來(lái)源：非哥丨傳輸
導(dǎo)語(yǔ)
目前，OKR在全球知名科技企業(yè)廣受追捧，像Google、Facebook、LinkedIn等。OKR也一直被視為支持創(chuàng)新的管理工具而引入國(guó)內(nèi)的，字節(jié)跳動(dòng)是最具代表性的企業(yè)之一，并在OKR方面取得了矚目的成就。
然而，大部分的企業(yè)引入OKR之后發(fā)現(xiàn)，公司的增長(zhǎng)還是不太明顯，做著做著還是回到了KPI的老路上去了。
于是，那些引入了OKR但效果不太好的企業(yè)，會(huì)存在困惑：我們企業(yè)該不該用OKR？到底該如何正確使用OKR呢？
在VUCA時(shí)代，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，動(dòng)態(tài)目標(biāo)變化的情況下，如何有效達(dá)成組織目標(biāo)？同樣是面對(duì)變化，賦能型平臺(tái)公司和快速成長(zhǎng)型企業(yè)打法一樣嗎？什么才是適合自身企業(yè)的？
兩個(gè)盒子
Life was like a box of chocolates, you never know what you're gonna get.
“人生就像一盒巧克力，你永遠(yuǎn)不知道下一塊將會(huì)是什么” ——《阿甘正傳》
如果我們把KPI和OKR看成兩個(gè)盒子的話，打開(kāi)它們，很多時(shí)候我們也并不知曉將會(huì)發(fā)生什么，有的可能打開(kāi)的是潘多拉之盒，比如索尼嗓門很大地說(shuō)“績(jī)效主義毀了索尼”。
所幸，我們拿到的兩個(gè)盒子——KPI和OKR，并不是“薛定諤的盒子”，經(jīng)過(guò)廣泛實(shí)踐和規(guī)律總結(jié)，我們大體已經(jīng)知道“盒子里到底裝的是什么”。
▍盒子1：KPI
KPI是Key Performance Indicator 的縮寫，我們叫「關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)」，是衡量一系列工作成效的重要指標(biāo)。管理學(xué)家杜拉克曾說(shuō)，“KPI是引導(dǎo)組織方向的儀表盤”。
KPI大家都熟悉。例如，銷售要看銷售收入、客戶拜訪次數(shù)；人力資源部門看關(guān)鍵崗位到崗率、平均招聘時(shí)間；零售行業(yè)要看坪效、人均銷售額等。除了工作，生活中的KPI無(wú)處不在，比如每月接孩子上下學(xué)次數(shù)、洗碗次數(shù)等等，也可以看成是KPI。
關(guān)于KPI，我們需要把握住三個(gè)方面的關(guān)鍵內(nèi)容：
此處我們牢記以上三個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容是更好地把握KPI的作用范疇、KPI的邏輯和KPI的應(yīng)用，而這三方面與我們稍后闡述的OKR有共同點(diǎn)也是區(qū)別所在，我們重點(diǎn)講一講KPI的底層邏輯。
Ξ KPI的底層邏輯
在講KPI的底層邏輯之前，我們需要澄清和明確兩個(gè)方面的問(wèn)題。
1. 跨越戰(zhàn)略到執(zhí)行之間的鴻溝，是管理學(xué)的永恒主題。平衡計(jì)分卡（BSC）和BLM模型是目前企業(yè)解決戰(zhàn)略到執(zhí)行問(wèn)題的主流框架。
2.通常，KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建邏輯源于BSC或BLM模型框架，有時(shí)候需要兩者結(jié)合起來(lái)設(shè)置KPI指標(biāo)體系。
以華為公司的績(jī)效管理為例，我們拿兩張圖來(lái)理解上面兩句話。
講KPI的底層邏輯什么意思呢？構(gòu)建KPI體系是自上而下進(jìn)行的，背后有一套方法在里面，而且邏輯上是緊密關(guān)聯(lián)的。從戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃（SP）到目標(biāo)分解（BSC、價(jià)值樹(shù)等工具）到目標(biāo)落實(shí)至部門和崗位（組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效），都有成熟的方法工具。
Ξ KPI的突出問(wèn)題
突出問(wèn)題1，目標(biāo)動(dòng)態(tài)變化對(duì)KPI提出嚴(yán)重挑戰(zhàn)。KPI體系是基于自上而下的邏輯構(gòu)建的，理論上，相對(duì)靜態(tài)的目標(biāo)是可行的。然而，實(shí)際上目標(biāo)在不斷動(dòng)態(tài)變化，KPI的底層邏輯就會(huì)受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，換句話說(shuō)，（目標(biāo)的）根子上發(fā)生變化，依次層層分解的目標(biāo)是不是也變了？怎么辦？
突出問(wèn)題2，組織和個(gè)人目標(biāo)的一致性問(wèn)題。組織和個(gè)人目標(biāo)的一致，是KPI追求的方向，然而現(xiàn)實(shí)的情況是組織和個(gè)人目標(biāo)經(jīng)常兩張皮，個(gè)人目標(biāo)達(dá)成了，組織目標(biāo)并沒(méi)有達(dá)成的情況也屢見(jiàn)不鮮。
突出問(wèn)題3，員工主觀能動(dòng)性問(wèn)題。KPI是目標(biāo)的層層分解，分到部門和崗位，相當(dāng)于“要我做的事”，換句話說(shuō)，“我只需要完成背的KPI指標(biāo)就行，其他事不關(guān)己高高掛起”，除了帶來(lái)協(xié)同等一系列問(wèn)題，突出反應(yīng)在員工的主觀能動(dòng)性不高。
▍盒子2：OKR
OKR全稱為Objective and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。OKR是一種旨在幫助組織進(jìn)行目標(biāo)管理和效率優(yōu)化的管理方法。
OKR的價(jià)值主要體現(xiàn)在：
Ξ OKR的極簡(jiǎn)邏輯與突出優(yōu)勢(shì)
OKR的邏輯比較極簡(jiǎn)，即使命愿景→戰(zhàn)略/策略→目標(biāo)→關(guān)鍵結(jié)果→項(xiàng)目→任務(wù)。
由此，我們可以看出：一是OKR并沒(méi)有KPI那樣非常系統(tǒng)性的（因果關(guān)系和嵌套推導(dǎo)的）底層邏輯，干脆直接；二是戰(zhàn)略/策略到OKR，直接聚焦目標(biāo)與執(zhí)行。
這樣便可以帶來(lái)至少三個(gè)方面的突出優(yōu)勢(shì)：
1. 目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整的情況下，策略的靈活性，撇開(kāi)彎彎繞繞的管理環(huán)節(jié)和動(dòng)作，快進(jìn)快出，適時(shí)調(diào)整，組織具備較高的應(yīng)變能力和規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的能力。
2. 全員公開(kāi)OKR，打破溝通壁壘，組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的實(shí)時(shí)對(duì)齊，促使組織與個(gè)人目標(biāo)的一致。
3.充分激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，OKR更多的是“我要做什么”，設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，激發(fā)員工的積極性，釋放其自驅(qū)能力。
為什么OKR在國(guó)內(nèi)外大廠（如英特爾、谷歌、字節(jié)跳動(dòng)等）廣受歡迎？這背后涉及到一個(gè)重要話題，即目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)變革帶來(lái)的新挑戰(zhàn)——集中式（Centralized）組織向分布(Distributed)變化。
按照彼得.圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中的闡述，分布式組織中的每一個(gè)角色都起著重要作用，如何賦能分布式組織，促使分布式組織整體上每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的目標(biāo)方向一致性是企業(yè)面臨的重大考驗(yàn)。
OKR，則是分布式組織賦能有效的管理方法和工具，并在谷歌、字節(jié)跳動(dòng)等公司取得了矚目的成就。
▍KPI VS OKR
以上KPI和OKR分別是什么、底層邏輯和突出的問(wèn)題或價(jià)值點(diǎn)等，我們對(duì)其有了一個(gè)簡(jiǎn)單的認(rèn)識(shí)，不至于摸瞎，或者陷入「兩小兒辯日」的困境當(dāng)中。
由此，我們認(rèn)為以下是清晰的：
所以，我們也可以看到越來(lái)越多的企業(yè)在嘗試OKR的管理方法，但是對(duì)于OKR和KPI到底有什么區(qū)別，很多人是云里霧里的，這就會(huì)容易做著做著又做回到了KPI上去了。
把握OKR和KPI的區(qū)別，可以確保大的方向不至于出現(xiàn)大的偏差，以免做回到KPI的老路。簡(jiǎn)單地說(shuō)明如下。
以上，打開(kāi)了兩個(gè)盒子——KPI和OKR，對(duì)它們有了一個(gè)相對(duì)立體的認(rèn)知，接下來(lái)我們來(lái)探索其在企業(yè)的實(shí)踐情況，什么樣的打法。
兩路打法
兩路打法，兩種前途。
在咨詢的過(guò)程中，不少企業(yè)管理者常給我'留聲機(jī)'的感覺(jué)，什么意思呢？認(rèn)為OKR就是先進(jìn)的，然后像留聲機(jī)一樣照搬谷歌、字節(jié)跳動(dòng)的方法，結(jié)果也不太好。誠(chéng)然，OKR是先進(jìn)的管理工具，毋庸置疑，但我們要防止陷入盲目的OKR崇拜中，執(zhí)迷于操作工具，而對(duì)經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)、管理等置若罔聞，多數(shù)情況他們對(duì)OKR也是一知半解。
KPI和OKR作為目標(biāo)管理的兩個(gè)重要工具（當(dāng)然OKR遠(yuǎn)不止此），沒(méi)有孰優(yōu)孰劣的問(wèn)題，各有各的打法，在優(yōu)秀企業(yè)中都有標(biāo)桿，兩路打法，都有前途。
▍左路：以賦能大平臺(tái)為代表的KPI打法
在這里，左右路的區(qū)分僅是為了便于闡述，沒(méi)有別的特別意思。
什么算是賦能大平臺(tái)？一般我們說(shuō)，目前一些平臺(tái)型組織，像海爾的平臺(tái)（生態(tài)型）組織，華為、騰訊、京東、阿里等都可以稱之為賦能型大平臺(tái)。它滿足兩個(gè)要素：一個(gè)是平臺(tái)體量具備一定規(guī)模，且較為成熟，具備賦能能力；二是平臺(tái)組織是圍繞一個(gè)中心的系統(tǒng)整合。
對(duì)于賦能型大平臺(tái)，我們提得比較多的是”小前端、大中臺(tái)“，我們拿華為銷售前端的鐵三角為例。
我們可以看到，華為銷售前端的鐵三角項(xiàng)目運(yùn)作是典型的KPI打法，比如考量其合同財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度和卓越運(yùn)營(yíng)情況。
那末，諸如華為這類公司的賦能型大平臺(tái)有什么特點(diǎn)呢？我想主要有以下三個(gè)方面。
前端作戰(zhàn)單元很”輕“，是導(dǎo)向沖鋒的，對(duì)合同財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度等負(fù)責(zé)
中后臺(tái)很”重“，也就是我們說(shuō)的集約化大中臺(tái)的意思。什么意思呢？一線作戰(zhàn)單元盡可能輕盈的情況下，勢(shì)必對(duì)于政策、流程與程序、信息化數(shù)據(jù)甚至產(chǎn)品化等集成中臺(tái)要求很高，能夠快速響應(yīng)和對(duì)接一線需求。比如，一線業(yè)務(wù)作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)對(duì)于快速簽單，合同上涉及法務(wù)、以往項(xiàng)目數(shù)據(jù)、流程審批等中臺(tái)是不是能夠快速、精準(zhǔn)的跟上
對(duì)戰(zhàn)略性績(jī)效管理和流程成熟度要求較高，也就是說(shuō)從戰(zhàn)略規(guī)劃——戰(zhàn)略解碼與目標(biāo)分解等戰(zhàn)略與組織管控水平提出很高的要求；同時(shí)，對(duì)組織的流程化要求較高，此前文章我們?cè)敿?xì)探索過(guò)華為的IPD和流程型組織的內(nèi)容
有的管理者就會(huì)問(wèn)了，我們沒(méi)有華為這么好條件，能不能搞華為這套打法？回答是是肯定，這也是市場(chǎng)上學(xué)習(xí)華為的原因之一。
在借鑒華為這類賦能型KPI打法的時(shí)候，有以下幾個(gè)方面是需要注意的。
1. 業(yè)務(wù)前端，也搞個(gè)劃小，但是中臺(tái)跟不上，沖在一線的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)看似小了，前線在打仗，需要中后臺(tái)的支撐的炮火跟不上，這是劃哪門子劃?。?br>
2. 中臺(tái)建設(shè)不是為了建中臺(tái)而建，此前很多公司大搞中臺(tái)建設(shè)，又是共享中心、運(yùn)營(yíng)中心，光怪陸離，中臺(tái)建設(shè)是基于前端業(yè)務(wù)單元的需求倒逼中臺(tái)，這是基于業(yè)務(wù)需求的中臺(tái)規(guī)劃與建設(shè)。
3. 劃小也好，集約化中臺(tái)建設(shè)也好，需要公司層面的統(tǒng)一規(guī)劃與部署，不能說(shuō)腦子一熱搞劃小，一批批放羊分散到前線去，戰(zhàn)斗力還是沒(méi)有質(zhì)的提升，背后是需要公司層面的目標(biāo)管理與組織管控體系予以支撐的，不然容易”一劃小就散、一集約就亂“，形成不了合力。
▍右路：以快速成長(zhǎng)型企業(yè)為代表的OKR打法
有的朋友看到這個(gè)小標(biāo)題可能會(huì)疑問(wèn)，字節(jié)跳動(dòng)體量很大、頭部企業(yè)，并不是快速成長(zhǎng)型企業(yè)呀？是的，在此，快速成長(zhǎng)型企業(yè)主要指依靠產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型的創(chuàng)新型企業(yè)，國(guó)內(nèi)大多數(shù)仍處于快速成長(zhǎng)階段。
主要分兩個(gè)方面來(lái)講，一個(gè)是從OKR管理的非工具層面，一個(gè)是OKR管理工具層面。
Ξ OKR的非工具層面
為什么要把OKR非工具層面放在首要位置？因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)推行OKR失敗的原因在于僅僅聚焦于OKR工具層面的執(zhí)行與反饋、調(diào)整等，大多數(shù)淪為”為了說(shuō)OKR而說(shuō)OKR“，與經(jīng)營(yíng)與組織目標(biāo)割裂，能不出問(wèn)題嗎？
1. 人才密度。根據(jù)字節(jié)跳動(dòng)在OKR的實(shí)踐，提高人才密度是著手OKR工作的重要因素。使組織具備達(dá)成目標(biāo)的能力/潛力，形成自驅(qū)型人才的高地。
張一鳴認(rèn)為提高人才的密度，增加有大局觀、有好價(jià)值觀、知識(shí)和能力也很全面的人才。一群高素質(zhì)的人才，就可以將規(guī)則定得很簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來(lái)配合，甚至只知道目標(biāo)，結(jié)合常識(shí)就可以行動(dòng)。
2. 賽馬文化。如何能夠充分激發(fā)自驅(qū)型人才形成合力，對(duì)齊組織目標(biāo)，需要形成達(dá)成目標(biāo)的組織文化氛圍，例如賽馬文化——誰(shuí)提出，誰(shuí)執(zhí)行，一旦做大，獨(dú)立成軍。
3. 溝通與反饋機(jī)制。促使組織高效達(dá)成目標(biāo)，勢(shì)必對(duì)溝通與反饋有著極致追求，比如會(huì)議追蹤（如字節(jié)跳動(dòng)的規(guī)劃會(huì)、雙月會(huì)、CEO面對(duì)面等等）和效率工具（飛書OKR工具）。
我們說(shuō)，或可以從以上三個(gè)方面著手，可以避免OKR走向單純的工具使用，時(shí)刻與組織目標(biāo)一致，不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整，快速迭代，形成作戰(zhàn)能力。
Ξ OKR的工具層面
在OKR工具層面，我們重點(diǎn)關(guān)注OKR如何落地，我以為或可以分為四部曲。
第一步，高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)。這點(diǎn)再怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)，沒(méi)有高層領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)，OKR是很難實(shí)現(xiàn)的，至少目前谷歌、字節(jié)跳動(dòng)OKR的成功實(shí)施標(biāo)桿，老板和高層領(lǐng)導(dǎo)的直接推動(dòng)是必要的。
第二步，提供OKR培訓(xùn)。主要宣貫OKR的關(guān)鍵理念與要素，包括如何撰寫優(yōu)秀的O和KR，團(tuán)隊(duì)如何通過(guò)OKR協(xié)作，以及如何打分與評(píng)定等；同時(shí)，通過(guò)OKR培訓(xùn)向干部員工傳導(dǎo)公司使命愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)。
第三步，建立與優(yōu)化OKR流程。我們以字節(jié)跳動(dòng)的OKR典型流程為例。
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