作者 艾默生人力資源總監(jiān) 邵長松

摘自 第九屆招聘與任用年會 智享會《HR Value》No.19期

　　為什么要建立人才庫，原因是多方面的。

　　1企業(yè)的招聘需求是動態(tài)的。有時一個職位發(fā)布后， 老板又有一些新想法、新要求，比如“這個職位除了要做銷售，能不能再做一些BD 的工作？”再者，一些新的行業(yè)會不斷出現(xiàn)。因此你每天看到的情況都是在不斷變化的，可能之前合適的應試者在之后又不再合適。那么在這個過程中，就提出了兩個問題：怎樣去管理這種需求，怎么更有前瞻性地去做招聘。

　　2 建立人才數(shù)據(jù)庫是企業(yè)的關(guān)鍵人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)基層員工、中層員工，或者一些專業(yè)人才，乃至更高端的人才，他們從哪兒來？你要靠怎樣的數(shù)據(jù)庫以及市場的人才庫來支持企業(yè)用工需求？在此之前，就先要有一個戰(zhàn)略去定義它。比如說，基層的員工需求主要通過招聘大學畢業(yè)生來滿足，高端的人才能有80% 的份額是從內(nèi)部推薦而來；換言之，如果將人力資源的關(guān)鍵戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營聯(lián)系起來，那就能相對容易地尋獲到你的人才庫在哪兒。

　　3現(xiàn)在是proactive hiring 的時代。在過去，尤其是十幾年前，招聘的方法很簡單，有職位空缺的時候HR 就去招聘會擺一個攤兒，或者網(wǎng)上發(fā)布一個需求，然后就開始等簡歷，簡歷來了再去面試。但如今大部分的人員都是在有離職意愿、或者已經(jīng)離職的時候才會去找工作，想要準確捕獲這兩個類型的人并不容易，因此我們要有前瞻性地做招聘，而不是被動地守株待兔， 這也是促使我們?nèi)ソ⑷瞬艛?shù)據(jù)庫的一個重要原因。

　　4為了滿足內(nèi)部的客戶滿意度。如果兩、三個月都不能填補職位的空缺，那么我想各位做招聘的同仁都會在用人部門經(jīng)理面前倍感壓力。所以說，讓招聘人員能獲得更充足的時間與更多的信心，幫助、支持他們的工作，也是建立人才數(shù)據(jù)庫的一個原因。

　　5商業(yè)競爭就是人才競爭?，F(xiàn)在，每當我們進行業(yè)務回顧或與業(yè)務主管探討企業(yè)未來的業(yè)務發(fā)展之時， 若將問題回歸本源，那么人才必然會是我們最主要的一個話題。如果沒有了人才，那對于業(yè)務的發(fā)展我們自然也無從談起。所以人才的競爭已經(jīng)變成了商業(yè)競爭的最重要的一個因素。

　　Proactively Identifying the Hiring Needs

　　眾所周知，傳統(tǒng)招聘是職位發(fā)布、等待應試者、面試……整個過程是被動的?，F(xiàn)在既然是前瞻性招聘，那第一步就是要知道去哪些渠道找到你的潛在候選人。第二步，建立人才數(shù)據(jù)庫。這個庫的來源在哪兒？可以從哪些渠道入手？舉例來說，可以關(guān)注客戶、競爭對手、供應商等多方面的渠道。此外，從企業(yè)的業(yè)務角度出發(fā)，主攻相關(guān)行業(yè)尋找候選人。因此我們現(xiàn)在常說，做in-house 的招聘人員越來越像獵頭了，他們已經(jīng)不再像過去那樣被動地招聘，更多的像獵頭一樣主動去推動業(yè)務的發(fā)展。

　　剛才我提到了過去的傳統(tǒng)招聘與現(xiàn)在的前瞻性招聘的一些區(qū)別，下面我們來談談怎樣找出企業(yè)的用人需求。

　　我覺得若想把招聘做好，商業(yè)頭腦是很重要的， 這就取決于你對業(yè)務的了解。增進對企業(yè)業(yè)務了解的方式是多樣的，例如參加業(yè)務會議、多與業(yè)務主管交流溝通。當今的HR 不僅要參加內(nèi)部的會議，而且要更多地投入到業(yè)務相關(guān)的會議中去，參加各種業(yè)務回顧。有些人說：“他們沒有請我，我去參加感覺挺奇怪的?！辈徽堊詠淼拇_不夠妥當，但別人邀請你參加只是其中一種方式，如果換個角度去思考，你自己主動要求參加，沒有人會將你拒之門外，這就是你自己找到的另一種方式。

　　以我自己的經(jīng)驗而言，身為HR，參與到業(yè)務中去是異常重要的。那 HR 怎么更有前瞻性地進入到業(yè)務的需求里去呢？舉例來說，目前艾默生正著手于區(qū)域化的工作，我們將整個中國區(qū)分為五大區(qū)域，再針對各個區(qū)域制定三到五年的業(yè)務計劃；目前除了銷售方面的人才外，他們還需要有一些做市場趨勢營銷的人才加入其中，但在區(qū)域里卻沒有這方面的人才。那么作為HR，當我們看到他們的需求之后就要組織一個學習實踐項目，然后把公司挑選出來的市場營銷人才組織起來，與這個區(qū)域的銷售團隊一起來發(fā)展區(qū)域業(yè)務規(guī)劃。通過這樣一些方式，你能更主動地加入到推動企業(yè)業(yè)務的隊伍中來，同時也能掌握第一手業(yè)務的資料，這都將為你未來的工作趨向、發(fā)展方向等提供指導。當然，你還需要多多與業(yè)務主管溝通，了解他們的挑戰(zhàn)是什么、他們工作中的市場變化趨勢是什么、他們下一步的未來增長點是什么。所以當某地區(qū)出現(xiàn)一個新的職位空缺，我會要求招聘人員和該部門的經(jīng)理去看，該地區(qū)到底有沒有那么多的業(yè)務需求；我們是按行業(yè)分類，還是按地域去分類。我希望我的HR 同事多與業(yè)務主管做此類的討論，因為在討論的過程中，你就會找到一些業(yè)務的趨勢，以及一些新的、首要的團隊工作方向。

　　所以我認為，要想了解企業(yè)的用工需求，首先要去了解市場的趨勢是什么。比如說在艾默生所處的行業(yè)里，頁巖氣現(xiàn)在正在興起，當這個趨勢出現(xiàn)時，我們的HR 就需要前瞻性地去做一些定位。我們面對的第一個問題是中國的頁巖氣人才在哪兒。從廣大的新聞媒體中，我們可以了解到，在當今的中國，頁巖氣是一個很新的話題，因此國內(nèi)相關(guān)頁巖氣的人才可能非常少。這種情況下，你是否可以考慮石油相關(guān)行業(yè)的人員，如果在國內(nèi)實在找不到有這方面背景的人才， 那你是否可以從美國這類已經(jīng)在頁巖氣方面有所積累的國家找到所需人才。因此我們說，找到人才的第一步是了解市場趨勢。

　　同時，你也需要了解企業(yè)最新的發(fā)展規(guī)劃。假如你的公司要開始新的業(yè)務研發(fā)方向，那面對這些新的東西，你要從哪兒找到人才呢？大約三年前，艾默生在中國開始發(fā)展中端市場。過去我們的產(chǎn)品都以高端市場為導向，現(xiàn)在則開始關(guān)注中端市場，這就牽涉到建立當?shù)氐难邪l(fā)團隊和研發(fā)中心。在過去我們的研發(fā)團隊是以銷售工程師為主的，可能你的人才庫里沒有與之相符的、合適的候選人。那么你可以去了解：哪些企業(yè)已經(jīng)建立研發(fā)中心？相關(guān)的競爭行業(yè)是否已經(jīng)建立研發(fā)中心？或者你相關(guān)的一些其他業(yè)務的BU 是不是已經(jīng)將研發(fā)做得十分出色了？通過這些途徑，你都可以定位到自身的用工需求，然后利用一些市場分析的手段來找到你的需求。

　　此外，你也可以將目光放在新的地域區(qū)域，我相信現(xiàn)在很多跨國公司，包括本土的公司都在往西部擴展業(yè)務，所以北京、上海這些地方已經(jīng)不再是當下招聘主要集中的城市，而是更多拓展到二線、三線的地區(qū)，而我們最遠甚至在新疆的庫爾勒做招聘。在這種情況下，你現(xiàn)在采用的招聘方式可能在當?shù)囟疾痪邆湎鄳臈l件，當?shù)乜赡軟]有招聘會，也不會上招聘網(wǎng)站去找工作。所以你就要去了解，如何利用當?shù)氐恼衅盖勒业胶线m的人選。當然，即便是在這些新的地域區(qū)域，招聘人員依然不能忘記自身對未來市場變化趨勢的認識。這是需要謹記的一點，只有了解市場變化、市場趨勢，你才能尋獲用工需求；你對業(yè)務了解越多、越充分，那就越有辦法實現(xiàn)招聘的“前瞻性”。

　　從團隊內(nèi)部找資源。以前我們談到人才和招聘的時候，大多會從外部來審視人才渠道。但在艾默生，我們除了外部，也會關(guān)注來自內(nèi)部的候選人。之所以將內(nèi)部候選人的招聘也視為一個很重要的來源，是因為這對內(nèi)部員工來說是一個良好的職業(yè)發(fā)展機會。這樣的崗位轉(zhuǎn)換會幫助你留住員工。

Identifying Your Talent Pool

　　那么當出現(xiàn)職位空缺時，要怎樣去尋找到所需的人才呢？我們大致可以從四個維度去看。

1第一個維度，從團隊內(nèi)部找資源。以前我們談到人才和招聘的時候，大多會從外部來審視人才渠道。但在艾默生，我們除了外部，也會關(guān)注來自內(nèi)部的候選人。大家可能會問，為什么要看內(nèi)部的候選人？對此我能提出一個反問：內(nèi)部候選人的招聘，是不是也是一個“庫”？在我個人而言，是非常贊同這一點的。我們之所以將內(nèi)部候選人的招聘也視為一個很重要的來源，是因為這對內(nèi)部員工來說是一個良好的職業(yè)發(fā)展機會。在艾默生有不少這樣的例子，我的同事中就有一位是從培訓團隊轉(zhuǎn)來做招聘的工作，這樣的崗位轉(zhuǎn)換會幫助你留住員工。

　　可能有人會問：我們怎樣才能從內(nèi)部找到這些對崗位轉(zhuǎn)換有興趣、有需求的員工呢？怎樣才能建立內(nèi)部的人才庫？

　　在從前，我們可能只是將職位發(fā)布出去，來申請的人就有機會得到這個職位。但現(xiàn)在，除了發(fā)布之外還需要去設(shè)立一個人才盤點的機制，這可能就會涉及到組織發(fā)展。在公司的整個組織機構(gòu)中，我們應該對每一個員工未來五年的發(fā)展計劃有所了解。比如說，財務部門某個做成本的員工在工作了一段時間之后表示他想去學習一些財物規(guī)劃的東西。當他有了這樣的愿望和職業(yè)目標，而他自身的績效也能令人滿意的話，如果你有將他的動態(tài)掌握在你的人才庫中，那一旦職位空缺出現(xiàn)，你就知道該如何去調(diào)整了。因此當我們出現(xiàn)職位空缺時，首先想到的是鼓勵招聘人員和部門主管一起來看，如何在我們的團隊內(nèi)部來做挪動。

　　2第二個維度，從整個企業(yè)的組織架構(gòu)找資源。剛才提到的這些都是有相關(guān)背景的人員，其實我們也能夠在整個企業(yè)的組織架構(gòu)內(nèi)尋找合適的人，這就更需要有人才盤點的機制。只有你掌握了整個公司內(nèi)部人才大致的未來發(fā)展期許與職位空缺的具體需求，你才能知道內(nèi)部人才與職位這兩者之間是否相匹配。如果答案是肯定的，那這就是一個很好的崗位變換。

　　還有一點是HR如何提高自身影響力。我的意見是多掌握整個公司的、大的人才庫信息，并將這些信息提供給各團隊的直線領(lǐng)導。因為他們除了自身團隊的情況，對其他團隊、乃至整個公司的人才庫了解并不多，如果你能將外部的信息提供給他，那你就能獲得對方的信任并說服他們接受你的建議和意見。

　　3 第三個維度，從競爭對手、客戶、相關(guān)領(lǐng)域企業(yè)或者供應商找資源。首先，你的直接競爭對手的人才庫是重要的一個資源，比如說，如果艾默生要在廣西招人，那像ABB、西門子這樣的企業(yè)是我們的競爭對手，我們就要了解他們在當?shù)赜卸嗌黉N售人員，他們的情況大致是如何的。這些信息的渠道來源就是你的銷售團隊、市場團隊等等。其次，客戶也是一條渠道， 你可以從使用你的產(chǎn)品的這些客戶中獲得你需要的人力資源信息。再次，相關(guān)行業(yè)的人力資源。能源、油氣、煉油等等這些相關(guān)行業(yè)的公司同樣給你提供一些人才的資源。最后是供應商，他們也對你所處的行業(yè)以及你的產(chǎn)品都有比較深入的了解，因此他們也能成為構(gòu)成人才庫的重要一環(huán)。

　　4 第四個維度，從大學或者其他一些業(yè)務平臺找資源。艾默生處于過程管理的行業(yè)，前不久我們招聘一名研發(fā)總監(jiān)，但由于我們自身在研發(fā)方面比較弱，這時我們另外的一個做網(wǎng)絡(luò)能源的業(yè)務BU，他們在研發(fā)方面實力很強，早在十年前，他們就把80%的研發(fā)團隊安置到了中國，那么在招聘這個崗位時，我們就會從網(wǎng)絡(luò)能源方面去找人。

Howto build up Your Talent Pool ？

　　現(xiàn)如今，面試等環(huán)節(jié)早已不是招聘工作中最有挑戰(zhàn)的部分了，我們現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)是“來源”。我怎么能夠找到候選人的來源，找到這些來源之后，其他的工作就很容易推動。那么找到來源之后怎樣去建立你的人才渠道呢？方式有很多：招聘網(wǎng)站、招聘會、報刊媒體、獵頭、內(nèi)部推薦等等，這些都是比較傳統(tǒng)的渠道，新興渠道則有高績效員工和社交媒體，比如Linkedin、微博等。在艾默生，Linkedin是我們在招聘專業(yè)高端人員時使用較多、也較流行的一種方式，在使用Linkedin 方面也有一些尋獲更適配的候選人的成功的案例。那么高績效員工也是一個需要關(guān)注的點， 尤其是在內(nèi)部推薦時，可以讓高績效員工來推薦更多合適的人選。俗話說人以群分，經(jīng)常與高績效員工合作、打交道的人，通常也是高績效員工，所以當你向團隊中的高績效員工尋求推薦時，他們推薦的準確度和成功率通常也會高于其他人。

Who is your Recruiter ？

　　當今的招聘并不像從前那樣，只由招聘人員和直線經(jīng)理去探討、磋商，而是有更廣泛的領(lǐng)域和層面。我曾經(jīng)到新疆很偏僻的一個城市庫爾勒招聘一名銷售工程師，此前，我從未去過庫爾勒，對于它是怎樣一個城市也全無了解和概念，想要在這種情況下做當?shù)氐恼衅福_實是一項挑戰(zhàn)。恰好當時艾默生與新疆大學有一個合作項目，在這個項目中我結(jié)識了新疆大學的一位教授，這位教授得知我們要在當?shù)刈稣衅钢蠓浅８吲d，于是向我推薦他的門生，他的這位學生畢業(yè)后當時在煉化廠做維修工程師，的確是這個崗位不錯的人選。通過這個事例我們可以看到，如今做招聘最大的問題是怎么樣把信息更多地發(fā)布出去，然后發(fā)散思維，以此來找到那些可以擴展的信息來源。

　　所以當你有招聘需求的時候，你要廣撒網(wǎng)，把信息散播出去，不僅是直線領(lǐng)導，還有銷售、市場等團隊的同事、高績效員工、供應商，甚至大學的老師等等， 信息被傳播了，那這些渠道也就都打開了。曾有負責招聘的同事跟我說：“市場上沒有這樣的人才”，我就讓他們再去挑戰(zhàn)一下，看看到底是沒有這樣的人才還是我們沒有找到對的路，看看是否還有什么沒有獲得、沒有開辟的資源。在我看來，如今的招聘不是一個人的戰(zhàn)斗，而是需要動員更多的資源一同努力，從而推動整個渠道的開拓。

　　當你有招聘需求的時候，你要廣撒網(wǎng)，把信息散播出去，不僅是直線領(lǐng)導，還有銷售、市場等團隊的同事、高績效員工、供應商，甚至大學的老師等等，信息被傳播了，那這些渠道也就都打開了。建立人才數(shù)據(jù)庫這樣一項龐大的工程，要如何去著手？我覺得首先要找到招聘需求最大的幾個部門或方向，有了“主攻點”就能把主要的精力投放在上面。

Building Up the Talent Database

　　1 在人才庫的問題上，最首要的一點是使用系統(tǒng)來維持這些數(shù)據(jù)。無論是用CRM管理也好，還是用各種HR的體系去管理也好，第一點就是要用系統(tǒng)來管理。在艾默生，我們用自己的招聘系統(tǒng)來管理數(shù)據(jù)。在這個過程中我聽到了很多員工的反饋，他們說建立人才庫系統(tǒng)只要能滿足一些基本功能的需求就行，比如關(guān)鍵詞檢索、分類檢索（按職位、工作年限等）。我也曾向我的團隊說過，過去你可能只是招聘十幾個、二十幾個職位，在一段時間內(nèi)你能夠憑記憶力去記住這些你面試過的候選人，但現(xiàn)在我們的招聘工作會分布在五大區(qū)域中，一年大概要招四、五百個人，這樣的招聘量是無法單憑人的記憶去管理的。所以說建立人才庫必須要有一個數(shù)據(jù)庫去管理這樣一個系統(tǒng)才能保證它的有效性。

　　剛才談到過，你籌劃的所有資源是一方面，你面試的候選人是一方面，包括離職的員工也是一方面。當我們有職位空缺出現(xiàn)，甚至需要與一些已經(jīng)離職的員工聯(lián)系，詢問他們是否有再回到艾默生的意愿。我們注意到，艾默生的離職再雇傭的案例大概占到了10%，當然每個企業(yè)的文化不一樣，有的企業(yè)堅決不用再雇傭的這種資源，但在艾默生我們是歡迎離職員工再回來的。所以如果有了這樣的數(shù)據(jù)庫，HR就能在第一時間做出向業(yè)務主管給出候選人方面的反饋，并將職位空缺的填補時間縮短到合理的范圍；反之，如果沒有數(shù)據(jù)庫，守株待兔將會拉長招聘的時間。

　　2 第二點，但凡面試過的候選人都一定要有面試記錄，并且要保存所有的面試記錄。我們要把這些記錄放到聯(lián)網(wǎng)的人才庫中去，如此一來，整個公司就能擁有共享的資料庫。我在這個區(qū)域面試過的人，可以分享給其他區(qū)域的HR，某些人可能不適合我這里的職位，卻適合其他地方的職位。面試記錄的保存將在日后的工作中大大節(jié)省時間成本和人力成本，提高工作效率。

　　3 第三點，建立人才庫后要有一套內(nèi)部規(guī)程來確保它的完整執(zhí)行。如果建立了人才庫卻沒有人使用，那就等于是無用功，因此我們要建立一套相應的規(guī)程。比如說在review時你首先要到人才庫里去找有沒有合適的候選人，把這樣的流程納入到日常的管理工作中，人才庫才能真正實現(xiàn)它的價值，并獲得大家的認可。

　　4 第四點，不要遺忘內(nèi)部候選人。這一點是我之前反復強調(diào)的，內(nèi)部候選人是非常重要的來源，與內(nèi)部候選人的良好互動能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)，對于人力資源戰(zhàn)略大有裨益。如何去調(diào)動這方面的資源，是很重要的課題。

　　5 第五點，用任何可能的方式來助力人才庫資源的拓展。我一直很欣賞一種做法，當你在面試后，如果這位面試者并不合適，你主動向他征求是否有其他不錯的人選推薦。這種辦法很容易實現(xiàn)，如果我們把它變?yōu)橐环N日常必須的工作，那也會在很大程度上增進人才庫的來源。

　　6 最后一點，在內(nèi)部、外部發(fā)展更多的代言人。我之前提到過，HR的招聘工作不是一個人的戰(zhàn)斗。我們需要更多地讓全體員工參與其中，甚至是一些外部機構(gòu)的人員也參與進來。在新疆大學的合作項目中，我就深刻地體會到，大學校園中的教授資源是非常值得關(guān)注的。因為這些理工大學的校長、專業(yè)導師包括那些專業(yè)的老師，他們不止在做教學，還有不少的校企合作。艾默生最近也在和西安理工大學合作，西安理工大學和三大汽輪機的主機廠都有合作，他們就能掌握不少相關(guān)的人才資源，如果把這些資源都有效利用起來，就能成為不錯的候選人來源。

　　這些都是建立人才庫的主要渠道，完成前期工作的籌劃后再建體系。用CRM或者其他的體系，哪怕只是公司內(nèi)部最簡單的excel數(shù)據(jù)庫，無論它剛開始有多么簡陋，只要把它建起來、用起來，最終能實現(xiàn)人才庫構(gòu)建的目的，對企業(yè)招聘起到幫助，那就是可行的。

　　當然，很多人也會問：建立人才數(shù)據(jù)庫這樣一項龐大的工程，要如何去著手？我覺得首先要找到招聘需求最大的幾個部門或方向，有了“主攻點”就能把主要的精力投放在上面。因為一個人不可能在每一個細節(jié)上都有百分之百的精力投入，如果將80%的精力都放在解決決定性的問題上，那無疑就是邁向成功的第一步。

　　以上幾點就是艾默生在建立人才庫時的一些大致想法與粗淺工作，希望能拋磚引玉為各位提供一些借鑒。