文：王老師（zhhczx002）

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導(dǎo)讀：

一家中小企業(yè)實施績效考核快半年了，剛開始下面的店長還很努力，大概2個月后，工作狀態(tài)就越來越不好，執(zhí)行力也變差了，公司下達的政策和要求，總是執(zhí)行不到位。

這家企業(yè)對店長的主要考核如下：

店長的工資=底薪+提成+績效工資

• 考核的具體操作：

底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做績效工資，如： “底薪+提成”＝2萬元，就會有6000元拿來做績效工資，然后按占不同比例分解到八個指標上，企業(yè)每月對每個指標都會提出相對應(yīng)的目標，最后根據(jù)目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！

這種考核方式屬于傳統(tǒng)的考核方式，員工普遍反感，有多少中小企業(yè)都是在這樣考核員工的？答案已經(jīng)不重要，重要的是這樣考核給企業(yè)和員工帶來了什么？看起來是對的，其實掉入了考核的陷阱，這也是很多企業(yè)考核失敗的原因：企業(yè)和員工不能達成統(tǒng)一的共贏！企業(yè)希望考核，員工卻反對考核，最后績效考核宣告失??！

【案例分析】

一、難道企業(yè)就不能做績效考核嗎？

首先，作為企業(yè)來講肯定要實行績效考核，考核本身是沒有錯的，對于員工來說應(yīng)該最關(guān)注考核的工作！但關(guān)鍵的問題企業(yè)是不能只有考核思維，如果只有考核的思維，企業(yè)就像是在打劫員工，原本是員工自己努力創(chuàng)造的收入，卻要被強迫貢獻出一部分歸還企業(yè)，長久以往，員工無力反抗，只好消極抵觸或怠工。此時，員工和企業(yè)就像是地主和農(nóng)民的關(guān)系，員工怎么可能積極主動去執(zhí)行好工作？

二、目標與薪酬拉掛鉤，是企業(yè)和員工矛盾的開始

案例中這家企業(yè)的考核方式，企業(yè)每個月都會根據(jù)去年同比及市場現(xiàn)狀，定出較高目標讓員工去沖刺，做不到目標，員工的工資就會被扣。因此，企業(yè)和員工每月都為了定多少目標而產(chǎn)生大量的矛盾，員工希望目標越低越好，企業(yè)希望目標越高越好，這樣的情況下，企業(yè)和員工就是敵對的關(guān)系，員工怎么可能會對企業(yè)有歸屬感？如果利益都不能趨同，何來統(tǒng)一的思維和行為？

三、員工要的是激勵，不是考核

考核本身是不符合人性，考核是企業(yè)需要的！何為人性：“員工追求高收入就像企業(yè)追求高利潤一樣，員工希望多勞多得，就像企業(yè)希望投資了就得有回報是一樣的！”員工要的不是考核，要的是激勵！

如何將考核和激勵融合在一起？需要改變思維，不要再天天盯著員工的問題，而是想著如何讓員工可以拿到更高的收入？如何做到員工收入越高代表著企業(yè)的利潤也越高，這樣的高工資才是企業(yè)最低的成本，因為員工的潛能被充分挖掘，同時也不怕人才流失，更不怕招不到人！

【相關(guān)建議】

企業(yè)可以有考核指標，但不能只有考核思維！建議正在做“KPI考核”的企業(yè)，在每一個考核指標上找到平衡點，在這個平衡點上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老板越開心，因為企業(yè)的利潤也越高！

當員工和企業(yè)的利益趨同時，思維和行動也就自動實現(xiàn)統(tǒng)一。制度也不怕沒人執(zhí)行，管理干部會為了自己的利益，主動尋找企業(yè)的問題，并建立制度進行有效管控！因為企業(yè)效益越好，員工的收入就越高，只有這樣，員工才能可能自動自發(fā)！

推薦薪酬全績效（KSF）——基于人本增值的加薪方案

既要讓員工愿意為加薪拼命干，企業(yè)又能有更好的收益，這是一種藝術(shù)，也是一門技術(shù)。

• 一切不以增加員工收入的績效考核都是在耍流氓。
• 一切只談感情、文化、責任不談錢的都是在耍流氓。

薪酬全績效模式設(shè)計理念：將員工的薪酬和他的價值進行密切的融合，引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與績效激勵相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過目標、計劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實現(xiàn)員工如何為自己做到。

KSF薪酬全績效設(shè)計的具體操作：

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

2、每個K指標從數(shù)據(jù)分析找到平衡點；

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即有壓力；

4、每一個K指標：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；

6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

今天跟大家分享一種外貿(mào)業(yè)務(wù)人員薪酬等級體系設(shè)計操作方式，行業(yè)差異自己變通參考對照調(diào)整！如有什么意見，也歡迎及時評論交流。

ksf薪酬全績效案例模板：

有一養(yǎng)生店店長的工資是5000元，但經(jīng)常卻抱怨收入低，缺乏增長的空間，工作狀態(tài)也差，于是我給他的店長做了薪酬的變革：

首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，并把他分攤到6-8個指標，注意，這不是KPI，員工只要達到了平衡點（年度平均數(shù)據(jù)），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發(fā)一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！

在平衡點的基礎(chǔ)上：

1. 營業(yè)收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發(fā)50元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發(fā)6元；
3. 人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎勵50，每少400，少發(fā)25元；
4. 培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發(fā)25元。
5. ...

經(jīng)過兩個月的運行，門店各項指標都改善了，店長工資也增長到了7500+...

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

全國最實用、快效、前沿獨創(chuàng)“KSF薪酬全績效模式 ”如何系統(tǒng)操作設(shè)計？可以加作者為好友。我將發(fā)這個模式設(shè)計【內(nèi)部學(xué)習視頻】與你分享學(xué)習??！

同時能和小編保持及時交流！小編朋友圈分享，有更多資訊、干貨學(xué)習哦！！

KSF的主要設(shè)計原理是：結(jié)果導(dǎo)向、數(shù)據(jù)說話、價值分割、薪酬分塊。

• 根據(jù)”結(jié)果導(dǎo)向、數(shù)據(jù)說話、效果付費的原則，給中高層員工找到對應(yīng)的價值和結(jié)果，薪酬與績效進行交易；

KSF方案設(shè)六個步

以下六個步驟：下面會對其模式具體設(shè)計有個更詳細的剖析分享。

• 第一步：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？

• 第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）

有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時間等。

• 第三步：指標與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應(yīng)的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

• 第四步：分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？

• 第五步：選定平衡點

企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。

• 第六步：測算、套算

選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。對于關(guān)鍵的指標，占比要高一些。

模板

KSF方案設(shè)計詳細操作步驟：

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

2、每個K指標從數(shù)據(jù)分析找到平衡點；

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即有壓力；

4、每一個K指標：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；

6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

操作設(shè)計流程中，第２點，KSF如何選定平衡點？

（這個是本模式設(shè)計最核心難點，這個也是最近很多企業(yè)老板加到我微信問到最多疑問點：掌握這個基本就掌握這個設(shè)計的60%了）

平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業(yè)的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產(chǎn)值+價值！

1、盈虧平衡點。

也稱“保本點”，對于剛創(chuàng)辦的企業(yè)、處于虧損期的企業(yè)比較有用。

2、歷史均值。

全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對于快速發(fā)展的企業(yè)，可能并不會參考全年的均值，而是看最近一個周期的均值，即參照期均值。

3、共識點。

即企業(yè)與員工達成共識的支點。常用于歷史數(shù)據(jù)不完整、不準確的情形，也適用于以前沒有要求、不需要數(shù)據(jù)支持、依靠經(jīng)驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓(xùn)課時數(shù)、工作制度每月完成個數(shù)、小微企業(yè)員工流失人數(shù)等。

4、保守預(yù)算。

由于可參考數(shù)據(jù)不全或新業(yè)務(wù)存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預(yù)算。同時很多企業(yè)喜歡做大預(yù)算、做高目標（樂觀預(yù)算）。不同的是，保守預(yù)算強調(diào)正常情況下的可實現(xiàn)性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預(yù)計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更愿意接受800萬的銷售目標。

5、同期可比值。

通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。

在KSF設(shè)計中，對歷史數(shù)據(jù)有特別的分析方向：

• 1、最高點：找到該數(shù)據(jù)在當年的最高點。
• 2、最低點：找到該數(shù)據(jù)在當年的最低點。
• 3、平均值：對同一組數(shù)據(jù)做出平均計算。在平均時，可以全年平均，也可以按淡、旺季平均，還可以不斷細分數(shù)據(jù)進行平均。以便找到更有價值的數(shù)據(jù)點。
• 4、集中性、周期性、特殊性：
• 1）找到數(shù)據(jù)發(fā)生的一些規(guī)律，并分析這些規(guī)律背后的原因。2）大多數(shù)都會有經(jīng)營的淡旺季。3）由于受天氣或氣候、風俗習慣等影響，一年當中有少數(shù)時間的經(jīng)營特別淡或特別旺，企業(yè)可能會放長假或中止經(jīng)營。

數(shù)據(jù)分析其實也是一門不小的技術(shù)，有時由于分析不當或數(shù)據(jù)不全，反而影響自己的判斷。

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KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

本文講述的KSF薪酬全績效模式，在《績效核能》一書中有系統(tǒng)研究和表述，書內(nèi)附數(shù)十個行業(yè)案例，并附送獨家配套視頻學(xué)習資料，前100名贈送咨詢師線上輔導(dǎo)一小時服務(wù)，更有機會和本書作者面對面交流。

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