幾年前有一本書叫《笑著離開惠普》，是很多公司建設(shè)企業(yè)文化的圣經(jīng)。
這本書講到惠普的企業(yè)文化有多好，如何構(gòu)建這種有效人性化管理的企業(yè)文化，形成核心競爭力。
不過，在現(xiàn)在看來，這本書基本上就是個笑話。
一方面是，有如此良好人性化管理戰(zhàn)略企業(yè)文化的惠普，現(xiàn)在是每況愈下，雖然在銷售收入上還能保持硅谷地區(qū)第一的位置，但是盈利性逐年下降，危機凸顯。
好的企業(yè)文化，沒有挽救惠普，也必然挽救不了惠普。
而另外一方面是，面對每況愈下的惠普，那些曾經(jīng)歌頌惠普企業(yè)文化的人卻選擇離開了。如此之好的人性化管理的企業(yè)文化，為什么最終不能在企業(yè)出現(xiàn)危機時留住那些人呢?
曾經(jīng)的惠普，固定福利到底有多好？
午飯后有水果，還是進口的，吃不完還可以打包帶著;
一天工作五六個小時，每年帶薪休假，每年兩次體檢;
員工可以在家里辦公，出差旅游當(dāng)做正常上班；
提倡的“工作與生活兩不誤”的理念，不給員工施加太大壓力的理念，
高管花80% 時間用在幫助員工解決問題之上，等等；
這些福利，都使得曾經(jīng)的惠普員工無比傲嬌。
但，這也成為了惠普江河日下的原因；
曾經(jīng)的屌絲都成了小資，每天來公司不是干活，而是享受環(huán)境，喝茶談情。
越是優(yōu)越的環(huán)境，越是催生出大量的小資。人的骨子里都是有惰性的，越坐越懶，越睡越癱，這是本性使然，必然的事情，這對于公司而言，是好事情嗎?!
隨著惠普這幾年業(yè)務(wù)的萎縮，建立在福利之上的企業(yè)文化，很快也就失去了，抱怨聲不斷增多，工作強度也不斷增加。最終那些歌頌惠普文化的人，基本上都走了，而且是當(dāng)初福利給的越好，走的人越快。
如同希臘的經(jīng)濟危機，長期享受免費的希臘人民，僅僅因為是實行了課本收費，就覺得自己的奶酪被動了，罷工游行，每天抗議。某個意義上看，員工跟企業(yè)之間其實必然是博弈關(guān)系，尋求的是合理的邊界點，而不是一味地以某一方面為核心。以人為本是有前提的。
笑著離開惠普，很大程度上可以看成是一個企業(yè)文化的反例。確切地說，一個經(jīng)營主體首先要做的事情，是確保持續(xù)盈利，這個是對員工最大的福利，其次才是盡可能創(chuàng)造好的環(huán)境讓員工成長，而不是讓員工蛻化。
一個自身無法實現(xiàn)盈利的公司，是建設(shè)不了好的文化的，而即使最好的企業(yè)文化，其實也是無法確保公司盈利的。企業(yè)文化很大程度上是錦上添花的事情，很難成為公司的核心戰(zhàn)略。
曾經(jīng)有一個公司，為員工創(chuàng)造良好的飲食環(huán)境而建造了食堂，但沒想到最后卻成了公司的負擔(dān)。
每天有人抱怨公司的伙食不好，更加離譜的是，有人在留言本上抱怨，食堂阿姨在給他們打飯的時候不笑，極大地影響了他們工作的心情。通過諸如此類的事情，你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你為員工做得越多，換來的未必一定是員工的感激，而可能是更多的要求。
人性就是如此，你一旦發(fā)生無條件的給予后者某些東西，后者一旦習(xí)慣后，就會覺得理所當(dāng)然，當(dāng)有一天你不給了，或者給得不夠了，別人就會覺得你變了，不厚道了，甚至?xí)г鼓悖x你而去。
市場不講人性，企業(yè)若是跟不上企業(yè)發(fā)展的變化，一不小心走錯方向，就死透了；員工可以跳槽，但是老板又該何去何從。
君不見，當(dāng)年牛逼哄哄的柯達膠卷，諾基亞手機而今又在哪里？傾巢之下，焉有完卵？誰也不知道明天會發(fā)生什么，企業(yè)的未來都具有無限的不確定性，企業(yè)如何給員工安逸的未來？誰來為員工的安逸買單？
員工想要拿到高薪酬，好福利，這是人性之所然，無可厚非，我們也非常建議企業(yè)一定要想辦法，幫助員工拿到更高的收入，提供更好的福利，但是這一切的前提是，企業(yè)處于穩(wěn)健發(fā)展的狀態(tài)，擁有良好的利潤。
企業(yè)不是福利院
怎么理解這個思維？舉個例子，業(yè)務(wù)員拿到高薪酬，老板會開心嗎？開心，因為大多數(shù)業(yè)務(wù)員的薪酬模式，都是底薪+提成。業(yè)務(wù)員拿到高收入，意味著他給企業(yè)拿下了更多的訂單，企業(yè)賺錢了，分一些給員工，老板很樂意。
但是業(yè)務(wù)部只有一個，其他部門員工也想拿到高薪酬，又該如何設(shè)計？薪酬模式是關(guān)鍵！
我們都知道，利潤=銷售額-成本-費用，企業(yè)想賺錢，不僅要看銷售額，也要看成本費用，而費用的多少取決于多方面共同的努力。如果員工能在降低成本上做出結(jié)果，是不是可以從節(jié)省的錢分給員工呢？
KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
舉個例子:
一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理，工資怎么發(fā)？按照傳統(tǒng)的薪酬模式，可能是固定工資，或者是固定工資+績效工資。
每個月收入不會有太大變動，自然他也沒什么積極性做更多的事情，他只要保證不出什么問題就行了。至于費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關(guān)系，他也不會在意。
如果采用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，公司的利潤額、費用率、報廢率都和他的薪酬掛鉤，只要員工做到平衡點的指標，就可以得到這部分績效工資，如果超出了就有獎勵！
在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發(fā)25元；
總產(chǎn)值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發(fā)4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發(fā)2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發(fā)250元；
...
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
對企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！
目前PPV量化產(chǎn)值薪酬模式是很多企業(yè)都在使用的模式，它打破了傳統(tǒng)定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業(yè)的人效，快速幫助企業(yè)減人增效加薪。
舉個例子，某個公司財務(wù)工資，具體可拆分為多個P指標：
P1：按時完成內(nèi)部經(jīng)營報表,800元；
P2：按時子公司完成內(nèi)部經(jīng)營報表,400元；
P3：按時完成外部報表,200元；
P4：業(yè)務(wù)提成表,400元；
P5：完成員工工資表，240元；...
PPV模式的好處在于：
1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
3、所有工作，必須有結(jié)果，才有產(chǎn)值，這樣就要求員工必須對結(jié)果負責(zé)。
想讓員工敬業(yè)？先學(xué)會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業(yè)經(jīng)理人變成事業(yè)合伙人。
在不增加當(dāng)期成本的前提下打“時間差”，讓經(jīng)理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之后自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉(zhuǎn)化為追求遠期利益。
能讓人才轉(zhuǎn)變思維，死心塌地跟隨企業(yè)一起發(fā)展的關(guān)鍵，就在于利益的趨同。而能實現(xiàn)企業(yè)和員工利益趨同的模式就是——合伙人模式。
合伙人具體操作為：
讓員工出錢，購買企業(yè)的虛擬股權(quán)。企業(yè)根據(jù)員工的購買份額和貢獻系數(shù)，為員工分配年終分紅。
馬無野草不肥，人無股權(quán)不富，員工得到分紅權(quán)，就等于在工資之外，多了一個收入來源。
而能拿多少分紅，又取決于企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，以及自己的貢獻系數(shù)。
為了得到更多，員工會更加努力，做大蛋糕，和企業(yè)合作共贏。
對企業(yè)來說，員工購買合伙人分紅權(quán)，不占用公司股份，又能激勵人才留在公司，一起創(chuàng)造更好的結(jié)果，共贏。
老板不要再想著當(dāng)員工的保姆，什么事情都親力親為，提供不堪一擊的安逸，而應(yīng)該做好薪酬機制，把舞臺交給員工，讓他為自己的高收入而努力，讓員工為自己自發(fā)工作。這樣企業(yè)才能做大做強，老板才會更加輕松。
