KPI和OKR的關(guān)系是什么？KPI、OKR不是說他們是兩個(gè)截然相反的跨時(shí)代的東西，他們的本質(zhì)的屬性都是相同的。

所以我們看一下這張圖。接下來這張圖就是其實(shí)人們?cè)谒伎嘉以趺礃尤ス芾硪粋€(gè)組織和一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，人們其實(shí)是用了不同的方法，很多的名詞你都很清楚。

提出想要管理目標(biāo)的是誰？就是彼得德魯克。

他在1954年提出說我們要做MBO，就是要通過目標(biāo)的方式來管理。所以這是最早的，我們?cè)谏虡I(yè)的組織當(dāng)中，用一種方法或者工具來管理我們的目標(biāo)體系。

接下來到了1992年，人們說你管理目標(biāo)的時(shí)候，你的目標(biāo)只是考慮我們短期的目標(biāo)或者財(cái)務(wù)的目標(biāo)，這種不利于我公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。所以1992年的時(shí)候，人們對(duì)目標(biāo)體系做了改變，就說你既要考慮內(nèi)部的目標(biāo)，還要考慮外部的目標(biāo)。你既要考慮財(cái)務(wù)的目標(biāo)，也要考慮非財(cái)務(wù)的目標(biāo)，你既要考慮短期的目標(biāo)，也要考慮長(zhǎng)期的目標(biāo)。

所以因此就出現(xiàn)了另外一個(gè)我們所謂的目標(biāo)管理工具，也是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，叫做平衡記分卡叫Balance Scorecard。世紀(jì)的90年代，甚至在2000年左右也是很盛行的一個(gè)工具。

在這這時(shí)候又延伸，人們說我們過去的目標(biāo)太多了，所以我們需要抓住那些關(guān)鍵的目標(biāo)，我作為公司的高層，所以我需要那種最K的目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候我們知道我們今天一直在用的所謂的KPI，我要關(guān)注最關(guān)鍵的目標(biāo)，對(duì)不對(duì)？一直到了1999年，當(dāng)時(shí)是谷歌成立第二年，當(dāng)時(shí)的谷歌的創(chuàng)始人的投資人約翰杜爾把OKR引進(jìn)給了谷歌，但是這個(gè)工具其實(shí)他也不是1999，他是更早在1978年就誕生，它最早是在英特爾的首席執(zhí)行官格魯夫來發(fā)明目標(biāo)管理的工具。

目標(biāo)管理工具有很多，包括還有PPC，PPC是我們?cè)?jīng)在華為的時(shí)候，今天包括華為也在去使用的。這一個(gè)管理的方法。

所以我想這張表給你第一個(gè)認(rèn)知在于說是KPI和OKR在本質(zhì)上面沒有任何區(qū)別，本質(zhì)上他們都是企業(yè)組織用來管理目標(biāo)，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理方法。

所以我們今天看到的很多的評(píng)價(jià)說，OKR跟KPI是完全的不同，它的定義也是有偏差的，要記住它們的本質(zhì)，都是一樣的。只是說他們可能適用的情境會(huì)有差別。

所以當(dāng)我們講到那一點(diǎn)的時(shí)候，你再看倒三角的圖形，我想你對(duì)KPI或者OKR的目標(biāo)管理的認(rèn)知就會(huì)不同了。我們往往說我們?cè)趩T工的時(shí)候聽到KPI就認(rèn)為是它是作為績(jī)效考評(píng)的，因?yàn)樗怯脕碣p和罰的作用。作為hr的管理者，他們認(rèn)為說KPI是用來管理績(jī)效的。

當(dāng)你作為公司的是最上面的視角來看待的時(shí)候，KPI或者目標(biāo)管理，它就是我們做目標(biāo)管理的一個(gè)工具，這個(gè)是我希望各位能夠清晰的認(rèn)知它的本質(zhì)是作為目標(biāo)管理。

這是我們想在給大家的第一個(gè)定義。OKR和KPI就是目標(biāo)管理的工具。

什么是OKR?

第二個(gè)部分我們想給大家簡(jiǎn)要的去勾勒一下什么是OKR,其實(shí)OKR本身很簡(jiǎn)單，為什么？

它很簡(jiǎn)單，我們講OKR的O是代表目標(biāo)，KR是代表是關(guān)鍵任務(wù)，這是這一個(gè)組合。但是這個(gè)組合的誕生也不代表說是人們刻意而為之，也不是格魯夫刻意要維持，這是我們?nèi)祟愃季S的本身的邏輯。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如說你要去旅游，你需要勾勒兩規(guī)劃什么事情呢？第一你要知道說你要去哪里，你的目的地是哪里？比如說你的目的地是紐約，這是第一你的目標(biāo)是哪里？

第二，你要去旅游，怎么樣能夠到達(dá)紐約，行程或者具體做哪些事情，才能到達(dá)紐約，坐飛機(jī)坐火車坐？比方飛機(jī)，關(guān)聯(lián)就是O是你的方向。KR是代表我要做什么事情能夠讓我達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。

在企業(yè)的管理者，你希望下面的員工，能夠達(dá)成我們這個(gè)季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)，對(duì)不對(duì)？ 然后要知道你們?cè)趺礃硬拍軌蜻_(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，這個(gè)就是一個(gè)關(guān)聯(lián)的組合。所以O(shè)是代表我們要去哪里？KR是代表說我們?cè)趺礃?？到達(dá)哪里，這就是我們正常的思維邏輯。

所以他并不是有非常玄虛的哲學(xué)道理在里面，他就是很簡(jiǎn)單的我們做事情的基本的邏輯。

所以O(shè)KR的O是來自哪里？O其實(shí)它是一個(gè)自上而下分解的過程，就是O是代表說我們公司的愿景的目標(biāo)或者年度整體的目標(biāo)，我從上至下層層分解分解成我的總經(jīng)理的VP的主管的經(jīng)理的，一直到每一個(gè)個(gè)體，在這個(gè)時(shí)間階段周期有它的具體的任務(wù)？

我們做目標(biāo)管理有一個(gè)非常形象的比喻，目標(biāo)管理，其實(shí)就像一串葡萄，這個(gè)公司的目標(biāo)管理好的話，葡萄它拎起來，整個(gè)葡萄全部拎起來了。但如果這個(gè)公司的目標(biāo)管理的體系的關(guān)聯(lián)度，你從上面拎這個(gè)葡萄，葡萄很多的葡萄都會(huì)掉下來，就說明你沒有能夠達(dá)到一個(gè)整體的目標(biāo)的。

我們很多時(shí)候認(rèn)知一個(gè)管理方法很簡(jiǎn)單，但其實(shí)它真正執(zhí)行過程當(dāng)中，它又牽扯到非常細(xì)節(jié)的問題，這個(gè)就是做的知易行難。

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