文/作者：馬毅 績(jī)效考核實(shí)戰(zhàn)與落地專家
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首先，我們先了解一下績(jī)效管理和績(jī)效考核從工作內(nèi)容、范圍等方面的不同。
?績(jī)效考核（Performance Examine），是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。
績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。
可見(jiàn)，績(jī)效管理包含績(jī)效考核但不局限于績(jī)效考核，績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。
作為企業(yè)管理者和經(jīng)營(yíng)者，首先要樹立的是績(jī)效管理的概念，而不是績(jī)效考核的概念?？?jī)效管理包括前期的組織目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分析和制定等工作，是一家企業(yè)從頂層設(shè)計(jì)到績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)性的工作。而這個(gè)過(guò)程中需要企業(yè)整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)提高專業(yè)性和管理水平。
想簡(jiǎn)單地通過(guò)績(jī)效考核，給每個(gè)管理人員頭上掛幾個(gè)指標(biāo)，單純通過(guò)改變員工的收益來(lái)做管理，無(wú)疑是一種粗暴的管理方式。如果管理者只把目光盯在績(jī)效考核上，就會(huì)偏離績(jī)效管理的核心，導(dǎo)致績(jī)效管理目標(biāo)方向的迷失，起不到提升員工績(jī)效的作用，也解決不了職責(zé)不清、管理混亂的局面，反而可能會(huì)造成員工與公司的對(duì)立和員工對(duì)公司的不信任。
績(jī)效管理=績(jī)效考核+績(jī)效評(píng)估+績(jī)效改善，而績(jī)效考核和績(jī)效評(píng)估的目的只要是如何準(zhǔn)確有效的績(jī)效改善。
績(jī)效管理貫穿著企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)和管理，是由內(nèi)而外激發(fā)員工的一種動(dòng)力機(jī)制的設(shè)計(jì)，其目的在于保證企業(yè)的組織活力，解決企業(yè)規(guī)模大而不經(jīng)濟(jì)、大而不盈利的問(wèn)題。很多企業(yè)管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理、績(jī)效考核是人力資源部的工作。所以企業(yè)老板、高管往往只做一些關(guān)于實(shí)施績(jī)效管理的指示，再審核一下方案，最后卻招致一大堆抱怨?？梢?jiàn)，在中小型企業(yè)中，老板才是這個(gè)企業(yè)真正的人力資源總監(jiān)，績(jī)效管理需要高層掛帥，樹立觀念，全員參與，共同完成。
想要績(jī)效管理發(fā)揮出其獨(dú)特的作用，需要做到以下幾點(diǎn)：
高層管理者參與設(shè)計(jì)實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)并起表率作用。
績(jī)效評(píng)估指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。
員工參與制定績(jī)效目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
經(jīng)理承擔(dān)績(jī)效管理責(zé)任。
想定目標(biāo)數(shù)量。
通過(guò)持續(xù)反饋和指導(dǎo)提升績(jī)效并采取懲戒行動(dòng)。
通過(guò)績(jī)效管理來(lái)情定員工的發(fā)展需要并探討發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施情況。
通過(guò)績(jī)效管理來(lái)為獎(jiǎng)金/獎(jiǎng)勵(lì)級(jí)其他物質(zhì)回報(bào)，確定可衡量的、相對(duì)客觀的參考依據(jù)。
下面我們就近年被使用最多的KPI績(jī)效管理工具做一分享：
介于以前文章已經(jīng)對(duì)KPI的定義、設(shè)定原則、獨(dú)特價(jià)值和核心作用做出了詳細(xì)剖析，此文就不在重復(fù)。下面我們主要就KPI的實(shí)施步驟做一分享：
崗位分析：提煉和發(fā)掘崗位價(jià)值。注意這里講的價(jià)值指的是與公司策略，方向，路線密切相關(guān)的指標(biāo)。
職責(zé)修補(bǔ)：對(duì)崗位進(jìn)行分析后，崗位的職責(zé)可能需要修訂，以補(bǔ)充價(jià)值、明確更有方向的定位，為提升人效，還有必要對(duì)操作流程進(jìn)行討論和完善。
數(shù)據(jù)整理：KPI通常以目標(biāo)的方式展現(xiàn)、以數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)。因此要對(duì)各種相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析整理。
策略分解：KPI目標(biāo)來(lái)源于企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略、規(guī)劃，大目標(biāo)要分解為小目標(biāo)、單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要逐細(xì)化到單元目標(biāo)、業(yè)績(jī)目標(biāo)要轉(zhuǎn)化到管理目標(biāo)等。
價(jià)值厘清：對(duì)團(tuán)隊(duì)價(jià)值、崗位價(jià)值、個(gè)人價(jià)值重新定位，并將價(jià)值作為區(qū)分，那些價(jià)值可以量化，對(duì)于不能量化的價(jià)值如何梳理打包。
整合測(cè)算：將所有指標(biāo)、目標(biāo)、數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，預(yù)測(cè)未來(lái)的結(jié)果，測(cè)算可能達(dá)標(biāo)的狀態(tài)。
考核明確：對(duì)指標(biāo)的描述、計(jì)算方法、權(quán)重、數(shù)據(jù)提供、考核辦法進(jìn)行完善。
流程清晰：對(duì)KPI的運(yùn)行和控制流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，要清晰：各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)責(zé)任人與提供時(shí)間、方式，滿意評(píng)價(jià)指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)與操作方法，各部門考核工作的負(fù)責(zé)人、支持人等等。
目標(biāo)到月：將個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)分解到月，甚至周、日。
溝通共識(shí)：與被考核人進(jìn)行充分的溝通，取得共識(shí)。
請(qǐng)注意其關(guān)鍵點(diǎn)：目標(biāo)、數(shù)據(jù)、可考核、價(jià)值、有效、認(rèn)同、改善、優(yōu)化。
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