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分享嘉賓：姚瓊，OKR敏捷績效管理創(chuàng)始人，人力資源績效管理專家，姚瓊工作室創(chuàng)始人。
筆記達(dá)人 | 歸一
輪值主編 | 智勇 責(zé)編&值班編輯 | 金木研
第 6729 篇深度好文：5793 字 | 15 分鐘閱讀
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筆記君說：
當(dāng)下，企業(yè)如何用好OKR和KPI？
一、現(xiàn)狀
自2020年新冠肺炎疫情隔離期間，越來越多的人和企業(yè)學(xué)習(xí)OKR，這讓OKR從陌生階段到學(xué)習(xí)，再到應(yīng)用階段的轉(zhuǎn)變。
現(xiàn)在OKR進(jìn)入到比較成熟的階段，大家都有了一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。無論是互聯(lián)網(wǎng)公司，到金融行業(yè)，到現(xiàn)在的新能源行業(yè)，創(chuàng)業(yè)公司等，都在積極推行OKR。
OKR在中國企業(yè)還屬于新的管理工具，而KPI推行已久。
OKR屬于目標(biāo)管理，KPI屬于績效考核管理，兩者在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中都需要。
無論是哪種工具和方法論的管理，無論是如何使用，掌握精髓才是最重要。
當(dāng)企業(yè)在全方位推行OKR的時(shí)候，有些公司推行得很好，有些公司推行比較弱，有些企業(yè)在使用OKR工具時(shí)，會(huì)出現(xiàn)兩種錯(cuò)誤的情況。
第一種是把OKR直接當(dāng)做績效考核工具。
第二種情況是把OKR和KPI完全割裂。
但OKR這個(gè)工具在國內(nèi)推行還比較新，在推廣中是需要不斷迭代和持續(xù)改善的過程。在推動(dòng)過程里，有些企業(yè)推不下去的原因有五點(diǎn)。
第一，自學(xué)后依葫蘆畫瓢。
有些企業(yè)通過自學(xué)看書，學(xué)會(huì)了一些O和KR的寫法，有了一些理論知識(shí)，于是開始閉門造車，依葫蘆畫瓢進(jìn)行強(qiáng)推。結(jié)果半年過后，再也推不下去了。
第二，缺少企業(yè)一把手推動(dòng)。
有些企業(yè)把OKR推動(dòng)交給HR或績效專員來做，一把手卻不參與。這種沒有一把手的推動(dòng)，下面員工是無法執(zhí)行下去的。
比如，著名房地產(chǎn)公司旭輝集團(tuán)，它是一家傳統(tǒng)的企業(yè)，在面臨轉(zhuǎn)型變革推廣OKR時(shí)，董事長和總經(jīng)理兩位領(lǐng)導(dǎo)以身作則，身體力行，每次學(xué)習(xí)OKR的課都是坐第一排，OKR作業(yè)第一個(gè)交。像這種一把手積極參與的態(tài)度，推廣OKR才能推行才能堅(jiān)持與推動(dòng)成功。
第三，一把手重視，最終做成形式主義的推動(dòng)。
形式主義，就是只負(fù)責(zé)交OKR表格或卡片，打完分就沒有后續(xù)工作了。
這樣的OKR形式主義，不把OKR和日常管理工作結(jié)合，不和業(yè)績反饋結(jié)合，也不和員工的輔導(dǎo)和賦能結(jié)合，只有形沒有神，把OKR做成了KPI，肯定會(huì)失敗。
第四，是企業(yè)推行OKR的目的，沒有和員工宣傳到位。
當(dāng)OKR推到員工層面，企業(yè)沒有和員工說清楚，思想工作又沒有做好時(shí)，員工誤以為這又是一個(gè)考核工具，產(chǎn)生防備心理，消極對(duì)待，導(dǎo)致推不下去。
第五，企業(yè)推行很認(rèn)真推行，但OKR和KPI2套工作重復(fù)繁瑣。
有些公司推行時(shí)很認(rèn)真，既有KPI也推行OKR，既有KPI報(bào)告、會(huì)議，又有OKR報(bào)告、會(huì)議等。但這兩項(xiàng)工作是重復(fù)的，造成工作量太大，推不下去。
推行OKR的關(guān)鍵是一個(gè)人意識(shí)的轉(zhuǎn)變，他要擁抱變革，擁抱變化。
二、OKR和KPI，該如何選？
無論是KPI，還是OKR，它屬于兩種不同的管理工具，KPI工具側(cè)重考核，OKR工具側(cè)重過程管理、自我驅(qū)動(dòng)。
它們各有優(yōu)點(diǎn)，也有局限性。
KPI的痛點(diǎn)是比較固化、僵化，它適合在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境里進(jìn)行確定和重復(fù)性量化工作的KPI計(jì)算。
比如，1月1號(hào)設(shè)置四個(gè)業(yè)務(wù)KPI，在一切不變的情況下，12月31號(hào)就可以將分?jǐn)?shù)計(jì)算出來。
當(dāng)環(huán)境變化太大，這種固化的KPI模式就不太適合不斷變化的環(huán)境。
KPI除了不適應(yīng)變化的環(huán)境，還不適應(yīng)探索新業(yè)務(wù)的企業(yè)，新業(yè)務(wù)可能是第一個(gè)發(fā)展起來，與老業(yè)務(wù)相比，它沒有指標(biāo)、沒有經(jīng)驗(yàn)可對(duì)比，只能摸著石頭過河，這時(shí)候的沒有確定性KPI可以量化，指標(biāo)無法發(fā)揮作用。
即使一家企業(yè)已經(jīng)在使用KPI，也可以將KPI融入OKR進(jìn)行迭代優(yōu)化。
比如，伊利集團(tuán)在推行KPI上已經(jīng)很成熟，近期將OKR和KPI結(jié)合使用，把OKR放在創(chuàng)新中心、研發(fā)中心等團(tuán)隊(duì)中推行，用OKR去打破KPI的一些固化，進(jìn)行突破創(chuàng)新與前瞻探索。
OKR是透明的，人人看得見，也可以稱為視覺化目標(biāo)管理工具。
不僅能讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都清晰別人的目標(biāo)，同時(shí)也能給予個(gè)人一定的挑戰(zhàn)壓力，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部產(chǎn)生良性競(jìng)爭，促使團(tuán)隊(duì)成員不斷努力，不斷優(yōu)秀。
OKR具有挑戰(zhàn)性，不具備考核功能。但這也意味著讓大家放下枷鎖，更大化激發(fā)個(gè)人的潛能。
KPI與OKR之間既可以互通（相互打通），又可以互補(bǔ)。
比如，如果是銷售團(tuán)隊(duì)，可以把銷售額放到OKR里進(jìn)行突破，可以將KPI的系數(shù)乘以1.5倍放到OKR里進(jìn)行創(chuàng)新。這叫互通。
但還有很多工作是考核無法觸達(dá)的，比如創(chuàng)新、項(xiàng)目，還有團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人員成長等，但OKR可以做到覆蓋，它可以彌補(bǔ)KPI在挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性上的不足。這叫互補(bǔ)。
華為將KPI和OKR的組合稱為華為目標(biāo)管理法，京東稱為Big Boss（大老板）工作法，360公司稱之為360工作法，這都是把KPI和OKR整合成一個(gè)公司內(nèi)部創(chuàng)新的目標(biāo)管理方式。
所以取什么名字不重要，重要的是目標(biāo)設(shè)定符合動(dòng)態(tài)的、透明的、有挑戰(zhàn)、有創(chuàng)新的的原則。
每種管理工具都有優(yōu)點(diǎn)和局限性，但能夠在互通或互補(bǔ)中優(yōu)化，就是適合大家使用好的工具。
OKR不是考核工具，它不具備績效考核功能。KPI是考核工具，但很缺乏過程管理和激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力的功能。
OKR特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，KPI更重視個(gè)人做了什么。
比如，京東有非常強(qiáng)的KPI文化，他們實(shí)行季度KPI考核。后來在京東商城選了20多個(gè)試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)推行OKR。
首先他們提出了季度OKR和季度KPI的雙軌制。將季度OKR寫在Big Boss系統(tǒng)里，季度KPI寫在考核系統(tǒng)里，然后進(jìn)行過程匹配。KPI扮演考核角色，OKR扮演過程管理、自我激發(fā)、透明的角色。這種雙軌制也是一個(gè)很好的探索。
OKR雖然不是考核工具，但OKR也可以和考核制度結(jié)合進(jìn)行績效考核。比如字節(jié)跳動(dòng)，配合雙月OKR管理，采用半年360度考核法，但這種綜合評(píng)估的方法，比KPI的打分法對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的管理能力要求會(huì)更高。
關(guān)鍵KPI的分?jǐn)?shù)，不一定能真實(shí)反映出一個(gè)人的實(shí)際貢獻(xiàn)，也無法評(píng)價(jià)是否有創(chuàng)新等其他定性的貢獻(xiàn)。
三、OKR如何用？
有些企業(yè)將OKR和KPI完全分開使用，OKR要求不斷向前沖，KPI嚴(yán)格要求任務(wù)達(dá)成，導(dǎo)致公司出現(xiàn)兩邊倒現(xiàn)象。
那么，當(dāng)企業(yè)用了OKR之后，績效考核到底怎么做呢？
全球績效考核一直在迭代和更新中，首先作為公司管理者或HR，先弄清楚考核是考什么，考數(shù)字？是你的貢獻(xiàn)，還是團(tuán)隊(duì)協(xié)作等？
比如，微軟公司2014年開始已經(jīng)取消KPI，取消末位淘汰，取消強(qiáng)制分布，但績效管理中一定有領(lǐng)導(dǎo)的幫助，領(lǐng)導(dǎo)的信任；平時(shí)考核沒有了，季度加強(qiáng)過程管理與溝通，年底進(jìn)行考核。
創(chuàng)新的績效考核換了一種形式，不再斤斤計(jì)較個(gè)人KPI，更注重員工價(jià)值與貢獻(xiàn)。
OKR評(píng)價(jià)分和KPI考核分要脫鉤，絕對(duì)不能掛鉤（OKR不用來做績效考核，打分可以自評(píng)打分或自我評(píng)價(jià)，但不能線性計(jì)算到考核的分?jǐn)?shù)里）。
曾經(jīng)有一家公司將OKR評(píng)分和KPI考核分掛鉤，年底分獎(jiǎng)金，就會(huì)出現(xiàn)大家都給自己打滿分的情況，所以這個(gè)分?jǐn)?shù)是不用來計(jì)算獎(jiǎng)金的。
雖然OKR不決定考核，但能影響考核。
OKR作為一個(gè)過程管理，把員工的貢獻(xiàn)提煉出來，可以作為一個(gè)考核的參考依據(jù)。
比如，阿里的KPI考核里會(huì)對(duì)文化價(jià)值觀進(jìn)行考核。
KPI考核能力和態(tài)度，這些屬于主觀評(píng)價(jià)，OKR可以不考核員工的分?jǐn)?shù)，而是進(jìn)行多維度考核，比如考核員工全年度整體的的貢獻(xiàn)、創(chuàng)新點(diǎn)、協(xié)作等，用于補(bǔ)充KPI主觀評(píng)價(jià)的參考。
OKR是一個(gè)輔助的考核工具。你的OKR表現(xiàn)好，會(huì)影響管理者對(duì)你的評(píng)價(jià)。
比如，谷歌沒有KPI考核，但谷歌的管理者根據(jù)員工季度OKR的貢獻(xiàn)、成果等證據(jù)進(jìn)行年底360度考核評(píng)價(jià)等級(jí)打分。
當(dāng)兩個(gè)人完成的KPI一樣時(shí)，可以通過看OKR判斷誰更優(yōu)秀。
比如A員工的貢獻(xiàn)里，主動(dòng)做了很多事情，還做了一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，而B員工的貢獻(xiàn)什么都沒有，那么最后的結(jié)果是A員工比B員工優(yōu)秀。
① O和 KR分別是什么？
OKR中O一定是定性的，KR一定是具體的事件，要符合smart的關(guān)鍵結(jié)果。
比如，有一家公司人力資源部的OKR里有一個(gè)O是提高人才密度，為了提高人才密度，他們的KR可能需要四個(gè)事件支撐。
如果一個(gè)銷售員的銷售目標(biāo)是500萬，銷售的OKR中的O則可以是800萬，怎么做到800萬這個(gè)挑戰(zhàn)目標(biāo)呢，在KR中要羅列出來，比如完成銷售目標(biāo)的新路徑、方法、手段、措施等。
作為銷售的管理者，負(fù)責(zé)管理這個(gè)銷售員的完成過程，負(fù)責(zé)進(jìn)行橫向支持。
比如產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈支持等，不能讓銷售員唱獨(dú)角戲，需要協(xié)助銷售員打通各種支持通道。
OKR用得好，人會(huì)變得更加有挑戰(zhàn)，更愿意行動(dòng)。
② “O”是透明靈活
同時(shí)，OKR要以人為本，只有把員工的激情提上去，組織才有活力。
有些人認(rèn)為，OKR是透明的，但在一些高層管理的KR里，他會(huì)有一些保密的工作不適合向員工公開，這時(shí)候高層管理的KR怎么操作呢？
OKR透明的目的是互相協(xié)作，但是確實(shí)有商業(yè)機(jī)密的時(shí)候，是可以脫敏處理的。
公開的OKR，目的是引領(lǐng)對(duì)齊，讓大家朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。遇到需要脫敏的OKR，可以劃定公開范圍，比如在本部門成員內(nèi)公開，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)公開等。
也可以進(jìn)行脫敏數(shù)字處理，比如銷售額是100億，但這個(gè)數(shù)據(jù)不能公開，這時(shí)可以將目標(biāo)寫為達(dá)成100%銷售額。
OKR的透明是靈活的，支持一定的透明程度和范圍。它不需要把所有的目標(biāo)都寫上，但寫上去的目標(biāo)一定是正能量的，能夠激發(fā)大家共同進(jìn)步的信息。
③ KR是可以修改的
如果在推動(dòng)OKR的過程中，出現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目失敗了，它的KR還可以改嗎？
項(xiàng)目管理很重要的是過程管理。OKR負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目重點(diǎn)里程碑交付成果，而項(xiàng)目管理更側(cè)重每一個(gè)不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)交付不同的工作成果。
如果有項(xiàng)目失敗了，需要通過過程管理復(fù)盤失敗的原因，如果是制定的不合理，則可以修改KR。如果制定合理，是自己沒有做好，這時(shí)要調(diào)整的則是自己，比如執(zhí)行力。還有一種是做得很好，但是客觀情況發(fā)生了變化，比如客戶變了，我們也需要調(diào)整KR。
OKR是支持動(dòng)態(tài)調(diào)整的，但OKR寫得好不好，第一看齊領(lǐng)導(dǎo)，員工按照自己的經(jīng)驗(yàn)先寫，但O要與領(lǐng)導(dǎo)的KR對(duì)齊一致。第二通過共識(shí)會(huì)討論，大家把OKR展示出來，領(lǐng)導(dǎo)和同事點(diǎn)評(píng)，最后再根據(jù)提出的意見修改。
OKR在人才培養(yǎng)上，如何設(shè)定呢？
作為CEO，需要有組織能力提升與人才發(fā)展的需求，可以用平衡積分卡的四個(gè)框架進(jìn)行。
第一個(gè)是財(cái)務(wù)維度目標(biāo)，第二個(gè)是客戶維度，第三個(gè)是內(nèi)部運(yùn)營，第四個(gè)是組織與發(fā)展（側(cè)重人才發(fā)展、選育用留、招聘，培養(yǎng)等）。
作為業(yè)務(wù)主管，在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)OKR時(shí)，可以寫三個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，其中一個(gè)目標(biāo)我建議必須是人才發(fā)展。這樣業(yè)務(wù)主管才會(huì)逼迫自己關(guān)注人才，打造一支專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，開始與團(tuán)隊(duì)成員一對(duì)一談話，開始賦能，培訓(xùn)等。
作為人力資源總監(jiān)，人才發(fā)展可以根據(jù)公司戰(zhàn)略和人力資源的重點(diǎn)功能和流程寫。
第一，招聘要不要寫？比如招聘效率、招聘人才到崗，降低離職率等。
第二，教育培訓(xùn)要不要寫？比如人才的盤點(diǎn)，人才選用和勸留等。
第三，薪酬激勵(lì)方案要不要做？
HR的工作很多，但需要選根據(jù)戰(zhàn)略需要找出支持的重點(diǎn)內(nèi)容或者重點(diǎn)項(xiàng)目，當(dāng)然要推動(dòng)所有管理者配合人力資源部做好人才的工作。
① 領(lǐng)導(dǎo)和員工
以季度OKR為例，當(dāng)部門團(tuán)隊(duì)寫季度OKR的時(shí)候，先要考慮要不要做年度OKR？
如果以4月1號(hào)到6月30號(hào)作為一個(gè)季度，這時(shí)候需要看領(lǐng)導(dǎo)有沒有OKR，如果領(lǐng)導(dǎo)有，作為下屬要承接領(lǐng)導(dǎo)的一部分KR。
下屬的O，可以是認(rèn)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的KR，也可以是拆解領(lǐng)導(dǎo)的O。
一般來說，每個(gè)人的OKR是列三至四個(gè)，其中一至兩個(gè)是承接領(lǐng)導(dǎo)的，其他是關(guān)于自己具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
比如，領(lǐng)導(dǎo)的其中一個(gè)KR是加強(qiáng)人才密度，那么這個(gè)KR要作為你的O。領(lǐng)導(dǎo)的O是產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭力，技術(shù)人員的O可以拆解為技術(shù)創(chuàng)新，人力資源的O可以拆解為招聘牛人等。
寫出來的O，一定要鼓舞人心，要有突破性。比如，銷售額突破歷史新高、項(xiàng)目順利完成、技術(shù)全球領(lǐng)先等等。
配套1個(gè)O的四個(gè)KR，一定要符合smart原則，在什么時(shí)間，做什么事情，如何做，交付什么等一定要落地，因?yàn)镵R是指導(dǎo)你的日常行動(dòng)。
整體每個(gè)員工的OKR，第一是支撐領(lǐng)導(dǎo)，第二是指引下屬，第三是協(xié)助跨團(tuán)隊(duì)打通
團(tuán)隊(duì)的OKR可以頭腦風(fēng)暴共創(chuàng)，一起討論一起寫。當(dāng)每個(gè)人寫完后，再互相點(diǎn)評(píng)，互相學(xué)習(xí)，最后每個(gè)人進(jìn)行分享和修改。
當(dāng)一個(gè)季度OKR制定好后，需要認(rèn)認(rèn)真真地去執(zhí)行目標(biāo)。
沒有完美的OKR，只有迭代的OKR，不斷迭代，持續(xù)改善，持續(xù)進(jìn)步。
② 三個(gè)會(huì)
有時(shí)候OKR需要有儀式感，可以在“三中全會(huì)”中體現(xiàn)。
第一是共識(shí)會(huì)，在這個(gè)會(huì)上，每個(gè)人將寫好的OKR展示出來，讓大家一起討論，領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評(píng)，同事點(diǎn)評(píng)，專業(yè)老師點(diǎn)評(píng)等，使目標(biāo)達(dá)成一致。
比如美的推行OKR時(shí)，開展HR共識(shí)會(huì)，首先請(qǐng)人力資源總監(jiān)分享她的年度戰(zhàn)略級(jí)OKR，然后讓下屬理解，提問，和認(rèn)領(lǐng)分拆。
第二是洋蔥會(huì)，這是日常過程管理追蹤會(huì)，可以包括站會(huì)，周會(huì)、月會(huì)等，層層追蹤OKR的進(jìn)度完成情況。
第三是復(fù)盤會(huì)，季度末打完分后進(jìn)行復(fù)盤，清楚說明OKR的分?jǐn)?shù)是多少？為什么做得好？亮點(diǎn)在哪里？不足在哪里？下一階段打算怎么做？等。
“三中全會(huì)”讓OKR有儀式感，員工做事情就有儀式感，也可以輔助加一個(gè)慶功會(huì)。
四、總結(jié)
有些人聽OKR很興奮，寫OKR很興奮，但結(jié)果卻沒什么變化，這是只寫不用。
如果你寫了一個(gè)O，寫了四個(gè)KR，不管是工作，還是生活，寫出來后就要去做。
愛默生說過：有目標(biāo)，整個(gè)世界都會(huì)為你讓路。世界上最遙遠(yuǎn)的距離，是從說到想到到做到，只要開始行動(dòng)，每一天都有進(jìn)步，都有落地就對(duì)了。
追求人生OKR的人，工作OKR才有干勁。為自己未來著想，把工作OKR，延伸到人生OKR。
OKR讓你變得更優(yōu)秀，讓領(lǐng)導(dǎo)者更具有領(lǐng)導(dǎo)力，OKR是提升組織能力，同時(shí)，每個(gè)人都能成為行走的OKR，為自己設(shè)目標(biāo)，為自己的優(yōu)秀努力。
人人成為行走的OKR！
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。
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