上周，森豆整理了有關人才盤點的干貨內容，本周，森豆繼續(xù)發(fā)大招！年底HR收藏系列之績效管理話題，還有很多落地實操干貨，記得持續(xù)關注喲【文末有免費直播課喲，記得要看到最后】~
閱讀本文大約需要15分鐘，讀完或許你就能搞清楚這些咯：
快速成長企業(yè)的績效管理有哪些問題？
如何重塑績效管理？
如何提升員工績效，實現(xiàn)企業(yè)共贏？
在一個既不是季末也不是月末的普通工作日，一位主管從北森績效管理系統(tǒng)中看到其一名下屬這個季度的“最佳實踐案例的總結和撰寫”這個目標的完成進展有些滯后，于是主管及時就此情況和員工進行了半小時的一對一當面溝通；主管了解到員工在任務執(zhí)行中遇到了困難，只靠自己埋頭研讀國外文獻和研究文本資料，很難總結提煉出清晰的思路，文章已經(jīng)改了好幾稿，但始終做不出讓大家滿意的案例，于是，主管就和這名員工一起探討突破的方法，歸納出大家提到的問題點，并考慮調動公司的可用資源來支持這項工作的推動。這種頻繁溝通反饋和指導的場景是一個如今天天都可能在北森會議室看到的場景。而這樣的場景是在北森改革績效管理體系之后才開始發(fā)生的。
變革后的北森績效管理體系令人耳目一新：敏捷、個性化、可靈活調整、OKR和KPI組合應用。以目標驅動員工努力，管理者和員工頻繁溝通、反饋，員工的潛能得到激發(fā)，個人績效持續(xù)提升，企業(yè)戰(zhàn)略目標也得以很好地實現(xiàn)。但在2015年之前，和目前很多公司一樣，北森曾經(jīng)的績效管理體系，與員工的期待相距甚遠。
在北森走過的14年歷程中，“最早使用過BSC（平衡記分卡）來做績效管理，但后來業(yè)務發(fā)展不斷加快，幾乎每半年就會調整一次業(yè)務，但BSC的方式很難適應這種快速的變化，就逐漸舍棄了?！北鄙瑿EO紀偉國回顧道。
2012年，北森績效管理系統(tǒng)正式對外推出的同時，我們內部也開始啟用這一系統(tǒng)，但績效管理也只是從線下轉到線上。三年間，北森一直實行典型的純粹KPI（關鍵業(yè)績指標）績效管理模式，基于KPI的完成度來進行考核。但是，我們越來越發(fā)現(xiàn)這種方式很難準確預估目標能夠實現(xiàn)的程度，以及員工需要做什么改變和是否能夠達到預期的效果，業(yè)務也充滿了變化和不確定，績效評估結果不能真實反映員工所做的貢獻，員工也就開始抵觸。
時間到了2015年，績效管理的問題越來越凸顯和尖銳，當時我們發(fā)現(xiàn)內部有三個嚴峻的核心問題亟待解決：
一、員工的目標不夠清晰、不聚焦，缺乏個性化
首先，員工和其上級主管對一些目標和目標執(zhí)行標準的理解不完全一致，就會導致員工對經(jīng)理給他的等級評價產(chǎn)生質疑。其次，目標不夠聚焦。員工每天都很忙碌，卻不清楚自己最主要的目標是什么。再者，目標缺乏個性化。有的部門甚至各層級員工的考核目標都是一樣的，一刀切的標準很難適合所有人。
二、缺乏定期Review和調整，目標與實際脫節(jié)
沒有定期地、頻繁地review目標，就難以了解目標執(zhí)行和進展的具體情況，就不能給出有效的輔導，更無法根據(jù)需要及時調整和完善目標。目標設定后就不再變更，季度末打分時才發(fā)現(xiàn)某個指標沒有實現(xiàn)，得分很低，這會打擊員工的心理，影響其未來目標的大膽設定和工作積極性。
三、缺乏對員工的激勵、賦能，難以幫助員工提升
雖然在北森很多主管都會當眾表揚員工激發(fā)其積極性，但這還是不夠，無法長期根本地激發(fā)員工的潛能，賦予其更多能量。KPI的強考核文化使得員工認為績效管理的目的只是考核，所以他們很難超越自我，去挑戰(zhàn)更高的目標，工作績效也就得不到改善。
以上三個核心原因，讓我們下定決心改變當前績效管理的困境，采取邊實踐邊探索邊調整的策略。那一年，雖然公司仍采用KPI的方式，但管理者們在績效管理的意識層面已經(jīng)開始了改革，在評估實踐上也做了相應的調整。不再強調原來那種基于目標完成度進行強考核的績效管理，不再只單純地看數(shù)字，還要看員工對公司的貢獻。年度考核直線經(jīng)理評估后，間接經(jīng)理會和直線經(jīng)理們一起召開績效校準會，基于貢獻對每位員工進行績效校準。相較于目標完成度，基于貢獻的評估更具有綜合性和公平性，這種KPI+年度績效校準的方式與單純的KPI有很大不同，不再揪住員工的不足，而是更注重發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和價值。
比如，一位大區(qū)銷售總經(jīng)理在得到績效打分后，由他的直線經(jīng)理、斜線經(jīng)理和間接經(jīng)理對其評估結果進行校準，校準會上大家一致認為他帶領的區(qū)域雖然只完成了銷售業(yè)績的90%，沒有百分百完成業(yè)績，但在公司戰(zhàn)略轉型、產(chǎn)品線拓寬、團隊剛組建等這樣困難重重和環(huán)境不確定的情況下，他對公司的貢獻還是很大，為公司帶來了很多正面的影響和價值，于是綜合考慮后提高了他的績效等級。
在此之后，北森績效管理的改革探索逐步擴展和深化，逐漸總結了一套較為完整的績效管理體系——敏捷績效管理，它更適用于那些像北森一樣的企業(yè)?！斑@類企業(yè)，要面對一個高速發(fā)展卻復雜多變的行業(yè)和市場，比如互聯(lián)網(wǎng)軟件行業(yè)。這就需要企業(yè)敏捷地響應外部變化，需要團隊更多的探索和創(chuàng)新，甚至讓企業(yè)的變化速度超過外界的變化速度，以求保持領先。所以這類企業(yè)的績效管理體系，特別要強調敏捷和鼓勵創(chuàng)新，這才能切實加速企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?！奔o偉國說。
北森敏捷績效管理體系是目標管理與績效評估體系的有機融合：目標管理環(huán)節(jié)鼓勵設置挑戰(zhàn)性目標，確保員工、團隊、公司聚焦核心目標，在目標執(zhí)行過程中，組織根據(jù)外部變化對目標體系進行敏捷調整完善，保證目標適應性，同時通過快速有效溝通、反饋，激發(fā)員工潛能、提升績效促進成長；目標管理中的評估過程和績效評估流程分開，績效評估則著力于客觀評價員工的貢獻和能力成長情況，專注員工未來的績效提升。這也正體現(xiàn)了北森敏捷績效管理模式的核心理念——目標驅動、快速反饋、激發(fā)潛能、一體共贏。
一、低分難以被接受，員工和主管更需深度溝通
北森倡導的是目標管理+績效評估的模式，所以在績效管理的變革初期，主管會給員工每個季度的績效評以ABCDE的等級，但這其實違背了敏捷績效管理的理念。后來我們又嘗試了只給打分數(shù)不給等級，打的分數(shù)與年終績效等級評定不掛鉤，兩種方法中，員工都難以接受低分。所以，當員工得分偏低，就更加需要主管和員工的深度溝通。先是要緩解員工的過分擔心，告知季度目標分數(shù)的高低不會直接影響年度的績效。但更關鍵的是，主管需要從問題成因上給予員工直接的反饋和方法上更多的輔導，共同探討下一個季度應該如何改進，甚至包括目標的及時調整和相關資源的支持。在績效改革的過程中，我們有很多這樣的事例，季度得分不太理想的員工經(jīng)過這樣的溝通和指導之后，在下一個季度有了明顯的提升，很多人都看到了他們的成果。
二、員工內驅力不足，管理者需要更高的領導力
在北森敏捷績效管理中，鼓勵員工設置挑戰(zhàn)性目標，希望推動大家不斷創(chuàng)新探索和突破自我，從而讓企業(yè)的變化速度跟上甚至超過外界的變化速度，以求保持領先。但是，我們也發(fā)現(xiàn)，這樣的挑戰(zhàn)性目標并不能驅動所有員工。有些員工學習動力不足，每天只是單純完成本職工作，成長速度緩慢。經(jīng)主管溝通后，他們的改觀也并不明顯。于是主管又協(xié)助其在目標中添加了一些成長任務，過程中主管會頻繁溝通，共同討論改進方向，跟蹤執(zhí)行直至成果完善，在經(jīng)過一段時間后這名員工對待工作變得更加積極和主動了。
當然，不得不承認這是很痛苦很緩慢的過程，所以管理者應該先行檢視自己的團隊，哪些員工的內驅動力容易激發(fā)，哪些員工需要監(jiān)督執(zhí)行，這對管理者的“領導力”提出了更高要求。
三、部門負責人抗拒變革，宣講和培訓并重
起初，一些部門負責人對公司進行的績效管理改革有些抗拒。第一，他們認為工作量會變大，這在北森大力拓展業(yè)務的階段，加大的工作量和改革效果的不確定性擔心影響業(yè)績；第二，有些能力欠佳的管理者不知如何設置挑戰(zhàn)性目標，也不知如何更有效地溝通和指導。
如何克服中層阻力而順利推行改革呢？在北森的實踐中，首先，高層向他們詳細講述了新績效管理模式的理念、能給公司和其團隊帶來的益處，適當?shù)臅r候需要公司領導人出面做引導和支持，讓部門負責人從思想上真正地接受這種改革。其次，客觀認知管理者現(xiàn)有的管理能力，為其安排管理技能的培訓，例如總結適合該部門目標管理的模板給予參考，培訓如何做一個教練型管理者等。這類培訓可能需要長期多次，很難一蹴而就。所以企業(yè)對改革需要有充分的預估，避免急功近利的無效動作。
雖然我們在績效管理變革中走了一些彎路，但及時的調整讓北森從公司到員工都收獲了顯著的效果。
一、目標更加清晰聚焦，個性化促進了員工成長
員工的目標是在與上級主管一對一溝通過后自下而上制訂的，而不是被命令著去完成某項任務，更加自主的目標設定激發(fā)了員工的工作熱情。同時，目標設定時的充分溝通，確保了員工充分理解目標的內涵、標準和優(yōu)先級，管理者也會輔助員工探討目標的實現(xiàn)方法，有助于員工完成目標。
因為目標是根據(jù)個人不同的情況而制訂，對提升員工績效和個人的成長都更加有效。例如，雖然每個中級銷售員的銷售金額目標都一樣，但如何實現(xiàn)這個金額，每個人的實現(xiàn)路徑都有所不同，個人的成長目標也是個性化的。例如：某個銷售員之前簽下的訂單都是小單，那么完成相同的金額，其工作量將非常大，總監(jiān)則希望銷售能夠提升對大客戶的銷售能力，這有助于他更好地完成銷售目標，也利于員工自身的持續(xù)發(fā)展。因此，總監(jiān)就會與其溝通，在下季度設定例如“成交三個大客戶”這樣的個性化目標。
二、目標地圖讓進度一目了然，確保敏捷調整和改進
在北森績效管理系統(tǒng)中，員工能隨時標注完成進度，經(jīng)理也可以在目標地圖中隨時看到團隊里每個人的目標和進展情況。如果經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某員工的目標完成進度滯后，就會及時和員工進行一對一的溝通和輔導，目標能得到必要的及時調整，員工能夠更充分理解和快速改進。
三、為員工賦能，充分激發(fā)員工潛能
四、員工成就感增強，心態(tài)平和，工作和生活得到了更好的平衡
北森客戶成功經(jīng)理小范分享了自己的感受：“對員工來說，目標更明確以及目標分解至每周甚至每天，就不容易被其他事干擾，提高了自主性和控制力，成就感也會增強。另外，我們也更勇于挑戰(zhàn)，把注意力聚焦在工作本身和如何實現(xiàn)目標上，平和的心態(tài)反倒更利于目標的完成。”
“目標管理的方法除了能應用于工作，在興趣和生活上也同樣適用。簡單來說，可以給自己確立一個可實現(xiàn)的夢想，用目標管理來激發(fā)興趣，做自己喜歡的事，更容易形成投入和專一的最佳狀態(tài)，這也是敏捷績效管理的一大價值。這種應用，一定程度上讓工作和生活得到了更好的平衡。”
當下我們處在VUCA（Volatility易變性，Uncertainty不確定性，Complexity復雜性，Ambiguity模糊性）時代，對企業(yè)而言，對外要確保整個組織能靈活應對外部環(huán)境的變化，對內要確保每個員工的持續(xù)成長和潛力開發(fā)，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏才是績效管理的本質。因此將目標管理和績效評估有機融合，以目標驅動員工工作，執(zhí)行過程中快速反饋，不斷為員工賦能，充分激發(fā)其潛能，最后提升員工績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，這才是VUCA時代下企業(yè)績效管理的正確姿勢。
本文來自：北森定制《重構績效管理》別冊，由《哈佛商業(yè)評論》中文版編輯出版。
關于【HR年底那些事兒】，也許你還感興趣???
【HR年底收藏系列】29場盤點會，業(yè)務負責人如何深度參與？
【HR直播課喊你報名啦~】
