績效管理在國內(nèi)是被用濫了的管理工具，究其原因不外乎就是企業(yè)主目的不純(扣錢)、居心不正(整人)、人力資源部胡亂應(yīng)用(不懂)，還出現(xiàn)了“績效主義害死了索尼”的說法。國內(nèi)一些不明真相的企業(yè)和經(jīng)理人，甚至人力資源經(jīng)理都在大談特談“去KPI”，甚至說要取消績效考核。當(dāng)我們真正去調(diào)研分析國內(nèi)發(fā)展得很好的企業(yè)時(shí)，會發(fā)現(xiàn)無論是現(xiàn)在處于領(lǐng)軍者地位的阿里巴巴、騰訊、華為、小米，還是早前的聯(lián)想和海爾，都是強(qiáng)企業(yè)文化 強(qiáng)績效管理的模式，即使是阿米巴模式也是基于KPI基礎(chǔ)上的產(chǎn)品化過程。
我們不要寄希望于在企業(yè)管理基礎(chǔ)還不完善、經(jīng)理人隊(duì)伍職業(yè)化不是很好的當(dāng)下，讓企業(yè)去實(shí)施自主化程度很高的OKR和自我管理，無數(shù)的企業(yè)“死亡”案例證明，那一定會是一團(tuán)糟。
正確理解績效管理比直接去做要好很多
從我多年在企業(yè)一線崗位內(nèi)推動(dòng)績效管理項(xiàng)目的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和課程及咨詢的經(jīng)歷來看，多數(shù)企業(yè)對于企業(yè)績效管理本身是非常上心的。但是由于缺乏必要的認(rèn)知，沒有在項(xiàng)目實(shí)施前做好公司戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、部門職責(zé)、工作重點(diǎn)和業(yè)務(wù)流程的梳理，沒有給部門經(jīng)理做績效管理的全流程的技術(shù)技能提升培訓(xùn)，也沒有給全員宣導(dǎo)績效管理的價(jià)值和真正目的，同時(shí)也沒有人了解績效項(xiàng)目落地模型，最終的結(jié)果就是績效管理技術(shù)本身承擔(dān)了項(xiàng)目失敗的責(zé)任。
企業(yè)的高管、部門經(jīng)理，甚至人力資源總監(jiān)談到績效項(xiàng)目失敗都會說是某個(gè)績效管理技術(shù)不好、不適合本企業(yè)，而不是因?yàn)樽约哼\(yùn)用的不合適、不會用，聽來真是很好笑！
績效考核考的是KPI和KBI，績效管理實(shí)際是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。
績效管理在企業(yè)內(nèi)有行為考核、計(jì)劃考核、KPI考核3種形式，有績效考核階段和績效管理階段兩個(gè)階段。所以管理者和人力資源部要判斷清楚本公司所處的績效管理階段和當(dāng)下的管理模式，然后再采取合適的績效管理方法，而不能市面上流行什么就做什么，要搞清楚本公司是否可以接得住。不能一味追時(shí)髦而采取企業(yè)無法落地的績效工具，失敗后就歸責(zé)于工具不好使，而不探究人的責(zé)任。
績效管理包含PDCA 4個(gè)階段
績效管理系統(tǒng)包含績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)體系、績效管理運(yùn)作體系、績效考核結(jié)果應(yīng)用體系和績效管理系統(tǒng)診斷4個(gè)部分。績效管理本身又包含績效計(jì)劃、績效實(shí)施與輔導(dǎo)、績效評估與面談、績效改進(jìn)4個(gè)階段，而企業(yè)中常見的績效管理只有績效考核一個(gè)階段，主要用來發(fā)績效工資，并且以“輪流坐莊”為主。這樣的結(jié)果會導(dǎo)致優(yōu)秀的人才留不住，不想留的庸才開不掉，不好不壞的“差不多先生”最終成了各級領(lǐng)導(dǎo)者。
從企業(yè)的角度看，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，如果從員工學(xué)習(xí)與成長的角度看，績效管理主要是助力于員工技能提升的職業(yè)生涯發(fā)展的過程。所以企業(yè)的各級經(jīng)理需要根據(jù)考核周期對員工進(jìn)行績效反饋面談，而面談的核心目的是給予員工基于其個(gè)人職業(yè)生涯成長的業(yè)績反饋與改進(jìn)溝通，是對員工職業(yè)發(fā)展成果的務(wù)實(shí)的反饋。只有這樣操作，員工才會從心理上接受面談的過程和成績，做得好的繼續(xù)努力，不足的地方踏實(shí)改進(jìn)。
績效計(jì)劃和績效目標(biāo)真的不同
公司的績效目標(biāo)一定要做好一級單位、二級部門、三級崗位的分解工作；同時(shí)要借助任務(wù)分工矩陣工具，保證拆分是依據(jù)職能分工，不是拍腦袋決定；另外年度目標(biāo)一定要從時(shí)間維度拆分到季、月、周，這樣才能保證績效目標(biāo)和日常工作目標(biāo)的一致性。最重要的一點(diǎn)是各級目標(biāo)和指標(biāo)務(wù)必要配置好關(guān)鍵行動(dòng)措施，轉(zhuǎn)化為工作計(jì)劃，如果工作目標(biāo)/指標(biāo)沒能轉(zhuǎn)化為工作計(jì)劃，實(shí)際上是沒有資源支持的，屬于空談口號而已。
最后，基于企業(yè)戰(zhàn)略的各單位工作計(jì)劃的執(zhí)行要有控制措施，保證受控，可執(zhí)行。
經(jīng)理人務(wù)必要做好員工的教練和導(dǎo)師
經(jīng)理人一定要基于工作目標(biāo)規(guī)劃部門、設(shè)計(jì)崗位、組建團(tuán)隊(duì)、分配任務(wù)、輔導(dǎo)激勵(lì)員工，只有這樣才能在員工評估的時(shí)候客觀公正。成為員工的教練或者導(dǎo)師，所獲得的心理滿足感一定會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成為員工的領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)理即使不能迅速提升員工的技能，也不要以官僚姿態(tài)耽誤員工的成長和發(fā)展，讓員工記恨一輩子。
績效管理的技能是經(jīng)理的必備技能
績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略展開的平臺，是人力資源管理工作的平臺，經(jīng)理務(wù)必要掌握績效管理的內(nèi)在邏輯和各項(xiàng)技術(shù)。如果你真正掌握了績效管理技術(shù)，并且應(yīng)用自如，那么至少在跳槽的時(shí)候可以漲薪30%以上呢！
作者：鄧玉金，北方華創(chuàng)外部董事，，貿(mào)大國際商學(xué)院MPAccc校外導(dǎo)師、中關(guān)村人才協(xié)會HR專委會委員
