案例背景
公司B是在互金領(lǐng)域快速發(fā)展的一家公司，其旗下有諸多智能財富終端，亦被評為2016百強(qiáng)獨(dú)角獸企業(yè)之一。由于公司業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，導(dǎo)致招聘團(tuán)隊的壓力越來越大，于是公司比較有前瞻性地引入了國內(nèi)一家著名的HR SaaS解決方案提供商，希望借助他們的系統(tǒng)方案，解決過去所遇到的一些問題。然而事與愿違，其在使用之后仍然發(fā)現(xiàn)過往的問題并未解決，且對于招聘團(tuán)隊而言，目前的系統(tǒng)看似功能強(qiáng)大，但使用起來卻“舉步維艱”。
我們在了解到這個情況并和公司B取得聯(lián)系后，與之進(jìn)行了深入的溝通，得到的問題反饋如下：
公司招聘難度越來越大，很多關(guān)鍵崗位的人才招聘響應(yīng)速度，已經(jīng)遠(yuǎn)落后于部門需求預(yù)期；
合適人才常年難招，且過去同類崗位招聘中遇到過的合適人選，又大多難以調(diào)取，且無法快速找到這些人選；
對那些調(diào)取出來的過去同類崗位的合適人選，開展溝通后，拒絕率過高，進(jìn)一步增加了崗位招聘難度；
目前使用的招聘系統(tǒng)難用，導(dǎo)致用人部門和部分HR漸漸減少使用，進(jìn)而大大降低了跨部門在線協(xié)同效率；
公司高層對HR工作開始有不滿情緒；
了解到這些問題后，我們首先界定了問題的本質(zhì)：
公司B并未對招聘核心數(shù)據(jù)和人才數(shù)據(jù)做有效沉淀，過去數(shù)據(jù)分散無法快速聚合調(diào)用，但現(xiàn)在卻因為系統(tǒng)原因，無法快速調(diào)用，以響應(yīng)業(yè)務(wù)用人需要；
基于第一點(diǎn)，導(dǎo)致招聘團(tuán)隊無法給自己人才的主動sourcing和recruiting減壓，進(jìn)而感覺招聘壓力越來越大；
目前使用中的招聘系統(tǒng)難用，導(dǎo)致無法發(fā)揮應(yīng)有的高效和高質(zhì)量處理招聘工作的作用；
結(jié)合公司B所處細(xì)分領(lǐng)域的潛在挑戰(zhàn)，以及公司本身的發(fā)展階段，我們覺得非常適合通過我們所一直秉持的招聘理念，來協(xié)助招聘團(tuán)隊變革過往的招聘文化以及招聘實踐——即通過敏捷招聘這個方法論，來幫助招聘團(tuán)隊，敏捷應(yīng)對來自于內(nèi)外部的招聘挑戰(zhàn)。
因此我們給出的解決方案是：
使用Moka的招聘管理解決方案，其方案本身的底層邏輯是讓HR最易使用，快速處理各類業(yè)務(wù)流程，這是支撐我們敏捷招聘方案的最大前提；
通過候選人簡歷、面試反饋信息、過往面試階段以及候選人關(guān)鍵標(biāo)簽，來為每一位候選人建立人才定位模型。通過這套模型幫助招聘團(tuán)隊，在未來任意時間都能以任意緯度，在幾秒內(nèi)快速定位到任意人才，進(jìn)而通過這種方式，實現(xiàn)人才激活并快速支持招聘工作的開展；
通過為公司B建立好的招聘數(shù)據(jù)沉淀機(jī)制（所有招聘動作都數(shù)據(jù)化、方便調(diào)用原則）以及數(shù)據(jù)穿透功能，支持任意招聘數(shù)據(jù)的快速調(diào)用，并通過支持任意招聘數(shù)據(jù)的隨意組合，來幫助招聘團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)及挖掘更多緯度的招聘問題，從而通過招聘核心數(shù)據(jù)來驅(qū)動業(yè)務(wù)的發(fā)展；
通過為公司B搭建好的人才數(shù)據(jù)庫自動更新機(jī)制，來幫助招聘團(tuán)隊在人才數(shù)據(jù)這塊不再滯后市場，保證調(diào)用相關(guān)人才數(shù)據(jù)時，其數(shù)據(jù)本身是最新最真實的，無需再花額外時間成本，去驗證數(shù)據(jù)的真實性；
越來越多的行業(yè)人士都已經(jīng)普遍認(rèn)識到行業(yè)的發(fā)展速度都越來越快，細(xì)分領(lǐng)域的競爭也愈發(fā)激烈，因此在人才競爭領(lǐng)域，企業(yè)對于人才的快速反應(yīng)，某種意義上決定著人才爭奪的成敗與否。
而對敏捷招聘而言，不僅僅是更快地招到對的人即可，其根本的問題卻往往是企業(yè)為實現(xiàn)這個共有愿景，背后所用來支撐的招聘體系是否更為敏捷。其實我一直認(rèn)為，企業(yè)的招聘體系是伴隨著其潛在的招聘文化而建立的，兩者相互影響相互關(guān)聯(lián)。但令人遺憾的是，很多企業(yè)并未像重視企業(yè)文化那樣重視自己的“招聘文化”。我把招聘文化簡單歸納為以下幾種：
服務(wù)于內(nèi)部既有組織架構(gòu)、流程和風(fēng)格的招聘文化；
服務(wù)于快速支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的招聘文化；
服務(wù)于以HR部門為主導(dǎo)的招聘文化（貌似印象中只有阿里做到了）；
服務(wù)于“主流”、標(biāo)準(zhǔn)招聘模式的招聘文化；
其實每家企業(yè)潛移默化中都形成了自己的招聘文化，只是過去并未重視。而現(xiàn)實情況是，重新審視公司目前所處的市場環(huán)境、面臨的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，基于此來制定適合的招聘文化和體系會愈來愈重要。同時，一個較為真正有效的招聘理念可能是，以敏捷招聘為準(zhǔn)則，實現(xiàn)內(nèi)部各流程環(huán)節(jié)都能快速反應(yīng)，高效處理內(nèi)部各類招聘事務(wù)，同時通過不斷沉淀、積累的招聘數(shù)據(jù)，使其在系統(tǒng)中能夠快速流轉(zhuǎn)、應(yīng)用于各個流程環(huán)節(jié)或業(yè)務(wù)需求，做到招聘數(shù)據(jù)應(yīng)用與分析環(huán)節(jié)的精益管理與利用，又以此來反向支撐前端招聘的敏捷執(zhí)行。
此外，面對目前越發(fā)激烈的人才競爭挑戰(zhàn)，大部分公司卻都未對人才數(shù)據(jù)（過去touch過的、人才庫中有的以及用人需求出來后主動外部sourcing到的……）進(jìn)行充分的儲備和價值挖掘，散落的人才數(shù)據(jù)和丟失嚴(yán)重的招聘數(shù)據(jù)的真正價值，并未得到有效釋放和利用；而且就一些公司的招聘系統(tǒng)使用實踐而言，據(jù)我的觀察，HR們也并未充分利用到數(shù)據(jù)的組合來發(fā)現(xiàn)一些深層次的問題。
因此對于那些有前瞻性的、有能力的或立志于長遠(yuǎn)發(fā)展且希望成為行業(yè)標(biāo)桿的企業(yè)，都可以從現(xiàn)在起考慮在內(nèi)部配置“首席招聘數(shù)據(jù)官”這樣的角色。它的主要工作內(nèi)容可能會是：
統(tǒng)籌企業(yè)招聘數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，明確數(shù)據(jù)緯度、模型和潛在價值；
全面梳理、維護(hù)各HR記錄、匯總的人才數(shù)據(jù)和招聘數(shù)據(jù)；
挖掘數(shù)據(jù)背后的價值，發(fā)現(xiàn)問題；
基于企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、方向和積累到的招聘數(shù)據(jù)本身，引出實現(xiàn)目標(biāo)的可行路徑；
指引HR和企業(yè)完善各類招聘數(shù)據(jù)和模型；
與其余HR一起，來一同推動公司的戰(zhàn)略發(fā)展，而非由用人部門主導(dǎo)；
幾乎所有企業(yè)都會說或期望通過數(shù)據(jù)來驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展，但真正在招聘管理領(lǐng)域做到這點(diǎn)的卻少之又少。隨著時間的推移，人才，尤其招聘數(shù)據(jù)的類型和數(shù)量會越來越多，那么配置這樣一個角色，就對企業(yè)的招聘戰(zhàn)略來說顯得非常重要了，我們完全可以期待未來將有那么一批企業(yè)率先布局，成為通過這一角色以及有效的招聘文化和體系，成功利用招聘數(shù)據(jù)來真正推動企業(yè)進(jìn)步的行業(yè)典范。
來源： 首席招聘官（感謝原作者）
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