編者按：本文來自微信公眾號“舵舟”（ID：duozhou001），作者 王娟，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
最近跟一些創(chuàng)業(yè)者交流，發(fā)現(xiàn)大家普遍焦慮，整體的感受是，最近幾年跟七八年前沒法比，那些年的錢很好賺，團(tuán)隊也基本是自驅(qū)動，公司不用怎么管理增長也很快，但這兩年明顯吃力很多，增速下降，人越來越需要管理，業(yè)務(wù)發(fā)展到達(dá)十字路口，團(tuán)隊卻不著急，也看不到大家加班……
反思這個結(jié)果，不難發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司都在經(jīng)歷的發(fā)展路徑：企業(yè)趕上紅利期使勁賺錢、做增量，你好我好大家好，紅利吃完，再加上經(jīng)濟(jì)蕭條，被掩蓋的組織管理問題就暴露出來，作為公司創(chuàng)始人需要從頭彌補在組織管理層面欠缺的功課。
有人跟我說過，只有真正疼了，才知道悔改。但作為公司經(jīng)營者來說，這個成本太高了，有的甚至?xí)冻鰷缤鲂缘拇鷥r。這不得不讓人思考，如何才能在低成本的情況下意識到問題所在，即時修正呢？
最近重新研習(xí)、實踐復(fù)盤工具，依然覺得這是一個不斷對過去實踐進(jìn)行總結(jié)、校正目標(biāo)和策略、進(jìn)而提升自身能力的方法，如果一把手能夠在公司經(jīng)營過程中正確、深刻復(fù)盤，也許可以避免一些彎路，降低試錯成本。在舵舟所進(jìn)行的以目標(biāo)管理為核心的內(nèi)訓(xùn)體系中，復(fù)盤是保障組織持續(xù)成長，持續(xù)高效產(chǎn)出的重要一課，也是保障目標(biāo)達(dá)成的重要方法之一。本期分享復(fù)盤，也希望能夠?qū)Ω鱾€公司即將到來的大小年終總結(jié)有所啟發(fā)。
復(fù)盤不是一個新鮮詞語，反而是很多公司都在運用的日常工作方法，單獨拿出來說會有什么獨特之處嗎？其實，復(fù)盤本身沒有什么特別之處，只是能夠深刻理解、正確運用復(fù)盤的公司不多，這就值得拿出來說一說。
以我過往了解的大多數(shù)項目復(fù)盤會為例，我們探究真正的復(fù)盤是什么。項目組提前通知各參與部門開復(fù)盤會，要求各部門準(zhǔn)備復(fù)盤內(nèi)容：具體負(fù)責(zé)的版塊、結(jié)果匯報、亮點和不足、改進(jìn)措施，會議中項目組整體匯報項目情況，包括支出、營收、整體評價等，各個部門按照會前準(zhǔn)備的PPT內(nèi)容匯報，最后領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)發(fā)言。會議結(jié)束后與會者都會收到一封會議紀(jì)要郵件，過一段時間還會收到關(guān)于項目獎勵名單和獎金數(shù)字的郵件。
看上去再正常不過的一次復(fù)盤，如果深入到場景就會發(fā)現(xiàn)很多細(xì)節(jié)：每個部門都是亮點說的多，不足說的少，結(jié)果說的多，原因分析少，而且不足更多是客觀方面的；每個人都按照自己的風(fēng)格喜好進(jìn)行匯報，最后領(lǐng)導(dǎo)只記住了口才好的那一個；會議結(jié)束各自回到工作崗位，還是按照原來的方式工作。
準(zhǔn)確來說，這只是完成了一次常規(guī)總結(jié)會，稱不上是一次深度復(fù)盤會。何為復(fù)盤？其最早源于圍棋術(shù)語，是指每次博弈結(jié)束后，雙方棋手把剛才的對局再重復(fù)一遍，這樣可以找出雙方攻守的漏洞，提升自己的水平?？偨Y(jié)來說，復(fù)盤就是把發(fā)生的事情再從頭過一遍，從內(nèi)核層面來講，復(fù)盤是不斷從過往實踐中分析原因、總結(jié)規(guī)律，形成更好的策略，是一個學(xué)習(xí)和自我提升的方法。
復(fù)盤作為工作方法得到了聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志的極度推崇，并固定下來成為聯(lián)想的文化，他說：“在這些年管理工作和自我成長中，‘復(fù)盤’是最令我受益的工具之一。在奔忙行走的日日夜夜，從不回頭觀望自己和同行人的職場人，有可能連前方道路是否正確這最基本的方向感都會喪失?！?/p>
復(fù)盤有幾個重要關(guān)鍵詞：清晰的目標(biāo)、客觀還原事實、深度分析原因、可落地的舉措。還是拿前面說的復(fù)盤會來說，為什么說只能算是一次常規(guī)總結(jié)會呢？注重成果與經(jīng)驗，沒有客觀還原事實；與獎懲績效掛鉤，也沒有深度分析原因；階段性結(jié)束，沒有后續(xù)的落地動作。與復(fù)盤的幾個關(guān)鍵詞完全背離。
那應(yīng)該怎么開呢？首先項目組要輸出統(tǒng)一的匯報模板，在復(fù)盤中叫復(fù)盤清單，各部門按照回顧目標(biāo)、評估結(jié)果、分析原因、總結(jié)規(guī)律的模塊進(jìn)行總結(jié)，重點要分析結(jié)果背后的原因，客觀、主觀并重，會議結(jié)束要共識出可落地的政策、措施等行動計劃。
經(jīng)典的方法看上去都很簡單，也不用太多語言來描述，復(fù)盤也一樣，不用長篇大論來解釋，簡單到一張圖就能說清楚（如下圖復(fù)盤清單）。但是從知道到正確運用總是隔著一段距離，用對復(fù)盤，還需要知道這些注意點。
復(fù)盤第一步是回顧目標(biāo)，需要注意的是：
1、分清目的與目標(biāo)。目的是籠統(tǒng)的，目標(biāo)是具體可量化的。提高銷量是目的，賣100萬臺產(chǎn)品、好評率98%是目標(biāo)，清晰而適配的目標(biāo)能更好地分解和保障目的實現(xiàn)。
2、如果事前所提目的、目標(biāo)不清晰，復(fù)盤時須補齊，便于本次復(fù)盤對照，提高下次定目標(biāo)的準(zhǔn)確度。
復(fù)盤第二步是評估結(jié)果，需要注意的是：
1、結(jié)果要一條一條與原定的目標(biāo)對照，還原事實。要與原定的目標(biāo)相比較，要客觀分析意料外的重要亮點或不足。
2、評估的時候亮點和不足同樣重要，為了保證評估的客觀性，可以用案例、事件來證明。
復(fù)盤第三步是分析原因，需要注意的是，分析成功因素時要多列客觀因素，精選真正的自身優(yōu)勢去推廣；分析失敗原因時，多從自身深挖原因，狠挑不足補短板。這個有點違背一般人的思考慣性，可以重復(fù)前面的一句話來解釋：只有真正疼了才知道悔改。復(fù)盤的最終目的是要提升自身能力， 只有狠挑自己的不足才能知道從哪里下功夫。
復(fù)盤第四步是總結(jié)經(jīng)驗、規(guī)律，需要注意的是：
1，要避免就事論事，也不能刻舟求劍，盡可能從更高的格局總結(jié)經(jīng)驗或規(guī)律，從長遠(yuǎn)視角看問題。
2，最后一步中還有很重要的一個點，就是要有落地的措施和行動。
上面說的復(fù)盤步驟，對于很多人來說并不陌生，有些公司也會按照流程、步驟走完，可結(jié)果依然不理想，在舵舟上周舉辦的復(fù)盤主題分享會上，也有創(chuàng)始人朋友提出困惑，復(fù)盤最后如何才能正確的總結(jié)出事情發(fā)展的規(guī)律？我翻譯他的問題是，最后怎么樣才能說到點子上，把事情帶到正確的軌道上去？
問題是有答案的，總結(jié)出幾條供參考。首先看結(jié)論的落腳點是否在偶發(fā)因素上，必然不應(yīng)該是偶發(fā)。我們深知因果聯(lián)系、蝴蝶效應(yīng)，事情發(fā)生的背后一定是有內(nèi)在必然的原因的，絕不會是偶然發(fā)生的。有人把企業(yè)發(fā)展不好歸因于大環(huán)境，這樣的復(fù)盤一定找不到根本原因，也沒辦法扭轉(zhuǎn)局面，經(jīng)濟(jì)蕭條是偶發(fā)因素，根本原因只能從公司本身出發(fā)，從企業(yè)一把手的戰(zhàn)略出發(fā)。
其次，結(jié)論是指向人還是指向事。有人會說事情最終都是人做的，不指向人就沒有責(zé)任，下次還是會犯錯誤。人各有不同，水平也有高低，歸于人相當(dāng)于把事情歸到不可控因素上，這屬于外部歸因法，跟一個人遲到歸隱于路上太堵車、司機開得太慢是一樣的道理，永遠(yuǎn)找不到事情背后的根本原因，也就找不到改善的路徑和方向。正確的是要從流程上、本質(zhì)上分析問題，得出規(guī)律性的認(rèn)識。聯(lián)想有一句話放在這里很合適：“事為先，人為重”，復(fù)盤的目的是為了向過往的實踐學(xué)習(xí)，從而提升自身能力，復(fù)盤不是追責(zé)，也不是樹立英雄，所以結(jié)論不應(yīng)該指向人。
要想讓復(fù)盤得到正確的結(jié)論，第三條是結(jié)論是否經(jīng)過3次以上連續(xù)追問。人的認(rèn)識是有局限的，要穿越信息的迷霧，剝離表面現(xiàn)象抓住本質(zhì)，需要多問幾個“為什么”，沒有經(jīng)過追問的復(fù)盤只能停留在事件本身，背后的原因是剖析不出來的。
最后一條是，結(jié)論是否經(jīng)過交叉驗證，在法律上有一個共識，就是在審案子的時候，孤證不能算數(shù)，必須是證據(jù)鏈才行，證據(jù)鏈才能避免造假。我們在生活中也會用交叉驗證，比如說下屬跟老板談話，下屬很敏感，覺得哪里不對勁，是不是老板不再信任自己，然后就會通過各種事情來驗證自己的結(jié)論，以得到最終的確認(rèn)。交叉驗證，可以在一定程度上降低系統(tǒng)風(fēng)險，保證結(jié)論更接近事實。
最后來聊文化，看上去可能有些突兀，任何一個學(xué)習(xí)工具或方法，都要和文化聯(lián)系起來嗎？答案是肯定的。這源于另外一個最近不斷在探討的話題，就是OKR到底適不適合中國公司使用？OKR盛行于谷歌，近兩年在中國公司討論很多，很多公司在實踐OKR一段時間之后發(fā)現(xiàn)推行不下去，就斷定這個西方舶來品不適合中國公司。
其實OKR也好，復(fù)盤也好，都是被大公司成功驗證，并在全世界推廣的組織層面的方法、工具，方法本身并沒有問題，問題在于方法底層的文化。谷歌之所以能夠推行OKR，是因為其創(chuàng)新、平等、信息透明的文化基因，很少有公司能夠做到全部的信息共享、沒有層級的組織模式。聯(lián)想能夠深度使用復(fù)盤，也是因為有開放坦誠、實事求是、反思自我的氛圍，作為創(chuàng)始人的柳傳志是帶頭來踐行這些文化的。由此也不難理解，有些公司做復(fù)盤很順暢，有些公司卻只能停留在形式。任何一個工具、方法的引進(jìn)，都要與現(xiàn)有的企業(yè)文化做平衡。
在中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)公司，文化在很大程度上還停留在一把手文化，在這個大背景下，要想在公司推行一個新方法，一把手以身作則就顯得尤為重要。
復(fù)盤也是一樣，其本身具有很強的文化屬性，復(fù)盤過程中需要具備五個態(tài)度：開放心態(tài)、坦誠表達(dá)、實事求是、反思自我、集思廣益，這些內(nèi)容沉淀和凝結(jié)下來其實就是核心價值觀。
這其中也包含了一把手“以身作則”的文化基因，是對一把手格局和胸懷的考驗，一把手敢于自我批評和反省，敢于開誠布公復(fù)盤自己，團(tuán)隊和員工才有可能自我批評和相互批評，久而久之才能形成開誠布公的公司文化。
當(dāng)然復(fù)盤并不是搞批斗，其最終目的還是通過對過往實踐的學(xué)習(xí)，提升自身和團(tuán)隊能力，具體來說，對事是戰(zhàn)略上及時校準(zhǔn)方向、調(diào)適路線，戰(zhàn)術(shù)上攻克具體難題、及時總結(jié)方法、不斷提升企業(yè)經(jīng)營水平；對人是集思廣益、提升組織智商，促進(jìn)團(tuán)隊打造、文化落地。公司想要用好復(fù)盤，需要一把手以身作則，需要公司文化相互作用。
