在一家企業(yè)工作，薪酬一般為職場人最為關(guān)注的點(diǎn)，狹義的薪酬指貨幣或者可以直接轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。而廣義的薪酬則指各種貨幣和實(shí)物報(bào)酬的總和，包括工資、福利和社會保險(xiǎn)、企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)等各種直接或間接的報(bào)酬。表現(xiàn)形式有精神的與物質(zhì)的，有形的和無形的，貨幣的與非貨幣的。
從上圖我們可以看出薪酬的外延是非常廣泛的，不僅僅包括每個(gè)月發(fā)到工資卡的貨幣，大到公司提供的就業(yè)平臺，小到使用的辦公設(shè)備、桌椅都可以囊括在薪酬這個(gè)概念之中。而薪酬設(shè)計(jì)也不僅僅是薪酬制度、計(jì)算工資、調(diào)薪那么簡單。而是需要貼合企業(yè)戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略層面、制度層面以及操作層面來考慮。下面我講簡單闡述如何設(shè)計(jì)薪酬體系方案。
一、確定目標(biāo)
做任何事情都要先確定目標(biāo)，做薪酬體系設(shè)計(jì)也是如此。在考慮做薪酬體系設(shè)計(jì)之前，我們要先考慮為什么要做薪酬體系設(shè)計(jì)？做這個(gè)工作需要達(dá)到什么效果。先確定好目標(biāo)，我們才能去尋找達(dá)到目標(biāo)的路徑。有些公司是之前沒有薪酬標(biāo)準(zhǔn)，給薪酬是按照老板意愿看著感覺給的，初創(chuàng)型公司比較適用，但是隨著公司不斷壯大，人員不斷增多，就很難做到內(nèi)部公平，也不利于做好成本控制。還有的公司則是已因?yàn)楣拘б娌缓?，員工缺乏動力，旱澇保收、一潭死水，此時(shí)也可調(diào)整薪酬體系激發(fā)員工積極性?？傊?，在設(shè)計(jì)薪酬體系前，一定要先明確目標(biāo)。
舉例說明1：
B公司屬于研產(chǎn)銷一體的企業(yè)，每年經(jīng)營狀態(tài)也比較良好，各職能分配相對明確。公司的發(fā)展階段為成熟性企業(yè)。公司人員分為員工和管理人員。員工實(shí)行底薪+加班費(fèi)+績效獎金的模式。管理人員實(shí)行崗位工資制。其中研發(fā)人員實(shí)行項(xiàng)目獎金制，銷售人員實(shí)行銷售提成制，其他管理人員會根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營利潤發(fā)放年終獎金。公司實(shí)行大小周工作制，提供食宿。目前存在的主要問題為：
（1）管理人員實(shí)行的崗位工資制是2012年實(shí)施的，在當(dāng)時(shí)薪酬并不低，但經(jīng)過四五年的發(fā)展，已經(jīng)明顯不能再適應(yīng)當(dāng)前的市場行情。
（2）崗位級差設(shè)定比較小，每年調(diào)薪一級加薪在兩百左右，激勵性不足。
（3）基層管理人員薪酬偏低，技術(shù)人員薪酬還不如車間員工工資高，公司內(nèi)部人員對薪酬抱怨比較多，所以公司基層管理人員流動頻繁。
（4）整個(gè)薪酬體系工資水平偏低，雖然公司人員崗位工資加上獎金后的綜合年收入與社會平均水平基本持平，但每年獎金發(fā)放時(shí)間不定，另外崗位薪酬較低，對求職者沒有吸引力，所以招聘效果不理想，為了招聘到人員，有時(shí)會打破薪酬體系，新員工和老員工薪酬倒掛比較嚴(yán)重。
（5）崗位等級內(nèi)設(shè)定的薪酬等級數(shù)目較少，人員經(jīng)過一兩次調(diào)薪后，就達(dá)到了該崗位等級的最高薪級，導(dǎo)致后續(xù)加薪已不再完全按照崗位等級制度，隨意性比較大。
針對以上問題，公司很有必要改革薪酬體系，并且2016年公司股份改組，公司上層提出了更長遠(yuǎn)的規(guī)劃，經(jīng)營目標(biāo)需要兩年翻倍，5年達(dá)到上市條件，屬于急速擴(kuò)張期，因此設(shè)計(jì)符合公司發(fā)展方向的薪酬體系勢在必行。
通過以前分析，本次調(diào)整薪酬體系，主要解決兩個(gè)問題：1.提升公司整體薪酬水平，解決對內(nèi)公平性，以及激發(fā)員工積極性；2.設(shè)計(jì)適宜公司發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系。
二、崗位分析與薪酬調(diào)研
崗位分析與評價(jià)作為人力資源工作的基礎(chǔ)性工作，在薪酬體系設(shè)計(jì)的過程中，主要為我們提供基礎(chǔ)依據(jù)。崗位分析是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。
崗位分析一般可以通過訪談法、工作日志法、觀察法和關(guān)鍵事件法等，這些方法各有利弊，我們可根據(jù)公司實(shí)際情況進(jìn)行選擇。
而薪酬調(diào)研一般分為內(nèi)部調(diào)研和外部調(diào)研。對內(nèi)，主要進(jìn)行薪酬滿意度調(diào)查，了解公司員工對現(xiàn)有薪酬福利結(jié)構(gòu)、薪酬福利水平、薪酬的期望值等。對外，主要進(jìn)行市場薪酬水平調(diào)查，包括同行同崗位、其它行業(yè)相似崗位等的薪酬水平。外部薪酬數(shù)據(jù)一般可通過人力資源網(wǎng)站的薪酬數(shù)據(jù)、向同行打聽、招聘工作中的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等方式來獲取。在獲取薪酬數(shù)據(jù)時(shí)，我們不止要了解崗位的現(xiàn)金工資，還需了解企業(yè)提供的福利待遇、激勵方式等，以方便我們做出更恰當(dāng)?shù)男匠牦w系。
舉例說明2
通過對B公司內(nèi)部的崗位分析和薪酬調(diào)研發(fā)現(xiàn)：
1.公司因有很多在公司工作一二十年的老員工，有些員工已經(jīng)臨近退休，而研發(fā)是相對年輕的團(tuán)隊(duì)，對老員工來說，一直在公司工作，對崗位比較熟悉，但相應(yīng)的缺乏創(chuàng)造性和積極性，工資相對偏低，有加薪的訴求，但是已經(jīng)習(xí)慣公司的氛圍，處于比較被動的狀態(tài)。但對像研發(fā)團(tuán)隊(duì)這樣的年輕人來說，一方面有薪酬訴求，另一方面還有對職位和成長的訴求，也更看中公司的福利和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面。
2.公司通過招投標(biāo)的方式進(jìn)行銷售，市場部雖然有7名營銷人員，承擔(dān)市場公關(guān)、拓展和跟單的工作，但是在實(shí)際工作中，公司的市場關(guān)系公關(guān)和拓展主要是由企業(yè)高層在做，公司大部分營銷經(jīng)理主要承擔(dān)跟單工作。這也導(dǎo)致了公司營銷經(jīng)理薪酬非常難以招聘、并且招聘進(jìn)來后也難以留住。
3.通過對外部薪酬的數(shù)據(jù)分析，公司人員的工資在加上企業(yè)經(jīng)營激勵的情況下，與平均水平是持平的，但是企業(yè)經(jīng)營激勵往往很久才兌現(xiàn)。與其他公司對比，員工主要不滿意的點(diǎn)在公司實(shí)行大小周工作制，但過年無年會也不聚餐，無年終獎、基本無員工活動。
三、根據(jù)公司戰(zhàn)略制定薪酬策略
人力資源的所有工作都是為了企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，薪酬體系設(shè)計(jì)也不例外。薪酬策略從性質(zhì)上分，一般分為高彈性類（以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)）、高穩(wěn)定類（薪酬取決于企業(yè)整體經(jīng)營狀況）、折中類（以能力為導(dǎo)向和以崗位為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)等）。另外還需考慮企業(yè)效益與成本的投入來決定公司將采取何種薪酬策略。
舉例說明3：
結(jié)合B公司的情況，公司實(shí)行年薪制和崗位績效工資制兩種不同的薪酬方式，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層主要適用于年薪制，其他管理人員實(shí)行崗位績效工資制。
四、設(shè)計(jì)崗位體系
根據(jù)前面的崗位分析，需要將公司崗位按崗位性質(zhì)分類，之后按照崗位評價(jià)劃分等級。
舉例說明4：
以B公司為例，公司因管理人員比較少，為了方便管理，將崗位大致分為兩類：管理崗位和技術(shù)崗位。又根據(jù)崗位評價(jià)結(jié)果將公司崗位分為九個(gè)崗級。如下表所示（表格有些簡化）：
五、設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬結(jié)構(gòu)可大致分為三個(gè)類別：
（1）固定薪酬類：這部分工資一般包括基本工資、崗位工資等，此部分工資相對固定，為員工提供基本的生活保障，也體現(xiàn)崗位價(jià)值。在制定公司固定工資類別時(shí)，如果設(shè)置比例過高，則容易讓員工感覺過分安逸，而設(shè)置比例過低，則在招聘市場上不容易招到人。
（2）浮動薪酬類：如績效獎金、銷售提成、年終獎、公司分紅以及其它。這部分薪酬一般以員工績效或者組織績效結(jié)果來結(jié)算。體現(xiàn)多勞多得。
（3）福利類薪酬：福利類薪酬一般包括國家強(qiáng)制要求的五險(xiǎn)一金，以及公司提供的個(gè)性化福利，比如包食宿、過節(jié)費(fèi)用、免費(fèi)班車、員工活動、旅游等，在現(xiàn)金薪酬相差不大的情況下，往往福利越多的企業(yè)越容易吸引到優(yōu)秀的員工。
一般薪酬結(jié)構(gòu)組合有：（1）低固定+高浮動；（2）高固定+低浮動；（3）高固定+高浮動；（4）高固定+低浮動+高福利；（5）低固定+低浮動+高福利。（備注：涉及到的高和低是相對而言）
舉例說明5：
之前B公司采取的是低固定+高浮動的模式，但是浮動工資這塊往往兌現(xiàn)比較慢，對人才吸引力不足。結(jié)合公司情況，公司經(jīng)營管理高層的薪酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，采取年薪制，并按照低固定+高浮動的模式設(shè)置薪酬。固定薪酬占30%，年度績效獎金占50%，任期獎金占20%，完成經(jīng)營利潤目標(biāo)的分紅。
而對中層以下人員則采取高固定+低浮動+高福利的模式。固定薪酬占60%，月底績效薪酬占20%，同時(shí)年度績效薪酬占20%。并輔以恰當(dāng)?shù)母＠?。比如增加租房補(bǔ)貼、舉辦員工活動（拓展、爬山、聚餐等）、在節(jié)假日發(fā)放津貼等。
而對市場人員，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，劃分工作職能，將市場公關(guān)和跟單職能分開。公關(guān)團(tuán)隊(duì)采取高薪+高提成的模式，跟單團(tuán)隊(duì)則采取固定薪酬+一般提成的模式。
六、確定各種薪資標(biāo)準(zhǔn)
在確定后薪酬結(jié)構(gòu)后，就需要確定每個(gè)崗級的具體薪酬，根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果以及內(nèi)部崗位等級，每個(gè)薪酬等級需先確定一個(gè)中位值。此中位值參照市場平均水平，并且要考慮后續(xù)薪酬的適用性。
最后確定每個(gè)崗位的級差，基層崗位到高層崗位的級差呈遞增，意思是基層崗位的級差設(shè)置比較小，而越到高層崗位級差越大。
舉例說明6：
根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，在相同規(guī)模企業(yè)，一崗崗位的薪酬市場中位值在5500左右，一個(gè)崗位等級內(nèi)分為9個(gè)薪酬等級，設(shè)定薪酬級差為200元。則該崗位一崗5等月薪為5500元，根據(jù)之前設(shè)定的比例，基本工資：月度績效工資：年度績效工資=6:2:2。最終設(shè)計(jì)的一崗5等薪酬設(shè)計(jì)如下表（數(shù)據(jù)只為舉例說明）：
七、編制薪資體系相關(guān)文件
在確定了薪酬各事項(xiàng)后，則就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程了。將薪酬設(shè)計(jì)系列標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行規(guī)范下來，內(nèi)容很多，包括不限于以下內(nèi)容：
（1）薪酬體系的目標(biāo)與原則
（2）薪酬體系的適用范圍
（3）薪酬結(jié)構(gòu)的組成與定義
（4）加班的認(rèn)定與加班工資的計(jì)算方式
（5）崗位薪酬核定
（6）薪酬調(diào)整
（7）薪酬結(jié)算等
以及附件表格：
（1）崗位等級表
（2）薪資等級表
（3）薪資套算指引等。
