編者按：華為在上個(gè)世紀(jì)90年代實(shí)行的人才三高管理，即高效率、高壓力和高工資，其中高工資是首要推動(dòng)力。1996年國(guó)內(nèi)本科生平均工資還不到2000元，華為在國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)招聘優(yōu)秀畢業(yè)生時(shí)，采取的特別招聘方法是：先擺明工資待遇。華為當(dāng)時(shí)承諾給剛畢業(yè)的本科生起點(diǎn)月薪為6000元，碩士生8000元，工作兩年后還可分到上萬(wàn)股的股票。因此一大批進(jìn)入華為的畢業(yè)生，選擇在市場(chǎng)一線奮力打拼。正是靠著這些年輕氣盛的新生力量，使得華為在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上領(lǐng)先一步，本文將從華為。
一個(gè)好的薪酬結(jié)構(gòu)體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動(dòng)態(tài)合理性，并促進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創(chuàng)造價(jià)值是一個(gè)好的薪酬體系的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而這個(gè)體系也將隨著企業(yè)的增長(zhǎng)而成長(zhǎng)。
談到華為的
作為全球第三大設(shè)備商，華為的薪酬體系也是經(jīng)歷了一個(gè)不斷調(diào)整、完善的發(fā)展過(guò)程。從1988年到1996年，伴隨著華為人員規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)張，員工工資如何調(diào)整這成為了擺在管理者面前的難題，華為經(jīng)過(guò)將近兩年的探索，到1998年時(shí)建立了以崗位價(jià)值為向?qū)У男匠牦w系。
一、華為薪酬管理的主要理念
1、基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報(bào)酬認(rèn)可
華為員工的收入組成包括職能工資、獎(jiǎng)金、安全退休金及股權(quán)帶來(lái)的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。華為按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來(lái)確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎(jiǎng)金的分配完全與部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人的績(jī)效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療
2、建立員工與公司之間的命運(yùn)共同體
華為實(shí)施職工普遍持股制增強(qiáng)了凝聚力，吸引和留駐了優(yōu)秀人才，這一制度使華為員工與公司利益息息相關(guān)，在獲得公司提供的利益的同時(shí)，員工亦會(huì)自覺(jué)地與公司共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種分配制度實(shí)際上使公司全體員工的利益緊緊捆綁在了一起，是華為迅速成長(zhǎng)、持續(xù)發(fā)展的制度保證。目前華為員工持股的基本情況是，30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的員工有比例的持股，10％—20％的新員工和低級(jí)員工適當(dāng)參股。“人人是老板”的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值和價(jià)格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運(yùn)的共同體。
3、堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競(jìng)爭(zhēng)性，確保吸引優(yōu)秀人才
在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。本質(zhì)上，華為的高薪策略來(lái)源于總裁任正非的企業(yè)精神?！度A為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域、行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”高薪體現(xiàn)了“華為”的高效率用人之道。“華為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。高薪也成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來(lái)的損失。華為人雖然流動(dòng)性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。
4、堅(jiān)持報(bào)酬的公平性
華為始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性：
（1）對(duì)外公平，根據(jù)業(yè)界最佳與市場(chǎng)調(diào)研，與同類人員比，具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力；
（2）對(duì)內(nèi)公平，不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；
（3）員工公平，同性質(zhì)員工，依據(jù)績(jī)效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。
在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辯證統(tǒng)一符合華為的戰(zhàn)略觀念。
二、
華為薪酬體系的內(nèi)容華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，薪酬構(gòu)成如下：
1、基本工資基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次，但學(xué)歷在其中的影響非常有限，尤其是當(dāng)員工工作一兩年后，收入基本上就與學(xué)歷沒(méi)有關(guān)系了。從社會(huì)上招聘的有工作經(jīng)驗(yàn)的員工實(shí)行協(xié)議工資制，一般都比應(yīng)屆畢業(yè)生高20％。在崗位正式工作半年左右開(kāi)始加薪，加薪幅度的主要依據(jù)是個(gè)人表現(xiàn)、所在部門(mén)以及公司當(dāng)時(shí)的盈利情況。研發(fā)、市場(chǎng)、客戶服務(wù)等生產(chǎn)部門(mén)屬于在投入上首先保證的機(jī)構(gòu)，原則是向研發(fā)和市場(chǎng)傾斜，向一線傾斜，這些部門(mén)的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財(cái)務(wù)等服務(wù)性部門(mén)。
2、福利（補(bǔ)貼、社?；穑?/strong>
（1）員工福利全部貨幣化。交通補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補(bǔ)貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個(gè)人門(mén)診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補(bǔ)貼：包括交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所有服務(wù)設(shè)施（超市、理發(fā)廳、健身場(chǎng)所等等）消費(fèi)，因此交通補(bǔ)貼實(shí)際上用途廣泛。交通補(bǔ)貼每月都直接發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。在每年年底高于一定數(shù)額或離職時(shí)可以一次取現(xiàn)，扣20％的個(gè)人所得稅。出差補(bǔ)貼分國(guó)內(nèi)出差補(bǔ)貼和海外出差補(bǔ)貼，根據(jù)職位、出差地的艱苦程度、危險(xiǎn)性等標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)乘以實(shí)際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補(bǔ)貼。一般在出差回來(lái)后報(bào)銷時(shí)領(lǐng)取。
（2）公司替員工交納的社會(huì)保險(xiǎn)基金。按照每月基本工資15％的比例劃撥，員工離職時(shí)可一次性提取，扣20％個(gè)人所得稅。
3、加班費(fèi)
加班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)基本上是以員工的月基本工資除以短月法定工作日乘以加班天數(shù)。
4、年終獎(jiǎng)
年終獎(jiǎng)是根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿一年，一般員工在1萬(wàn)～3萬(wàn)元左右。一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書(shū)、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員工最少。
5、內(nèi)部股票分紅
華為的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎(jiǎng)金之外的第三種激勵(lì)手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。
員工在入職滿一年以后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票，員工一般用自己的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買內(nèi)部股票。在華為高速發(fā)展時(shí)期，內(nèi)部股票分紅高達(dá)70％，不過(guò)這種紅利一般都又轉(zhuǎn)化成了新的股權(quán)，因此，在離職前，員工實(shí)際可支配的現(xiàn)金并不多。“華為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓，員工離職時(shí)．公司根據(jù)一定的比率回購(gòu)，員工一次性兌現(xiàn)。
隨著時(shí)間的推移，華為員工個(gè)人收入的成分和結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為員工收入的主要來(lái)源是基本工資，在發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以按時(shí)發(fā)放；創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來(lái)源主要是分紅；2001年以后，員工收入來(lái)源主要是績(jī)效工資。
三、華為薪酬體系制定的特點(diǎn)
1、以崗位價(jià)值為向?qū)?/strong>
1998年時(shí)“華為”建立了以崗位價(jià)值為向?qū)У男匠牦w系。這種薪酬體系的最大特點(diǎn)是堅(jiān)持“人與職位分開(kāi)”原則，也就是三要素評(píng)估法，即按照知識(shí)能力（投入）、解決問(wèn)題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）三個(gè)要素進(jìn)行評(píng)估。
經(jīng)過(guò)這樣的評(píng)估后，把計(jì)算出的每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級(jí)是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實(shí)行薪酬相等制度。有職位重疊的就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級(jí)，這一些將有效地解決企業(yè)的內(nèi)部公平性問(wèn)題。
在這種價(jià)值評(píng)價(jià)體系下，工資的分配依據(jù)不再是年齡、工齡和學(xué)歷等個(gè)人自然因素和歷史因素，而是依據(jù)個(gè)人的職務(wù)執(zhí)行能力和實(shí)際貢獻(xiàn)。對(duì)員工工資支出不再表現(xiàn)為簡(jiǎn)單的人工成本，而成為人力資本投資。
2、公平的考核制度是薪酬管理的基礎(chǔ)
績(jī)效考核優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)高薪和股權(quán)使華為的薪酬對(duì)外具有極大優(yōu)勢(shì)。但要保證內(nèi)部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報(bào)酬決定因素之一。
在薪酬考核部，績(jī)效考核和報(bào)酬管理二位一體，他們的一個(gè)信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。“華為”對(duì)學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績(jī)效考核與報(bào)酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。
另一個(gè)信念則是：“通過(guò)5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”，跑得慢的會(huì)被吃掉。
3、市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬策略和調(diào)和型薪酬模式
華為在90年代初就采用的是市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬策略，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的通訊行業(yè)正處于高速成長(zhǎng)期，同時(shí)華為也處于飛速發(fā)展期。華為采用領(lǐng)先薪酬策略主要基于以下幾點(diǎn)考慮：市場(chǎng)處于擴(kuò)張期，有很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間，對(duì)高素質(zhì)人才需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長(zhǎng)期，薪酬的支付能力比較強(qiáng)。
調(diào)和型薪酬模式是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績(jī)效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。華為在工資水平處于行業(yè)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，通過(guò)股票、福利、獎(jiǎng)金等方式激勵(lì)員工，挖掘其工作潛力及積極性。
華為員工的獎(jiǎng)金計(jì)劃與員工業(yè)績(jī)密切相關(guān)。員工獎(jiǎng)金支付根據(jù)員工個(gè)人季度工作所負(fù)的責(zé)任、工作績(jī)效及主要完成項(xiàng)目的情況而定，并且還會(huì)根據(jù)薪酬政策，每年對(duì)薪酬計(jì)劃進(jìn)行審查和修改，以保證該項(xiàng)計(jì)劃能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和成本方面保持平衡。
4、薪酬管理制度的外向性
人們常常用“技術(shù)華為”來(lái)概括華為的成功，其實(shí)，用“技術(shù)華為”＋“管理華為”＋“開(kāi)放華為”概括華為才更全面。華為通過(guò)全面構(gòu)建、打造富有活力的人力資源管理體系，使華為的管理更富有效率。在這個(gè)過(guò)程中，借用“他山之石”的策略更讓華為加速了成長(zhǎng)和進(jìn)步的步伐。華為在不同階段，不同領(lǐng)域引進(jìn)了先進(jìn)的思想和管理辦法，通過(guò)外部的專家促進(jìn)了華為的變革。
在薪酬方面，華為通過(guò)與咨詢公司的合作，建立了以崗位價(jià)值評(píng)價(jià)為導(dǎo)向的薪酬體系、員工能力素質(zhì)模型等；而為使公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，華為人力資源部與咨詢公司長(zhǎng)期合作，定期對(duì)工資數(shù)據(jù)調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司業(yè)績(jī)對(duì)員工薪酬進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
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