觀點/ 吳箏 喬諾戰(zhàn)略管理資深專家，原跨國公司某產(chǎn)品線戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展部部長2022年底，美國人工智能實驗室OpenAI研發(fā)的對話式人工智能機器人“ChatGPT”橫空出世，一時間國內(nèi)外多家公司開始爭相模仿，人工智能賽道快速升溫。不久后，升級版的GPT-4，以“迄今為止最先進的系統(tǒng)”之名徹底火爆互聯(lián)網(wǎng)平臺。但與此同時，極具爭議的話題再次擺在人們面前：人類與人工智能的未來，是競爭還是共存？諸如互聯(lián)網(wǎng)時代來臨的時候一樣，在ChatGPT誕生后，世界大廠們動作頻頻，焦頭爛額地應對ChatGPT可能帶來的沖擊。一方面來說，人工智能技術(shù)能降本增效，企業(yè)未來利用人工智能技術(shù)融入業(yè)務(wù)和流程的管理，出現(xiàn)人機協(xié)同是必然的趨勢；但另一方面，諸如三星引入ChatGPT后的機密數(shù)據(jù)泄露、美國學生用ChatGPT寫論文拿下全班最高分等負面新聞的不斷出現(xiàn)，ChatGPT正在被各大高校和大廠封殺。ChatGPT對話頁面（圖片源于網(wǎng)絡(luò)）面對不確定的市場前景，企業(yè)應該如何應對呢？又應該從哪些方面創(chuàng)新，更好地擁抱未來呢？我們常常面對的市場機會，是已經(jīng)被確認過的機會。什么意思呢？就是在這個行業(yè)，已經(jīng)有人做過了，開辟過這片“鹽堿地”了，我們確定這個事情，或者這個商業(yè)模式，是可以盈利的，這個機會是明確的，那么我們就進攻進去，爭取成為行業(yè)的領(lǐng)導者。這就是已經(jīng)被確認過的機會。但還有一些機會，你經(jīng)過洞察也看不清楚，因為大家都沒有想到，或者想到了但還沒去驗證過。創(chuàng)新，才能取得真正意義上的突破，才能實現(xiàn)公司競爭地位的躍遷。比如蘋果引領(lǐng)智能機的時代，電商顛覆線下零售等等，這些創(chuàng)新，就是行業(yè)顛覆性的機會。那這些創(chuàng)新是突然憑空出現(xiàn)的嗎？其實并不是，因為大多數(shù)的創(chuàng)新都是建立在已有的基礎(chǔ)之上。打個比方，共享單車、共享充電寶的出現(xiàn)就是一次顛覆性的創(chuàng)新，而單車、充電寶都是已存在很久的物品，這是商業(yè)模式的創(chuàng)新。那么，為什么創(chuàng)新沒有出現(xiàn)在我們的公司呢？雖然我們常?？吹搅艘恍┬聶C會，但就是沒辦法實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。一直看到新機會，一直在錯過。我們回到剛剛的問題：如果能重新來過，我們能不能抓住這個機會？其實，也不一定。殺死創(chuàng)新業(yè)務(wù)的，很可能是固有機制的問題。大樹底下不長草，創(chuàng)新業(yè)務(wù)長起不來
我們原來有句話：“大樹底下不長草?！?/span>好多創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，經(jīng)常做著做著，就做不下去了。舉個例子，你在公司提出一個新業(yè)務(wù)的想法或方案，不管它是不是創(chuàng)新型的，一般在討論是否立項的時候，總會有這么幾個靈魂拷問——- 這個新業(yè)務(wù)的機會點是什么？有沒有風險？
- 我們怎么去管理這個業(yè)務(wù)？你有多少把握？
如果你在前兩問就卡住了，那么這個新業(yè)務(wù)就只能停留在方案；如果你經(jīng)受住了所有拷問，公司確認立項了，開始運營新業(yè)務(wù)了，可能還要面臨一系列嚴苛的ROI考核，但新業(yè)務(wù)開始的時候肯定是規(guī)模小、利潤低，甚至是虧錢，根本通不過ROI考核。本來創(chuàng)新型的業(yè)務(wù)，好多東西都要去嘗試的，但是長久以來的試錯，所承擔的責任，不是所有人都受得了的，導致這些創(chuàng)新的業(yè)務(wù)往往干到一半，就“死”了。但是有的公司還是會長出新業(yè)務(wù)，并且獲得成功，為什么呢？這是因為，富有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)主管會悄悄孵化新業(yè)務(wù)，資源則是從其他核心業(yè)務(wù)挪過來的，如果干成了，才會大力推廣。很多公司成功的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，就是這些“黑項目”，因為公司沒有給太多約束，給了野蠻發(fā)育的機會。這樣來看，好像是“黑項目”成功，公司才能成功，那如果公司敢于“風險投資”就能把創(chuàng)新業(yè)務(wù)做好嗎？答案也是不一定的，比起成功的案例，沒有經(jīng)過驗證就大膽投入，失敗的案例更是數(shù)不勝數(shù)。大部分公司現(xiàn)在的創(chuàng)新機制，更多還是在“洗鹽堿地”，成功了就是英雄，失敗了就要背鍋，前人栽樹無功，多次嘗試都是徒勞，以至于很多業(yè)務(wù)主管，并不愿意負責創(chuàng)新業(yè)務(wù)。那么，到底該用怎么樣的創(chuàng)新機制，打破這個怪圈，讓敢于嘗試的后浪，可以存活下去？這需要我們有一套面向不確定性的新業(yè)務(wù)孵化機制，即創(chuàng)新焦點。創(chuàng)新焦點：面向不確定性的新業(yè)務(wù)孵化機制
我們在BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）中可以看到，創(chuàng)新焦點是戰(zhàn)略部分的第三模塊，目的是明確地指出：為了實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，企業(yè)需要進行哪些創(chuàng)新。一個企業(yè)要構(gòu)建牢固的戰(zhàn)略控制點，構(gòu)筑持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，就需要具備有效的創(chuàng)新機制，來牽引業(yè)務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新。企業(yè)思考創(chuàng)新焦點的時候，有三個關(guān)鍵要點：一、未來業(yè)務(wù)組合。創(chuàng)新業(yè)務(wù)一定要說清楚，本業(yè)務(wù)在公司未來是什么定位和價值，一定要保持延續(xù)性，不要單純?yōu)榱藙?chuàng)新而去硬啟動一個新的業(yè)務(wù)。二、創(chuàng)新模式。創(chuàng)新業(yè)務(wù)具體的創(chuàng)新模式是什么，是產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新還是運營創(chuàng)新，亦或是其他創(chuàng)新。三、資源匹配。大家都怕承擔投資失敗的后果，所以創(chuàng)新業(yè)務(wù)是項目化的資源配置，按額管控。公司追求的不是收入或者利潤，而是該創(chuàng)新業(yè)務(wù)的可行性驗證。不確定性高的業(yè)務(wù)，一般在市場上仍處在研究和探索階段，或者因為我們的策略模糊，企業(yè)在面對這種業(yè)務(wù)的時候，要先做小范圍試點。如果一直看不清楚，就要獨立研究清楚。比如，華為曾經(jīng)的多個進攻路徑和多種技術(shù)方案、多梯次向目標進攻等。一旦業(yè)務(wù)確定了，清晰了，我們再做大規(guī)模投入，實行“壓強原則”，就是我們常說的“先開一槍，再放一炮，再投入'范弗里特’彈藥量”。那么，企業(yè)有哪些典型的創(chuàng)新模式呢？1912年，美國學者熊彼特在《經(jīng)濟發(fā)展理論》中指出：創(chuàng)新是把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素的“新組合”引入生產(chǎn)體系。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，隨著不斷深入到每個細分領(lǐng)域，創(chuàng)新的模式也會變得多種多樣。一般來說，有三種最典型的創(chuàng)新模式為大家所熟知： 一、產(chǎn)品、服務(wù)和市場創(chuàng)新 產(chǎn)品創(chuàng)新，指的是創(chuàng)造或改善產(chǎn)品，進一步滿足顧客需求或開辟新的市場。本質(zhì)上，產(chǎn)品的創(chuàng)新是為了讓公司有競爭力，讓產(chǎn)品可以獲得更多的訂單，改進公司的效率，提升公司的效益。所以，目前市場上很少有橫空出世的東西，大多數(shù)的產(chǎn)品創(chuàng)新都是基于現(xiàn)有功能或素材的整合。比如，喬布斯把電腦計算、照相機、手機通話、音樂播放等功能整合起來，從而誕生了IPhone。服務(wù)創(chuàng)新，指的是給客戶提供新的服務(wù)，使用戶感受到不同于以往的嶄新體驗。比如，華為Mate50的北斗衛(wèi)星通訊功能，通過技術(shù)攻克與北斗衛(wèi)星連接，當用戶在通信網(wǎng)絡(luò)的覆蓋不到的地區(qū)，或者因災情導致通信設(shè)施癱瘓的時候，可以成為傳遞求救信息的最后保險。同樣地，類似于海底撈、星巴克等，都是服務(wù)創(chuàng)新的典型案例。路邊的星巴克（圖片源于網(wǎng)絡(luò)）市場創(chuàng)新是指通過產(chǎn)品、服務(wù)、價格等一系列方式的創(chuàng)新，開辟一個新的市場。最經(jīng)典的案例，就是傳音手機，占據(jù)了非洲手機市場的半壁江山，并有著“非洲手機之王”的美稱。傳音公司推出的手機在功能上，既有讓當?shù)鼐用褡耘母逦呐恼账惴ǎ灰簿邆淞舜罄?，滿足居民外放載歌載舞的習俗；并且，還支持多卡多待，完美解決非洲當?shù)赝ㄓ嵾\營商多的問題。業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，是指企業(yè)對以往經(jīng)營方式的變革，往往會助力企業(yè)形成新的競爭優(yōu)勢。一般包括改變盈利模式，改變企業(yè)模式和改變技術(shù)模式。什么是改變盈利模式？即重新定義用戶需求。舉個例子，Airpods本是蘋果手機取消耳機孔的衍生品，如今成為了蘋果年銷售額200億美元的業(yè)務(wù)。什么是改變企業(yè)模式？即改變企業(yè)在所處的產(chǎn)業(yè)鏈中的定位。比如大家都知道的IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從出售個人電腦業(yè)務(wù)的制造商，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁㊣T服務(wù)和咨詢的服務(wù)商。什么是改變技術(shù)模式？即通過引進新技術(shù)幫助自身創(chuàng)新。比如，順豐在行業(yè)上遙遙領(lǐng)先，就是其應用了首批貨運無人機，大大提高物流效率，構(gòu)建了自身的行業(yè)競爭力。值得注意的是，在業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新方面，我們一定要依據(jù)自身產(chǎn)品和技術(shù)的成熟度來思考，不能人云亦云，盲目跟風。當產(chǎn)品無法承擔業(yè)務(wù)模式的時候，往往容易變成給用戶“畫餅”，損害企業(yè)的誠信度和品牌形象。運營創(chuàng)新的關(guān)鍵，在于改善企業(yè)里一些核心職能領(lǐng)域的效能和效率，這件事做好了，是一種很強大的競爭力。比如，標桿企業(yè)華為曾經(jīng)的客戶經(jīng)理+產(chǎn)品解決方案經(jīng)理的“1+1模式”，即“狼狽組合”。客戶經(jīng)理就像“狼”一樣前腿發(fā)達，產(chǎn)品解決方案經(jīng)理就像“狽”一樣后腿發(fā)達，形成組合拳，敲開客戶的門。不久后，華為在此基礎(chǔ)上又增加售后服務(wù)交付經(jīng)理，發(fā)展成“鐵三角”；再到后來發(fā)展成“鐵四角”，必要時候可以成為“鐵五角”，形成一個解決方案軍團，它會隨著客戶需求，變化多兵種組合，專打硬仗。這其實就是一種有效且持續(xù)的運營管理創(chuàng)新。企業(yè)最大的風險就是不創(chuàng)新。但創(chuàng)新對于任何一家企業(yè)而言，都伴隨著無數(shù)的痛苦和困難。因此，在充滿不確定的市場上，我們要建立合理的機制，扎實地以客戶為中心，挖掘尚未被滿足的客戶需求，讓每一次創(chuàng)新都成為戰(zhàn)略控制點的有力抓手，一定可以讓我們的投資效率超越對手，實現(xiàn)高于業(yè)界平均的持續(xù)增長和抵御周期的韌性。
要建立合理的創(chuàng)新機制，我們要有一套科學的方法論，幫助企業(yè)歷練團隊，重回高增長的正確路徑。
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