數(shù)智化不是“有”和“無”的概念，而是廣和深的問題；它不是一個(gè)結(jié)果，而是一個(gè)不斷前進(jìn)的過程；它是一個(gè)大的系統(tǒng)工程，同時(shí)也可以在階段性模塊切入。
作者 | 青騰大學(xué)、凱輝創(chuàng)業(yè)基金 楊國安
新冠肺炎沖擊了大量的線下實(shí)體經(jīng)濟(jì)，但它也給創(chuàng)業(yè)者們布置了一道題目——如果不能線下辦公、不能走線下門店生意，我們的業(yè)務(wù)怎么辦？某種程度上，它讓過去停留在概念上的“數(shù)字化”成為了每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者必須思考的一個(gè)問題。但是數(shù)字化并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是系統(tǒng)性的工程，它需要的不僅僅是技術(shù)，更需要的是組織能力。
但今天的數(shù)智化，與企業(yè)過去的信息化、數(shù)字化相比，究竟有什么區(qū)別？面對(duì)數(shù)智化的來臨，企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型升級(jí)掌握新機(jī)遇，而不被時(shí)代所淘汰呢？4月9日，騰訊集團(tuán)高級(jí)管理顧問、青騰大學(xué)教務(wù)長(zhǎng)、凱輝創(chuàng)業(yè)基金聯(lián)合創(chuàng)始人楊國安教授在青騰匯一課上分享了“邁向數(shù)智化時(shí)代的組織革新路線圖”。
在楊國安看來，企業(yè)不僅要思考數(shù)字化，更要思考“數(shù)智化”。不僅是打通數(shù)據(jù)，提升效率，更要學(xué)會(huì)打破數(shù)據(jù)孤島，讓決策變得更加智能化。相應(yīng)，數(shù)智化并不是企業(yè)IT部自上而下部署技術(shù)就能完成的事，而是企業(yè)需要打造匹配的組織能力，才能讓科技發(fā)揮真正的作用。
疫情正在推動(dòng)數(shù)字化升級(jí)的進(jìn)度和速度
回顧抗“疫”數(shù)月，實(shí)體經(jīng)濟(jì)受到了巨大沖擊。線下零售，服務(wù)業(yè)、差旅、餐飲、生產(chǎn)制造行業(yè)等基本上處于停頓。但是，有一些企業(yè)卻迎來了難得的上升窗口，如線上教育、線上辦公、OA文檔協(xié)作、線上娛樂（游戲、視頻）、生鮮、外賣等等。
在這次疫情中，企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程可以歸納為兩個(gè)關(guān)鍵詞：
「差距放大」準(zhǔn)備好數(shù)字化能力的企業(yè)與未準(zhǔn)備好數(shù)字化能力企業(yè)的差距進(jìn)一步放大。疫情后，缺乏數(shù)字升級(jí)能力的企業(yè)利潤將被進(jìn)一步壓縮，但選擇了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)將蛻變并獲得重生。
「生死時(shí)速」以前企業(yè)說數(shù)字化轉(zhuǎn)型只是談未來的大趨勢(shì)，可有可無，然而在疫情之下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型與否，卻是生死的問題。
好的勢(shì)如破竹，而差的一瀉千里。
萬物數(shù)智化時(shí)代
那企業(yè)到底怎么進(jìn)行數(shù)智化呢？數(shù)智化的藍(lán)圖和路線圖是怎么樣的呢？
數(shù)智化可以分為三個(gè)階段的演變：數(shù)字化、在線化、智能化三個(gè)階段。
第一階段，數(shù)字化。
“Everything can be digitalized should be digitalized，即萬物皆應(yīng)盡量數(shù)字化。上個(gè)年代，企業(yè)內(nèi)部文檔、圖像、溝通開始數(shù)字化，接下來的一個(gè)階段，全球網(wǎng)站信息已經(jīng)數(shù)字化；到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，衣食住行、支付和娛樂都變成數(shù)字化了。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，會(huì)把物理東西包括機(jī)械、零件、商品等等都數(shù)字化。
企業(yè)的辦公軟件、辦公方式、供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)都數(shù)字化，才能夠?qū)崿F(xiàn)傳輸，才能夠存儲(chǔ)。所以，數(shù)智化的第一階段是完成數(shù)字化。
第二階段，在線化。
把工作每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)一步在線化，比如企業(yè)研發(fā)可以通過技術(shù)工具進(jìn)行連接，跨地區(qū)共享圖像，用3D、CAD等等很多技術(shù)同時(shí)在線完成。生產(chǎn)不能在線化，但是能在線可視化，而物流、營銷、服務(wù)、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)一旦全部數(shù)字化之后，就自然而然可以進(jìn)行在線管理和運(yùn)營。
第三階段，智能化。
數(shù)字化和在線化后，企業(yè)會(huì)積累很多數(shù)據(jù)。智能化的關(guān)鍵點(diǎn)就是把數(shù)據(jù)打通整合，通過人工智能等技術(shù)，做智能決策。何謂打通和整合？這里包括每個(gè)價(jià)值中鏈數(shù)據(jù)的垂直打通。比如，把客戶的數(shù)據(jù)通過全網(wǎng)線上線下整合，使用戶信息更加完整，能夠更加精準(zhǔn)地推薦。另一方面，通過供應(yīng)商在線平臺(tái)的交易，了解每個(gè)供應(yīng)商的情況和過往交易的數(shù)據(jù)，從而把供應(yīng)商分級(jí)，按照能力、庫存和風(fēng)險(xiǎn)來進(jìn)行分類。數(shù)據(jù)的打通，讓我們的決策更加智能。
除了價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)中的數(shù)據(jù)垂直打通之外，還可以橫向打通。比如，我們能夠把消費(fèi)數(shù)據(jù)反向回溯到產(chǎn)品研發(fā)階段。美的集團(tuán)和三一重工通過了解用戶使用產(chǎn)品的習(xí)慣行為，從而在產(chǎn)品研發(fā)時(shí)，能讓所做產(chǎn)品的功能和款式更能俘獲消費(fèi)者的心，成為爆款。通過了解每個(gè)門店在賣什么產(chǎn)品，什么客戶在買，從而影響到前端的供應(yīng)鏈、采購和庫存管理的決策，把每個(gè)數(shù)據(jù)的孤島進(jìn)行打通，從而智能決策到更高層面。
總結(jié)來說，當(dāng)我們說數(shù)智化時(shí)：
第一階段需要盡量把“能夠數(shù)字化的東西”數(shù)字化；
第二階段在線運(yùn)營，收集數(shù)據(jù)，幫助我們打通整合數(shù)據(jù)；
第三階段通過AI技術(shù)來幫助我們決策，實(shí)現(xiàn)決策智能化，減少了很多靠人的經(jīng)驗(yàn)、記憶和一些老員工的判斷。
數(shù)智化不是“有”和“無”的概念，而是廣和深的問題；它不是一個(gè)結(jié)果，而是一個(gè)不斷前進(jìn)的過程；它是一個(gè)大的系統(tǒng)工程，同時(shí)也可以在階段性模塊切入。
企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的Why、How、Who
企業(yè)要完成數(shù)智化轉(zhuǎn)型，第一要解決Why，頂層戰(zhàn)略；第二是How，價(jià)值鏈和數(shù)字能力；第三是Who，即人，組織保障和領(lǐng)導(dǎo)力。
第一，數(shù)智化要與企業(yè)判斷未來的大趨勢(shì)戰(zhàn)略相關(guān)
美的在2011年推行數(shù)智化的原因是，中國過往靠廉價(jià)勞動(dòng)力的紅利即將消失。面對(duì)未來的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，美的提出“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營”。要實(shí)現(xiàn)這三個(gè)戰(zhàn)略，數(shù)字化的技術(shù)很關(guān)鍵。產(chǎn)品如何領(lǐng)先？——用有技術(shù)含量的產(chǎn)品引領(lǐng)，并且產(chǎn)品必須要智能化。效率如何驅(qū)動(dòng)？——各環(huán)節(jié)需要更多的自動(dòng)化，在生產(chǎn)線里面減少效率浪費(fèi)和不必要的庫存，這都是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
第二，在不同價(jià)值鏈環(huán)節(jié)里面，運(yùn)用數(shù)智化技術(shù)來改善效率和體驗(yàn)
供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)智能制造，在于三個(gè)關(guān)鍵詞：
1. 精益（lean），減少浪費(fèi)；
2. 柔性（flexible），按照不同客戶的需求做出不同的產(chǎn)品；
3. 智能（smart），機(jī)器要聰明，自我診斷和優(yōu)化。
其他環(huán)節(jié)，比如：如何通過數(shù)字模仿產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)過程，優(yōu)化后續(xù)生產(chǎn)、采購、物流、服務(wù)環(huán)節(jié)？如何通過社交的方法觸達(dá)和運(yùn)營客戶？如何通過對(duì)產(chǎn)品使用行為和使用喜好判斷，與用戶之間建立更為緊密的聯(lián)系，提供更好的服務(wù)？能否用機(jī)器人代替人工服務(wù)？
此外，生態(tài)伙伴也很重要，怎么用其他的生態(tài)伙伴提供更好的解決方案？如何把技術(shù)加強(qiáng)？
所有價(jià)值鏈的改造，背后都需要科技的手段，例如用云計(jì)算、傳感器、大數(shù)據(jù)與AI算法來賦能每個(gè)環(huán)節(jié)。所以技術(shù)和數(shù)據(jù)的大中臺(tái)將變得越來越重要。
第三，組織能力保障和領(lǐng)導(dǎo)力護(hù)航
很多企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，并不缺技術(shù)方案。但是在數(shù)智化，通過技術(shù)改造業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)時(shí)，有一個(gè)必須關(guān)注的地方，那就是人與組織。即便有很強(qiáng)大的技術(shù)能力，但是人、組織跟不上，根本用不上很強(qiáng)大的“科技武器”。
比如，組織架構(gòu)是否合理，是否扁平化、去中心化，是否鼓勵(lì)大家更多創(chuàng)新，更多試錯(cuò)，更加關(guān)注客戶的痛點(diǎn)，這樣才能用科技來解決問題。是否具備既懂業(yè)務(wù)又懂互聯(lián)網(wǎng)科技人才？如何吸引、融入、保留這些人才？績(jī)效和激勵(lì)是否鼓勵(lì)大家對(duì)數(shù)智化的關(guān)注和推動(dòng)？企業(yè)文化是否透明，鼓勵(lì)數(shù)據(jù)說話和決策？
「組織能力」——企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型之痛
在以上三點(diǎn)里面，「組織能力」是最容易被忽視的。沒有對(duì)的組織能力，搭配技術(shù)能力的提升，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是無米之炊。什么樣的「組織能力」可以適應(yīng)數(shù)智化的要求？我在這里先提一個(gè)「3+1」的概念
客戶至上：不斷關(guān)注和解決現(xiàn)在及未來還未被滿足的客戶需求的能力；從服務(wù)客戶到預(yù)測(cè)客戶甚至創(chuàng)造需求的心態(tài)轉(zhuǎn)變。
貫穿始終的創(chuàng)新：為產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式、分銷系統(tǒng)等等培養(yǎng)創(chuàng)新和獨(dú)創(chuàng)性的能力，特別關(guān)注數(shù)字化和其他新興科技所帶來的機(jī)遇。
無處不在的敏捷靈活：快速優(yōu)化和試驗(yàn)的能力。當(dāng)嘗試失敗時(shí)，你從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；當(dāng)嘗試成功時(shí)，你拓展其運(yùn)用范圍。當(dāng)敏捷靈活無處不在，你能夠靈活調(diào)動(dòng)企業(yè)有限資源，最大限度地利用最佳機(jī)遇。
這三個(gè)關(guān)鍵能力，對(duì)于企業(yè)與生態(tài)組織的生存發(fā)展至關(guān)重要。
而「3+1」中的「1」是數(shù)據(jù)能力，不管是內(nèi)部或者外部的數(shù)據(jù)，不管通過什么入口進(jìn)行獲取，進(jìn)行快速的分析分類并且運(yùn)用于決策。數(shù)據(jù)也不單限制于量化的數(shù)據(jù)，看到一些趨勢(shì)和用戶痛點(diǎn)。這個(gè)是底層的能力，支撐對(duì)客戶的喜好或痛點(diǎn)有更深刻理解，對(duì)創(chuàng)新方向更準(zhǔn)確，對(duì)敏捷替代更有數(shù)據(jù)依據(jù)，判斷所做的一切是否客戶認(rèn)同和喜歡的。
但是，現(xiàn)在很多企業(yè)組織管理模式基本與「3+1」能力是背離的。傳統(tǒng)的組織管理模式是管控式科層組織：層級(jí)多，分工多，分工細(xì)。在最上層的高管通過會(huì)議的審批流程，確保上下思路的統(tǒng)一。但在數(shù)智化時(shí)代，科層式組織產(chǎn)生了四大弊端。
弊端一：內(nèi)部導(dǎo)向。精力都是專注于內(nèi)部的審批、和跨部門合作等，這不是客戶導(dǎo)向。
弊端二：反應(yīng)遲鈍。權(quán)利集中于上層，并且很多是跨部門合作。
弊端三：壓抑創(chuàng)新。每個(gè)崗位有很強(qiáng)的KPI，按照用戶的痛點(diǎn)來創(chuàng)新卻是不被鼓勵(lì)的。
弊端四：人才被動(dòng)。人才投入度非常低，且缺乏主動(dòng)性，說一做一。
既然傳統(tǒng)組織無法匹配智能時(shí)代需要的組織能力。什么樣組織管理模式能夠支撐甚至強(qiáng)化我們所具備的這「3+1」能力呢？近年學(xué)術(shù)界的組織創(chuàng)新，很多新組織模式「跑出來」了。而那些真正成為數(shù)智化時(shí)代贏家，能夠強(qiáng)化「3+1」組織模式的，有兩種：
1. 特種部隊(duì)組織，以更加閉環(huán)、敏捷的小團(tuán)隊(duì)面對(duì)不確定性，中間有很大的平臺(tái)支持他們。
2. 球隊(duì)組織。最關(guān)注的是「贏」，怎么贏得外面的市場(chǎng)，怎么贏得客戶，超越對(duì)手；內(nèi)部前中后臺(tái)敏捷協(xié)作；員工同工不同酬，依據(jù)是按照每個(gè)人的貢獻(xiàn)和市場(chǎng)價(jià)值。
在這一基礎(chǔ)上，我和人力資源管理大師戴維·尤里奇提煉出一個(gè)模式：市場(chǎng)化生態(tài)組織。
? 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)：強(qiáng)調(diào)閉環(huán)，各種業(yè)務(wù)所需的重要職能都在里面。另外是責(zé)權(quán)利結(jié)合。因?yàn)殛P(guān)鍵職能已經(jīng)閉環(huán)了，考核指標(biāo)可以更加清楚和獨(dú)立，避免扯皮。給團(tuán)隊(duì)更大的授權(quán)，然后把團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的利潤與獎(jiǎng)金直接掛鉤，發(fā)揮業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)的主人翁精神。
? 平臺(tái)賦能：平臺(tái)分成三層?，F(xiàn)在比較強(qiáng)調(diào)和關(guān)注的是技術(shù)數(shù)據(jù)中臺(tái)；另外，還有業(yè)務(wù)平臺(tái)，包括一些共性的關(guān)鍵能力共享，如采購、客服、物流、供應(yīng)鏈，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流量等；第三層是職能性的，財(cái)務(wù)、人事、政府關(guān)系等等。平臺(tái)的角色是賦能支持一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)打仗。
? 市場(chǎng)化管控：管理角色市場(chǎng)化，團(tuán)隊(duì)的晉升由業(yè)務(wù)成績(jī)決定，而非上層喜好。
市場(chǎng)化生態(tài)組織是客戶導(dǎo)向的。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的首要任務(wù)是如何圍繞外部顧客的需求，提供好的產(chǎn)品和服務(wù)；而內(nèi)部平臺(tái)則要專注于如何能夠幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)（內(nèi)部顧客），如何打造好的產(chǎn)品和服務(wù)。
它也是更加敏捷的，因?yàn)槊總€(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)更加地閉環(huán)，獲得更多的授權(quán)，能夠沿著不同的賽道和不同的領(lǐng)域進(jìn)行快速反映。
最后，對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目的試錯(cuò)也大有幫助，因?yàn)榫邆鋸?qiáng)大的平臺(tái)來支撐，創(chuàng)新項(xiàng)目可以“輕裝上路”，找十來人就能快速立項(xiàng)，成功了就做下去，不成功就快速關(guān)掉，降低試錯(cuò)成本。
市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織的出現(xiàn)，絕不意味著科層制的死亡。很多企業(yè)也有“一國兩制”，兩種模式可以在同一企業(yè)共存，這需要看你業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，有一些環(huán)節(jié)是完整或者標(biāo)準(zhǔn)化，可以運(yùn)用科層式組織。但如果面臨的環(huán)境不一樣，而且你需要人的勞力（不是勞動(dòng)力），這就需要更加偏向于市場(chǎng)化組織，達(dá)到“3+1”的能力。
企業(yè)在數(shù)智化執(zhí)行之前，先問4個(gè)問題：
第一：邁向數(shù)智化時(shí)代，你的組織模式能多大程度鼓勵(lì)員工，將他們的時(shí)間和經(jīng)歷專注于滿足客戶潛在的需求？
第二：你是否有鼓勵(lì)員工嘗試創(chuàng)新的產(chǎn)品、流程、商業(yè)模式，來提升運(yùn)營效率和用戶體驗(yàn)？
第三：你是否有賦能員工快速回應(yīng)市場(chǎng)的變化，包括客戶的需求或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為？
第四：你現(xiàn)在的組織模式是否能夠幫你收集、分析和有用的信息，來幫助公司重要或日常決策呢？
總的來說，一是疫情加速了數(shù)智化時(shí)代的來臨；二是企業(yè)數(shù)智化之前，必須想清楚為什么要做？與外在大趨勢(shì)和公司戰(zhàn)略有何關(guān)系？三是數(shù)智化轉(zhuǎn)型藍(lán)圖并非無跡可尋，在整體規(guī)劃之下，找準(zhǔn)一個(gè)點(diǎn)快速突破，分階段和分模塊進(jìn)行；四是你的團(tuán)隊(duì)和組織架構(gòu)是必須匹配這種能力。這四點(diǎn)也就是打造數(shù)智化組織能力的重要思考 。
Q&A
1）數(shù)智化的最主要難點(diǎn)在哪里？
組織革新和數(shù)字化，并不是一個(gè)項(xiàng)目或者一個(gè)階段就能完成的事情，往往會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)，并且需要階段性完成。盡管數(shù)字化的工具很多，但是執(zhí)行過程中的難點(diǎn)在于：
1. 創(chuàng)始人頭腦中需要首先建立一個(gè)系統(tǒng)性藍(lán)圖，而不是修修補(bǔ)補(bǔ)。
2. 找到一個(gè)合適的切入點(diǎn)。比如，很多傳統(tǒng)的零售企業(yè)是從營銷端開始，利用數(shù)字化技術(shù)獲取更多的客戶、提升轉(zhuǎn)化率；而很多制造業(yè)企業(yè)則是從智能制造開始。組織革新是千頭萬緒的，但是如果切入點(diǎn)不對(duì)，看不到成果，很容易無法推進(jìn)，打擊士氣。
2）什么是數(shù)智化的成敗關(guān)鍵？
企業(yè)從一個(gè)舊的時(shí)代到一個(gè)新的時(shí)代，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是高管的共識(shí)和決心，假如高管團(tuán)隊(duì)之間沒有共識(shí)，也沒下決心一定要變，轉(zhuǎn)型是很容易半途而廢。
組織革新是一個(gè)復(fù)合的工程，一是需要有技術(shù)、人才和資源的持續(xù)投入；二是流程要改造，重新對(duì)齊標(biāo)準(zhǔn)；三是組織能力要升級(jí)。
在推進(jìn)的時(shí)候一定有混亂，一定有不適應(yīng)，很多高管都抱怨，覺得這個(gè)東西與組織沒有關(guān)系。如果高管們發(fā)現(xiàn)回報(bào)不夠大，沒有看到轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，是很難有決心共同推動(dòng)下去的。
2012年，美的開始推數(shù)智化轉(zhuǎn)型時(shí)，就遇到了非常大的阻力。方洪波分享了當(dāng)心內(nèi)心的感受，就是必須忍住四個(gè)不理解：第一，員工不理解；第二，媒體不理解；第三，政府不理解；第四，社會(huì)不理解。
這就取決于高管的決心，為什么非干不可？
3）如何能提升公司的創(chuàng)新能力？
首先，創(chuàng)辦人或領(lǐng)導(dǎo)者必須有心理準(zhǔn)備，創(chuàng)新里面10個(gè)中有9個(gè)失敗，只有1個(gè)成功。所以不要高估創(chuàng)新帶來的失敗成本，而低估創(chuàng)新成功所帶來的好處。9個(gè)失敗，1個(gè)成功，它可能帶來的好處是100倍，縱使失敗了9個(gè)又怎么樣？試錯(cuò)是應(yīng)該的，但是你不要投入過多的資源，造成公司創(chuàng)新失敗所帶來的成本過大。做到：
? Dream-Big，夢(mèng)想要大，戰(zhàn)略格局要大；
? Test-Small，腳步要小，不要一下子邁大步；
? Fail-Fast，不行要趕快收掉，別拖，別死都不放；
? Learn-Continuously，不斷失敗里面學(xué)習(xí)。
企業(yè)在創(chuàng)新中常見的問題是，立項(xiàng)目時(shí)候不夠嚴(yán)謹(jǐn)，砍項(xiàng)目時(shí)候不夠堅(jiān)決！
附：青騰匯一課公益聯(lián)播時(shí)間表
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