，伍德拉夫看到了百事可樂的力量，這位從不認栽的強人，居然邀請馬克來一起午餐，并直接提出雙方和解。由此，百事可樂完全可與可口可樂正當競爭了。
很多人認為伍德拉夫認慫，而實際上，從后來的情況看，百事可樂的崛起，也帶動了可口可樂的銷售水漲船高。這種競爭態(tài)勢是非常有意思的。
伍德拉夫選擇的總裁繼任者郭思達，應該算得上是最后一個能稱得上“有一個算一個”地位的領導人了。從郭思達開始，作為世界級大型企業(yè)的可口可樂標志性地走上了專業(yè)化管理道路——郭思達本人就是技術部門出身，他之后的艾弗斯特是財務出身，達夫特也是技術出身。也是從郭思達開始，可口可樂作為一個百年企業(yè)開始面臨了一系列空前的挑戰(zhàn)——反肥胖健康運動、工會運動、環(huán)保運動等等，幾乎每一個潮流都把可口可樂作為大敵。可口可樂就像一個大象的屁股，無論你朝哪扔石頭，都能打到它。不能說郭思達他們不如伍德拉夫，坎德勒等人，應該說這是一個傳統(tǒng)企業(yè)帝國面臨的必然挑戰(zhàn)。
就我看來，郭思達的精明之處，在于他把可口可樂從產品提升到了精神和信仰層面。他認識到，其實可口可樂早已與當年的神秘配方飲品脫鉤了，產品層面基本上沒有獨特性，真正的財富和價值，就是百年來的可口可樂品牌，以及這個品牌在傳播過程中，由企業(yè)領導人、顧客、政客們逐步賦予它的一些觀念——平等、自由、熱情、善良，他認為要依托可口可樂產品本身，以及生產線和產業(yè)鏈，把可口可樂作為一種精神價值和信仰來傳播，從傳播中受益。于是，著名的“全球化思維，本土化經營”提出來了。包括郭思達之后的艾弗斯特、達夫特，都沿著這條路走了下去，到達夫特乃至現在，可口可樂甚至于開始與本土文化相結合。參與慈善，開發(fā)救濟，創(chuàng)造就業(yè)，開辦教育等等。
可口可樂開創(chuàng)的商業(yè)廣告道路，也一直隨著可口可樂對廣告的改進而演化發(fā)展——從產品宣傳，到對使用產品的人群的宣傳，再到對社會現象的詮釋，到對普世價值的詮釋。最終可口可樂變成了一個通過為人類提供最好的飲用水，創(chuàng)造價值和善良的企業(yè)。
郭思達也開創(chuàng)了多元化經營的局面，如收購哥倫比亞電影公司，收購一系列餐飲企業(yè)等等，當然也在他的治理期內，逐步否定了之前的多元化決策——夯實軟飲料主業(yè)依然是戰(zhàn)略支柱。郭思達犯過很嚴重的錯誤——改變可口可樂的味道，以期與百事可樂一爭高下，當然糾正得很快——這可能是可口可樂最后一次試圖從技術上確立霸主地位的嘗試。由于基于財務的多元化決策，可口可樂雖然沒有在多元化道路上走多遠，但卻因為多元化而大賺其錢——不論是在八十年代的滯漲時期，還是在98年金融危機，08年金融危機期間，可口可樂不僅以相對穩(wěn)定的股價，且以巨量的現金儲備穩(wěn)坐釣魚臺。
二戰(zhàn)時期在中國的廣告
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從郭思達開始，由于總是樹大招風，經常性地被置于敵對輿論的風口，因此可口可樂也逐漸摸索出一套公關體系，充分利用政府游說、慈善事業(yè)、鋪天蓋地的廣告、訴訟，堅決地捍衛(wèi)自身權益。這部傳記里也客觀地描述了一些可口可樂如何對待和處置第三世界國家工會領導的事情——不得不說，本土化經營這句話，通常人們只理解了其中的一半，另一半內容就是，利用本土的手段來化解本土的矛盾——平等、自由這些概念也要本土化。
可口可樂成長的歷程，除了那些人所皆知的，說了等于白說的管理經驗以外，涉及到一個百年企業(yè)經營內核的事，那就是一種被有效的企業(yè)治理機制傳承下來的價值觀念，或者說產品精神?？煽诳蓸放c大多數公司一樣，都有大公司毛病，有權力斗爭，有內訌，這都不可避免。但一個能持續(xù)經營百年以上的企業(yè)，一定是因為其精神理念被一個治理機制有效傳遞下來了。這種有效傳遞，在可口可樂主要體現為，每到一個關鍵時刻，總有深諳可口可樂經營方式和老價值觀的董事、公司高管站出來調整方向，調整方向的手段，或者是裁員，或者是解除CEO職務，或者是果斷放棄某個戰(zhàn)略部署。這才是企業(yè)能走到百年以上的真正原因，而不是教科書上那些人所皆知的正確答案。
那么，是什么構成了這種治理機制？遺憾地說，沒有標準做法。可口可樂能走到今天，完全取決于它前90年三代強悍而偉大的領導人——把可口可樂鍛造成公眾公司的阿薩·坎德勒，把可口可樂推向全球的羅伯特·伍德拉夫，以及把可口可樂提升為價值創(chuàng)造者的郭思達，這三個領導人身體力行地成為可口可樂人，終身對可口可樂保持堅定信仰，把這種熱愛傳遞給所有員工，以致在董事會以下各管理層，都留下了這種基因種子，在該發(fā)生作用的時候，生根發(fā)芽。
