員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

各級(jí)主管和員工為什么會(huì)重視績(jī)效考核，其實(shí)，這在很大程度上源于對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用。考核結(jié)果出來(lái)后，如何兌現(xiàn)員工的“期待”，是我們必須處理好的問(wèn)題。很多公司建立了績(jī)效考核制度，考核工作也搞得轟轟烈烈，唯獨(dú)對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用差強(qiáng)人意?？己私Y(jié)果中看不中用，成了個(gè)擺設(shè)，自然，下次也不會(huì)再有人重視員工績(jī)效考核了。

因此，可以說(shuō)，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用是保證績(jī)效考核閉環(huán)的關(guān)鍵。

員工考核結(jié)果應(yīng)用方向

員工的考核結(jié)果到底該應(yīng)用到哪些地方呢？是否可以根據(jù)各考核要素的情況有針對(duì)性地應(yīng)用呢?

考核結(jié)果應(yīng)用方向

就公司內(nèi)部的人力資源體系而言，我們可以把績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于獎(jiǎng)金分配、薪酬層級(jí)調(diào)整、激活沉淀、員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展、員工淘汰、管理診斷等多個(gè)方面?？?jī)效考核結(jié)果也必須與有效的人力資源管理決策掛鉤，才能真正發(fā)揮作用。績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用方向，如圖所示。

考核要素應(yīng)用方向

對(duì)于績(jī)效考核的要素，我們可以從態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)的角度對(duì)個(gè)體進(jìn)行分析，從而找到提升績(jī)效的關(guān)鍵要素，并在相關(guān)模塊加以應(yīng)用。對(duì)于態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)的不同考核結(jié)果，可以與各模塊的強(qiáng)相關(guān)應(yīng)用進(jìn)行關(guān)聯(lián)，供實(shí)際使用時(shí)參考。考核結(jié)果強(qiáng)相關(guān)應(yīng)用說(shuō)明，如表所示。

當(dāng)然，考核結(jié)果可以應(yīng)用于人力資源各模塊，此處為我們建議采用的強(qiáng)相關(guān)應(yīng)用，但并不代表只能應(yīng)用于此方面。除了以上普遍的應(yīng)用外，績(jī)效管理作為一個(gè)很好的戰(zhàn)略性管理工具，還可應(yīng)用于招聘，如具備哪些特質(zhì)的員工其績(jī)效結(jié)果更好，或相對(duì)性?xún)r(jià)比（投入產(chǎn)出)更高，這就給我們招聘選才指明了方向?？蓮目?jī)效目標(biāo)的制訂、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上下功夫，更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向、員工行為引導(dǎo)和企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)指引等。其應(yīng)用很廣泛，在此不再詳述了。

績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬

將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于績(jī)效工資或獎(jiǎng)金的發(fā)放，以及員工的調(diào)薪是企業(yè)最普遍的做法，很多企業(yè)把考核的時(shí)間直接安排在調(diào)薪或獎(jiǎng)金發(fā)放之前也是由于這個(gè)原因。

績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于工資

考核結(jié)果出來(lái)了，要調(diào)工資，很多人都沒(méi)有意見(jiàn)，但調(diào)多少、怎么調(diào)，卻有學(xué)問(wèn)。我在一家公司做人力資源部負(fù)責(zé)人的時(shí)候，適逢考核結(jié)束，很多員工都嚷嚷著調(diào)薪，老板就說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，人力資源部正在做方案，給員工吊足了胃口。

老板私下又和我說(shuō)，調(diào)薪?jīng)]有問(wèn)題，該漲的人漲，該降的人降，工資總額不能變。不論漲多漲少，給張三漲還是給李四漲，有技術(shù)難度，但畢竟還算是皆大歡喜的事，但降工資，憑什么降，怎么降，實(shí)在是一件讓人撓頭的事。

為了解績(jī)效考核結(jié)果之于工資的應(yīng)用，我們先從工資的決定要素說(shuō)起。我們知道，工資是由外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)因素和內(nèi)部的崗位責(zé)任、能力、績(jī)效貢獻(xiàn)等因素決定的。雖然不同公司會(huì)有不同的工資體系的設(shè)計(jì)，但其總體設(shè)計(jì)總是會(huì)考慮一定的梯度。這也意味著，某次的績(jī)效考評(píng)不能決定員工工資的全部，即某個(gè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的CEO，工資如果因此降到操作工人的水平，那將是非常不合理的。

為此，多數(shù)公司把薪酬的組成分為了固定工資和浮動(dòng)工資，并往往由當(dāng)期績(jī)效來(lái)決定浮動(dòng)工資的多少。這樣，既能保證員工相對(duì)穩(wěn)定的收入安全感，又能激勵(lì)員工努力工作獲得更高的浮動(dòng)工資，此類(lèi)浮動(dòng)的工資稱(chēng)為業(yè)績(jī)工資或績(jī)效工資。業(yè)績(jī)工資是直接與員工個(gè)人業(yè)績(jī)相掛鉤的，這是績(jī)效考核結(jié)果的一種普遍應(yīng)用。它是為了增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)效果，在員工的薪酬體系中部分與績(jī)效掛鉤，薪資的調(diào)整也往往由績(jī)效結(jié)果來(lái)決定。在此，需要注意的是，此績(jī)效調(diào)薪并不調(diào)整員工的級(jí)別，員工的績(jī)效工資只能在該員工所在崗位的工資范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，即不考慮員工當(dāng)前工資和其目標(biāo)工資的比率。

對(duì)于績(jī)效影響績(jī)效工資的應(yīng)用，多數(shù)企業(yè)都采取的是根據(jù)考核結(jié)果分等級(jí)發(fā)放績(jī)效工資或以考核結(jié)果分?jǐn)?shù)所占比例乘以既定的績(jī)效工資這兩種方式。

我們可以用員工的本期績(jī)效和其績(jī)效工資基數(shù)來(lái)決定下一績(jī)效周期的績(jī)效工資。如，績(jī)效工資=績(jī)效系數(shù)*績(jī)效工資基數(shù)。以季度考核的某公司的績(jī)效考核等級(jí)與績(jī)效系數(shù)對(duì)照，如表所示。

按考核周期波動(dòng)的績(jī)效工資具有以下優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)支付給員工的績(jī)效工資不會(huì)自動(dòng)累計(jì)到員工的基本工資之中，員工如果想再次獲得同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，就必須像以前那樣努力工作，以獲得較高的評(píng)價(jià)等級(jí)。但如果考評(píng)周期比較短，這樣的高頻率強(qiáng)相關(guān)的調(diào)薪容易鼓勵(lì)員工沖短期業(yè)績(jī)而非長(zhǎng)遠(yuǎn)貢獻(xiàn)，頻繁調(diào)薪也會(huì)增加管理成本。因此，也可以根據(jù)年度績(jī)效或者多個(gè)績(jī)效進(jìn)行調(diào)薪等級(jí)的測(cè)算，這對(duì)于使用傳統(tǒng)等級(jí)薪資結(jié)構(gòu)的公司是比較適用的?？?jī)效考核等級(jí)（月度）與工資等級(jí)調(diào)整掛鉤考核表，如表所示。

提示：試用期工資也不是你想怎樣就怎樣按照勞動(dòng)法規(guī)定，試用期工資不得低于本單位相同崗位最低工資或勞動(dòng)合同約定的80%，也不能低于該地區(qū)最低工資的80%。

根據(jù)考核結(jié)果分等級(jí)發(fā)放績(jī)效工資適合強(qiáng)制績(jī)效比例分布的情況，如果沒(méi)有績(jī)效比例的限制，為避免各部門(mén)績(jī)效等級(jí)尺度不一致導(dǎo)致的績(jī)效工資不可控，可以實(shí)行總額控制的原則。即根據(jù)公司業(yè)績(jī)情況給予各部門(mén)一個(gè)績(jī)效調(diào)薪包，各部門(mén)根據(jù)員工績(jī)效系數(shù)和績(jī)效工資基數(shù)的占比進(jìn)行二次分配，個(gè)人績(jī)效工資和部門(mén)績(jī)效薪酬包的關(guān)系,如表所示