是否還記得小時候做過的那個實驗？
左右手各拿一張白紙，把它們靠近然后用力吹，結果兩張紙并未因此被分得更開，卻反而因此靠得更緊。
我們可以借此現(xiàn)象來概括Youngme Moon（揚米·穆恩）在《哈佛最受歡迎的營銷課》一書中的觀念精要——品牌因想要“創(chuàng)造不同”而高度關注競爭對手，最后卻因為這種敏感的關注，導致自己與同行們非但沒有差異，反而越發(fā)趨同。
于是，如何幫助品牌脫離極度競爭環(huán)境，避免“異質(zhì)同質(zhì)化”，真正實現(xiàn)“與眾不同”就成為了本書討論的核心。
一、為什么品牌世界越來越多相似與趨同？
讓我們首先跟著作者思路，來關注一下品牌世界越來越多的趨同現(xiàn)象，以及“是什么原因?qū)е铝诉@種趨同現(xiàn)象的發(fā)生?！?/p>
請看如下兩種都自認為“非常與眾不同”的礦泉水品牌的描述：
Youngme Moon在書中舉了上述例子指出，如今，和至少數(shù)十個品牌激烈競爭的礦泉水市場類似，每個商品品類下的產(chǎn)品都極大豐富：無論是涉及60多個品牌的“能量棒”市場，100多個品牌的“私人音響”產(chǎn)品，還是運動鞋、智能手機、手表、服裝、筆記本電腦市場等；
林林總總的品牌，都在強調(diào)自己的獨特性，但他們之間“真正對消費者而言有意義的差別”，卻不見得比上述兩個礦泉水品牌所宣稱的更大。
這些“顯著不同”就好似幫寶適紙尿褲帶有“超彈性側邊”，而好奇紙尿褲則附帶“全方位伸縮側翼”；幫寶適具有“超吸收?芯材”，而好奇則具備“鎖水層?保護”一樣——品牌自己眼中的顯著不同，或者通過表達所呈現(xiàn)的“卓越不凡”，在消費者看來卻是“大同小異”，缺乏實質(zhì)性的差別。
由于“行家看的是差異而新手看到的總是相似點”，從而導致了今天你如果不是某一領域的消費行家，就肯定會面臨到極高的選擇成本——過渡的選擇和過渡的實質(zhì)差異匱乏，已經(jīng)讓消費者普遍失去了選擇的能力。
這給品牌世界帶來了可怕的后果——在一個產(chǎn)品輪廓模糊不清的市場，消費者逐漸只剩下對品類的忠誠（比如堅持坐火車而拒絕乘飛機），而越來越喪失了對單一品牌的忠誠度（每個航空公司都差不多一樣沒有吸引力）。
二、群氓天性——品牌世界的“自組織”現(xiàn)象
哪種思維方式，是導致各行業(yè)出現(xiàn)同質(zhì)化傾向的罪魁禍首？
作者繼續(xù)用實證的方式向我們揭示：
現(xiàn)在，假設你是Youngme Moon哈佛營銷班上的一位學員，在學期中，你接到這樣一份來自老師對你的“能力評估表”，接下來請問，現(xiàn)在你最想著力提升的是你的哪方面能力？
與你的預測一樣，在這份評估表下發(fā)后不久，接收到這份評估表的，班上一位非常優(yōu)秀的學生就來找到老師，請教如何才能提升他在集體中的“創(chuàng)造力貢獻值”。
品牌世界發(fā)生的情況與這個班級中的情況如出一轍——現(xiàn)在，在每一個細分市場，企業(yè)市場營銷人員的本能反應都是加強自己品牌在競爭表現(xiàn)中的弱勢，而鮮有品牌著眼于強化自身優(yōu)勢。
拿汽車行業(yè)舉例，A品牌（假設是福特）與B品牌（假設是沃爾沃）在進入市場之初都表現(xiàn)出個性十足的特色，或許是卓越的動力與非凡的安全性（左上），但隨著市場競爭的加劇，沃爾沃的動力與福特的安全性都將大幅提升（左下）。
最終，汽車行業(yè)的所有參與者將會越來越得到一種趨于一致的表現(xiàn)（右下），競爭越充分，行業(yè)“標準”就越清晰（右上），在企業(yè)競相追求向標準看齊的過程中，品牌“特性”就不知不覺成了犧牲品。
Youngme Moon繼續(xù)以蜂群、魚群或鳥群等“自組織”現(xiàn)象來形象比喻在商業(yè)界發(fā)生的事。以鳥群為例，整齊劃一的完美飛行看似是有條不紊的精心策劃，其實只是這個群體當中的每一個個體都遵循著一系列“利己、短視”的行為原則：
A、避免和旁邊的鳥太過靠近；
B、與旁邊的鳥同步飛行；
C、向傍邊的鳥群所處的位置滑行。
“自組織系統(tǒng)”這個概念的吸引之處在于，群體對個體幾乎沒有要求。具體來說，個體只需要滿足兩個最基本的條件即可以成為群體的一員。第一是擁有感官系統(tǒng)，能夠察覺周圍其它成員在做什么……第二個條件是，在旁邊的個體改變方向時，要能做出必要的調(diào)整。群體行為的基礎就是反應能力。”
這像極了今天的汽車、智能手機或任何一個有龐大用戶基數(shù)的市場，每一個“品牌”都是一只單獨的鳥，它們無時無刻不在“感知”群體的行為特征以求適應，最終一起“演奏”了一場看起來像是完美“合謀”的表演，卻導致每一個個體的面目模糊，讓消費者——
只見鳥群，不見飛鳥；
只見森林，不見樹木；
只見品類，不見品牌。
演出完美落幕之時，也正是品牌忠誠度消失殆盡之刻。正是對競爭的過渡敏感導致了品牌個性的喪失。
三、解藥——應對“異質(zhì)同質(zhì)化”的三張藥方
Youngme Moon對如何走出這種因過渡競爭而導致平庸的惡性循環(huán)開出了三張藥方，它們分別叫做“逆向戰(zhàn)略品牌”“超越行業(yè)品牌”和“敵意品牌”。
要用簡潔的語句介紹這3種做法并不容易，我們來嘗試概括下每種做法的要點：
（1）、逆向戰(zhàn)略品牌
成為“逆向戰(zhàn)略品牌”的思維要點是——不使用競爭對手的“標準”要求自己，不通過產(chǎn)品升級和做“多”的方式過渡滿足用戶需求。
“在商界，企業(yè)很容易陷入這種慣性思維：想要做得更好，就要多提供一些產(chǎn)品或服務。例如，企業(yè)很容易就會認為，要想提高洗衣粉品牌的競爭力，只要多添加衣服柔軟劑，或者幾種不同的香味即可；或者會很容易認為，要想增加航空公司的實力，只需向常飛乘客再增加一些服務，或引入一些不同的價格選擇體系即可?！?/p>
然而采用逆向戰(zhàn)略品牌的企業(yè)明白——“如果你總是款待某人，有一天，他將對此不再感激?！?/p>
因此逆向戰(zhàn)略品牌商家是這樣做的：拿走我們希望得到的東西，然后提供一些我們意想不到的東西。其他商家說“是”的時候說“不”，其他人說“不”的時候說“是”。最后結果是逆向戰(zhàn)略品牌商家徹底顛覆了我們的價值觀。
在書中，作者的舉例有谷歌、捷藍航空和宜家。
“宜家家具的種類很少，它也幾乎沒有提供任何購物協(xié)助，顧客不僅要自己把家具運回家，還要自己組裝；宜家甚至不承諾家具耐用。
但是，宜家提供了另外一些吸引人的服務。在購物時，顧客可以把孩子托管在一個精心設計的日托中心，還可以在一個小餐廳里吃午餐，里面提供煙熏鮭魚、越橘餡餅和瑞典肉丸等。此外，顧客還可以購買除家具之外的其它物件，例如各種顏色的家用器皿、設計精巧的玩具等，這些在其它家具店是買不到的。
當你（像宜家一樣）把某些服務從自己的價值定位范圍中剔除后，你的價值定位就更加具體了。你去除了一些無關的服務，目的是為了讓顧客對一些最基本的服務產(chǎn)生新的認識。正是因為這個原因，實行逆向戰(zhàn)略的品牌才有了極高的品牌清晰度?！?/strong>
（2）、超越行業(yè)品牌
成為“超越行業(yè)品牌”的思維要點是——忽視消費者對自己所處品類的原有認知，借用另外一個已經(jīng)在消費者心智中存在的品類認知，將自家的產(chǎn)品“嫁接”過去。
“大約幾十年前，由土井利忠?guī)ьI的索尼工程師團隊對制造家用機器人產(chǎn)生了興趣……然而，土井利忠博士很快發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的人工智能技術太原始，機器人工程學也不太成熟。他的團隊在短期內(nèi)無論研發(fā)出什么樣的機器人都肯定會讓大家失望。
鑒于這種困境，土井利忠做出了一個非常獨特的決定——把機器人的外形設計成小狗的模樣，讓它成為消費者的寵物；他還決定，在上市之后，這個機器人的功能要跟真實的小狗一樣。也就是說，沒有任何實用性！‘AIBO愛你，你愛AIBO，就是這樣了’。
在AIBO與它們的主人的互動過程中，我看到一股‘愛憐’之情在汩汩流淌。想一想，這些人可是剛剛花費了2000多美元買了一臺機器。當AIBO對他們的指令沒有反應時，大多數(shù)主人非但不會感到沮喪，反而會被AIBO表現(xiàn)出的固執(zhí)逗得笑出聲來?！?strong>從看到AIBO的那一刻起，他們就壓抑了自己要根據(jù)原有產(chǎn)品類別（機器人）做出判斷的本能，而允許另外一種形象（寵物）進入大腦?！?/strong>
與此相似的另一個案例是Swatch手表。品牌創(chuàng)建者尼古拉斯·海耶克拋棄了人們對瑞士腕表形象的固有認知——用最上乘的金屬和珠寶精工細作，在最頂級的珠寶店出售；而是傾向于接近另外一種產(chǎn)品類別——日常生活中的時尚配飾。
“Swatch是第一個應用華麗流行元素的品牌；第一個在設計上得到藝術家和建筑學家?guī)椭耐蟊砥放疲€是第一個隨著季節(jié)和潮流變化，可以提供系列產(chǎn)品的品牌，這些銷售策略在時尚界常見，在當時的腕表界卻是前所未聞。
作者提出——
“超越行業(yè)的品牌醉心于我們的固有印象，因為它們就是靠顛覆這種印象而生存的……它把我們帶到一個熟悉的領域。我們已經(jīng)知道‘時尚配飾’是什么，也知道和寵物之間應該是怎樣的關系。因此，只需簡單地重新構造關聯(lián)——從‘機器人’到‘寵物’，從‘Swatch’到‘時尚配飾’，就可以喚起相應的行為習慣。”
（3）、敵意品牌
成為敵意品牌的思維要點是——直接向消費者公開自己的缺點，排斥感覺良好型的宣傳，轉而傳遞既吸引人又拒斥人的信息；這是那些“不懼怕讓消費者多花錢，會拒絕大量消費者的品牌。這些品牌既不會向任何人妥協(xié)，也不會竭力取悅大眾?！?/strong>
“還記得我看到的第一塊MINI Cooper的廣告牌。在看到這塊廣告牌之前，我認為，這款車的復古外形很迷人；但我也想過，坐在這款車里肯定很擠?；氐?002年的那一天，我在開車上班的路上看到這塊廣告牌時，我簡直驚呆了，上面寫著：
XXL XL L M S MINI
這則廣告?zhèn)鬟f出的信息極具挑釁意味，好像這個品牌在對我說：‘擔心這款車太小？看這兒，它甚至比你想象中的還要小?！@種營銷方式的影響是令人振奮的。當一位市場營銷人員向我們介紹一種我們輕易就會喜歡的產(chǎn)品時，我們很容易就會對他的介紹失去關注，容易得就像物品沿著絲綢滑落一樣。
牽引力的產(chǎn)生需要有摩擦力。所以，敵意品牌就給我們帶來了一些摩擦。但他們并不是低調(diào)處理產(chǎn)品有爭議的部分，而是把這一點放大從而帶來摩擦。它們意識到，只有心理上的不和諧才能激發(fā)某種旺盛的生命力，敵意品牌不遺余力地放大這種不和諧。”
最后讓我們回到總體上看，Youngme Moon對品牌如何脫離極度競爭而開出的這3張藥方，從方法論上看似乎并無太多創(chuàng)見。
比如，“逆向戰(zhàn)略品牌”可被視為“定位”思維的一種延伸，主要是通過采取與競爭對手不同甚至相反的價值主張，來讓品牌在用戶心智中獲得較高的清晰度；通過“聚焦”（不僅是心智上的聚焦也是產(chǎn)品、運營上的收縮聚焦），讓用戶對品牌的感知更加具體。
“超越行業(yè)品牌”類似，強調(diào)了借用用戶心智中已經(jīng)熟悉的“已知”門類，來勾連自家產(chǎn)品的做法；而“敵意品牌”，從SDi的視角來看，則更多是要求品牌在“價值表達”層面做出不同。
與此相反，Youngme Moon此書最突出的貢獻，宇見認為在于提出了“異質(zhì)同質(zhì)化”概念，對市場中充斥著的“因?qū)Ω偁庍^渡敏感而失去自身特性”的品牌現(xiàn)實，做了清晰透徹的分析與解讀，值得處于激烈競爭環(huán)境當中的管理者和營銷人深入思索。
除此之外，本書還有兩個小細節(jié)值得一說，一是原書名“DIFFERENT Escaping the Competitive Herd”更好地詮釋了全書的主旨；其二，除了本文所列，本書還包含了作者對市場營銷其它方面的諸多細微洞察，諸如“什么是真正的差異化？”“未來營銷的人性化趨勢會如何？”“對營銷近視癥的回顧”以及“營銷人如何堅守一個大創(chuàng)意？”等等；個中滋味，如蒙細品也必獲益。
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