正文字?jǐn)?shù)：2500字
高管如何提升“戰(zhàn)略共謀能力”？
方法有很多。本文談?wù)勅椣鄬θ菀撞扇⌒袆硬⒖焖偃〉贸尚У挠?xùn)練。
訓(xùn)練1
致力于為戰(zhàn)略共謀輸入洞見
從“被動映射”到“創(chuàng)造影響”
高管在戰(zhàn)略共謀時，不能做“吃瓜群眾”，而要提供有效信息，要基于行業(yè)理解，輸出洞見貢獻于戰(zhàn)略。
什么是“信息”，什么是“洞見”？回答這個問題，可以借用下面這張圖。它很好的揭示了一個人如何通過有質(zhì)量的思考，從對現(xiàn)實世界的“被動映射”升級為“創(chuàng)造影響”。
最開始，我們收集到的只是原始的、未經(jīng)過加工的“data/數(shù)據(jù)”。
當(dāng)我們按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進行分類之后，才能加工為“information/信息”。
然后我們可以“連連看”，找到某些數(shù)據(jù)和信息的聯(lián)系，這就形成了“knowledge/知識”。
如果我們還能再進一步“劃重點”，就能夠形成所謂的“insight/洞見”。
我們再進一步努力“找主線”，就形成了“wisdom/智慧”。
最后要敢于不平衡使用資源，在關(guān)鍵點上發(fā)力，通過主線，高杠桿形成“impact/影響”。
除了幫助我們更好的理解什么是“信息”，什么是“洞見”，這張圖背后的指導(dǎo)原則也值得我們深思：大處著眼，小處著手，以點帶面。
有質(zhì)量的戰(zhàn)略共謀，需要以全局視角和系統(tǒng)思考為基礎(chǔ)。一談到全局視角和系統(tǒng)思考，容易讓人誤以為要“想得全”。全局視角和系統(tǒng)思考的目的并不是“想得全”，而是要大處著眼、小處作手、以點帶面。
高管們可以借鑒上面的這個結(jié)構(gòu)，刻意訓(xùn)練，不斷提高自己在戰(zhàn)略會議上的發(fā)言水平和輸入質(zhì)量。比如，從“提供原始數(shù)據(jù)”的發(fā)言，努力進階到基于數(shù)據(jù)的分類匯總發(fā)言；再努力找到數(shù)據(jù)和信息之間的聯(lián)系，發(fā)言條分縷析，甚至能夠在千絲萬縷中找到關(guān)鍵點，重點說明；再進一步，在講述復(fù)雜事件和關(guān)鍵要點的時候，層次遞進……
此外，還有一點重要提醒，進行戰(zhàn)略共謀，要以“外部適應(yīng)性”牽引。因為，沒有外部適應(yīng)性牽引，戰(zhàn)略共謀就會淪為內(nèi)部游戲。如果缺乏行業(yè)和市場的洞察，我們的戰(zhàn)略共謀就是自娛自樂。如果缺少危機感和對勝利的渴望，外部的調(diào)研和分析很容易變成自我表揚。只有以“外部適應(yīng)性”為牽引的戰(zhàn)略共謀，才能比競爭對手看得早，看得深。
訓(xùn)練2
刻意練習(xí)表達句式
區(qū)分溝通類型，進行有效對話
參與者的對話能力是戰(zhàn)略共謀的重要保障。
有效的對話，不是菜市場的討價還價，不是“兩小兒辯日”，不是證明“我對你錯”。
好的對話，要有助于對話者更充分地掌握復(fù)雜的信息，幫助對話者了解事情的真相、問題的全貌以及每個人的想法，從而讓好的觀點和決策涌現(xiàn)。
有時候，一場高大上的戰(zhàn)略共謀會，甚至?xí)霸陉帨侠锓保灰驗楦吖軅儨贤ū磉_的基本技巧“意外拋錨”——不經(jīng)意的“混合型”表達方式。
“混合型”的表達方式會嚴(yán)重過載信息，讓聽者不知道說者是想表達“感覺/感受”，還是想分享“信息/事實”，還是想提供“分析/結(jié)論”，還是想給出“行動建議”。
這方面，不需要什么高技術(shù)含量的解決方案。我們建議高管團隊采用“自信主張”+“積極探尋”的句式進行對話，在對話的時候，要明確聲明自己的溝通類型，盡量避免“混合型”表達。
以下是可以借鑒的句式，簡單易行，可供參考。
“自信主張”句式示例：
我的感受是……
我的觀點是……
我觀察到的事實或數(shù)據(jù)是……
我是這樣得出我的觀點的……
我建議的決策和行動是……
“積極探尋”句式示例：
我想澄清一下，你剛才說的是……意思嗎？
你有相反的事實或數(shù)據(jù)或不同結(jié)論嗎？
讓我們一起來看看我們的結(jié)論為什么不同？
你能說說你得出這個結(jié)論的依據(jù)或數(shù)據(jù)或邏輯嗎？
訓(xùn)練3
遵循團隊選定的討論框架
以提高協(xié)同效率，避免集體智商速降
如果在一家相對成熟的、歷史較久的企業(yè)，討論戰(zhàn)略問題時，高管團隊往往會有統(tǒng)一的討論框架，這個東西就像空氣一樣，已經(jīng)不覺得要珍惜了。
但是，對于很多成長中的民營企業(yè)，尤其是初創(chuàng)期企業(yè)，高管團隊在談戰(zhàn)略這類復(fù)雜問題的時候，每次談都和第一次談一樣。
這個問題不是小事，很多高管團隊的“集體智商速降之謎”，就在于缺乏共同的討論框架，或者說不遵循共同的討論框架。
只有經(jīng)歷過開會開到懷疑人生的高管，才會體會和理解共同的討論框架的重要性。
不少高管團隊在談戰(zhàn)略復(fù)雜問題的時候，沒法愉快高效的進行，其中一個很重要的原因是不同的人下意識的思考角度、表達習(xí)慣是非常不一樣的，給大家舉幾個例子：
有些人習(xí)慣用“顯微鏡”盯著眼前的問題，而有些人喜歡用“望遠(yuǎn)鏡”站在未來看今天，以終為始的談問題；
有些人還在提供信息、說具體的情況，有些人已經(jīng)急不可耐的進行分析和評判，而有些人已經(jīng)直接跳到了給出行動建議和方案；
有些人在思考問題的時候，特別注重內(nèi)部整合、內(nèi)部和諧，而其他人可能特別注重外部適應(yīng)性，外部的競爭性；
如果業(yè)績不理想，有些人馬上想到的是人不行，有些人的判斷是團隊沒有“首戰(zhàn)選我，選我必勝”的氣質(zhì)，還有人會說“別扯別的，其實就是激勵沒有給到位”；
……
不可否認(rèn)，這些思路和角度都有價值，但是如果每個人都固守自己下意識的思考角度和表達習(xí)慣，高管團隊是無法高效討論一些相對復(fù)雜的問題的，甚至?xí)吮舜说暮蜌狻?/p>
于是我們經(jīng)?？吹揭蝗褐巧?30的高管在討論這些復(fù)雜問題的時候，集體智商可能瞬間降到90，因為每個人都站在自己的立場上追求自己個人的“最優(yōu)解”，卻讓這個團隊沒有了整體的“及格解”。
這個問題怎么破？我們的建議是，高管團隊要引入有質(zhì)量的思維框架或者討論結(jié)構(gòu)，并在戰(zhàn)略共謀討論時集體遵循。
我們在陪練客戶企業(yè)高管團隊進行“戰(zhàn)略-組織協(xié)同”討論的時候，就會引入V模型作為共同的思維框架，基于這個共同思維框架，還有一個六步法討論流程。
這個共同思維框架以及討論流程有助于我們在討論“戰(zhàn)略-組織協(xié)同”時，既能從過去的問題出發(fā)（S1-S3步），又可以考慮未來的戰(zhàn)略需求（S4-S6步）；能讓我們在探討問題的時候，找到結(jié)構(gòu)性/系統(tǒng)性原因，而不是停留在“都是人的問題”這個淺顯的層次；能讓我們的討論有步驟感，讓討論有序進行，讓高管節(jié)奏同步。
總結(jié)一下：提升“戰(zhàn)略共謀能力”，可以從三項相對容易采取行動并快速取得效果的訓(xùn)練入手：
致力于為戰(zhàn)略共謀輸入洞見，從“被動映射”到“創(chuàng)造影響”。
刻意練習(xí)表達句式，區(qū)分溝通類型，進行有效對話。
遵循團隊選定的討論框架，以提高協(xié)同效率，避免集體智商速降。
首席組織官
責(zé)編：大圣 ｜ 插圖：小白
