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一向以創(chuàng)新和自由著稱的谷歌，在內(nèi)部考核上居然十分嚴(yán)格，神秘的OKR（全稱為“Objectives and Key Results”，即“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”）制度也逐漸曝光。作為一種目標(biāo)管理和績效管理工具，OKR克服了KPI（績效考核指標(biāo)）在實(shí)操中可能出現(xiàn)的一些問題。相對于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目標(biāo)管理工具。

目標(biāo)管理思想由來已久，在互聯(lián)網(wǎng)思想和扁平組織的推動下，目標(biāo)管理這棵老樹開出了OKR這朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI兩者各有所長，誰都無法真正替代對方，根據(jù)自身企業(yè)特性找到最適合的績效管理方法，才能有效激發(fā)員工為達(dá)成企業(yè)目標(biāo)而共同努力。

根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行公式化計(jì)算從而進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的方式，其實(shí)已經(jīng)開始受到質(zhì)疑，尤其是工作成果是定性的或者是通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的。谷歌從Intel那里學(xué)到OKR后，在全公司進(jìn)行實(shí)施。有一點(diǎn)需要特別提出，谷歌OKR雖然進(jìn)行季度打分，但是分值不與獎(jiǎng)金與升職掛鉤。

OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)KR(關(guān)鍵結(jié)果)的量化而非O(目標(biāo))的量化，并且 KR(關(guān)鍵結(jié)果)必須服從O(目標(biāo))，可以將KR(關(guān)鍵結(jié)果)看做達(dá)成O(目標(biāo))的一系列手段。員工、團(tuán)隊(duì)、公司可以在執(zhí)行過程中更改KR(關(guān)鍵結(jié)果)，甚至鼓勵(lì)這樣的思考，以確保KR(關(guān)鍵結(jié)果)始終服務(wù)于O(目標(biāo))。這樣就有效避免了執(zhí)行過程與目標(biāo)愿景的背離，也解決了KPI目標(biāo)無法制定和測量的問題。

與此同時(shí)，OKR定期促使員工、團(tuán)隊(duì)、公司進(jìn)行思考，排列目標(biāo)和任務(wù)的優(yōu)先級。在公開透明的氛圍下，促進(jìn)各層面溝通協(xié)同，使上下集中精力為某幾件重要工作而努力，并且形成了目標(biāo)完成過程的監(jiān)督和衡量。如果KPI起到了激勵(lì)員工努力工作的目的，那么OKR則進(jìn)一步保證了員工工作方向的正確。0-1的評分大致相當(dāng)于完成任務(wù)的百分比，不鼓勵(lì)100%完成，不與直接利益掛鉤，不涉及具體數(shù)字，并不會給員工很大壓力，也不會產(chǎn)生弄虛作假的現(xiàn)象。

1）最多5個(gè)O(目標(biāo))，每個(gè)O最多4個(gè)KR(關(guān)鍵結(jié)果)。 

2）60%的O(目標(biāo))最初來源于底層。

3）所有人都必須根據(jù)OKR協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令。 

4）一頁寫完最好，兩頁是最大限值。

5）OKR不是績效評估工具，不與薪酬和晉升直接掛鉤。分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，只是起一個(gè)直接的引導(dǎo)作用。

6）爭取0.6-0.7的得分。滿分1分并不意味著成功，反而說明O(目標(biāo))不具有野心。0.4以下也不意味著失敗，但要考慮項(xiàng)目是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行，明確該做什么及不該做什么。只有在KR仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。

7）公司聯(lián)合會保證每個(gè)人都朝同樣的目標(biāo)行進(jìn)。每個(gè)員工都能夠獲得大家的認(rèn)可和幫助。

1）明確O(目標(biāo))。目標(biāo)要具有野心，由個(gè)人和公司共同選出。目標(biāo)要有一定的難度，有一些挑戰(zhàn)，會讓員工有一些不舒服。這樣的目標(biāo)不斷督促員工奮斗，不會出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。

2）對KR(關(guān)鍵結(jié)果)進(jìn)行可量化的定義。如：“使gmail達(dá)到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上線，并在11月?lián)碛?00萬用戶”。

3）OKR在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司層面上均有，公開透明。在谷歌，OKR的內(nèi)容和成績都是公開的，每名員工的介紹頁都會顯示他們的OKR記錄。公司內(nèi)所有人能夠知道每個(gè)人的下一步工作是怎樣的，以及每一個(gè)人過去都做過什么。一方面，自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用;另一方面，方便合理有效地組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

4）季度和年度評估，用0-1分來對每一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果打分。季度OKR保持一定剛性，年度OKR可以不斷修正。谷歌最佳的OKR分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，高分并不一定受到表揚(yáng)，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會受到指責(zé)，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。

在績效管理方面，沃爾瑪公司采用“倒金字塔”結(jié)構(gòu)，即領(lǐng)導(dǎo)在金字塔最低端，員工作為企業(yè)的中堅(jiān)力量，而顧客至上則是沃爾瑪一直以來追求的目標(biāo)。在內(nèi)部關(guān)系處理上，沃爾瑪高度重視信息交流，企業(yè)提出并貫徹執(zhí)行開放政策，只要是企業(yè)的員工，無論任何時(shí)間、地點(diǎn)，都可以把自己的想法表達(dá)出來，甚至向高層總裁，而不必?fù)?dān)心報(bào)復(fù)。政策的實(shí)現(xiàn)完全確保員工的參與、溝通信息的沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

績效考核的維度是指績效考核的方面，主要包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)幾個(gè)方面。績效考核應(yīng)分出評價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，也就是要明確對員工工作的哪個(gè)方面進(jìn)行開展的，經(jīng)常采用的績效考核評價(jià)指標(biāo)，如平衡記分卡等。

內(nèi)部評估與外部評估相結(jié)合，注重相互之間的協(xié)調(diào)。基于所述性能評估，不僅從內(nèi)部評估，評價(jià)因素也應(yīng)該從外部引入，如客戶、供應(yīng)商等外部評價(jià)會使績效考核更加科學(xué)合理。

具體性能指標(biāo)的改善不應(yīng)以犧牲其他指標(biāo)，或任何性能是不可接受的。有重要和重要性能指標(biāo)之間的點(diǎn)，但不是因?yàn)榈闹匾?，主要的，不重要的和次要的指?biāo)。給不同的性能指標(biāo)合理的體重。防止為了提高一些績效而影響其他績效。

聯(lián)想集團(tuán)將關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡方法有機(jī)整合，形成一種新型的三層四維戰(zhàn)略性績效管理體系。

完善崗位責(zé)任制/聯(lián)想績效管理有一個(gè)計(jì)算公式：收入=P×Q×G。

其中，P是部門業(yè)績考核系數(shù)；Q是個(gè)人業(yè)績考核系數(shù)；G是崗位工資。聯(lián)想的崗位責(zé)任制確定為五個(gè)方面：崗位描述、崗位責(zé)任、考核的標(biāo)準(zhǔn)、崗位權(quán)力以及崗位待遇。

在此基礎(chǔ)上，為了使短期利益和長期利益、局部利益和整體利益能夠平衡，每個(gè)人收入的多少除了與自己的個(gè)人努力相關(guān)聯(lián)之外，公司、部門的業(yè)績考核結(jié)果也影響著員工收入的多少，以此將員工績效、部門績效以及企業(yè)績效這三個(gè)層次緊密聯(lián)系在一起。

強(qiáng)制正態(tài)分布和層層設(shè)置績效目標(biāo)/聯(lián)想采用強(qiáng)制正態(tài)分布來進(jìn)行績效考核，共分七類，分別是A、A-、B+、B、B-、C、D，企業(yè)經(jīng)理、部門經(jīng)理可以按照各自業(yè)務(wù)的成熟度、管理的成熟度來選擇不同的正態(tài)分布；與此同時(shí)，在設(shè)置指標(biāo)時(shí)，聯(lián)想嘗試的是一種以戰(zhàn)略激勵(lì)為核心，從創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部市場和財(cái)務(wù)成果四個(gè)角度分別將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，從而能對企業(yè)整體績效進(jìn)行綜合反映的指標(biāo)體系。

在“收入=P×Q×G”這個(gè)公式中，“收入”的含義不僅僅是員工的個(gè)人所得，就整體上來說，也是一個(gè)企業(yè)最后的綜合實(shí)力。P和Q都是導(dǎo)向性的“旗幟”，給部門和員工的工作行為做出方向性的指導(dǎo)。要想收入高，P、Q、G三個(gè)值都要高，而在一定時(shí)期里，G值是固定的（由崗位和能力級別確定），P值和Q值是個(gè)人通過改善工作習(xí)慣、技能和提高努力程度就可以改變的。

福特汽車公司組織結(jié)構(gòu)屬矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 在矩陣型結(jié)構(gòu)中，經(jīng)營單位或產(chǎn)品經(jīng)理與職能部門經(jīng)理都有獨(dú)立的職權(quán) 。 

 在實(shí)際操作中，這種雙重管理的結(jié)構(gòu)建立和維持起來都很困難，因?yàn)橛袡?quán)力的一方常常占據(jù)支配地位。因此比較成熟的矩陣式管理模式為帶有項(xiàng)目／產(chǎn)品小組性質(zhì)的職能型組織。職能部門照常行使著管理職能，但公司的業(yè)務(wù)活動是以項(xiàng)目的形式存在的。項(xiàng)目由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，他向職能經(jīng)理索要適合的人力資源，在項(xiàng)目期間，這些員工歸項(xiàng)目經(jīng)理管理。而職能經(jīng)理的責(zé)任是保證人力資源合理有效的利用。

戰(zhàn)略定位1：

戰(zhàn)略定位2：

戰(zhàn)略定位3：

動態(tài)績效管理體系：

當(dāng)前游戲化管理的商業(yè)實(shí)踐，在銷售績效管理，企業(yè)創(chuàng)新管理，企業(yè)員工激勵(lì)和客戶關(guān)系管理等領(lǐng)域?qū)映霾桓F。因?yàn)檫@些領(lǐng)域天然有更多參與對象，他們之間的互動和競爭更容易觸發(fā)用戶對更好表現(xiàn)的追求，以達(dá)成整個(gè)系統(tǒng)出乎意料的巨大收益。

首先，創(chuàng)新更容易從這種有趣的工作流程和環(huán)境中迸發(fā)出來。游戲化也一樣，它能為創(chuàng)新提供一個(gè)不那么“普通”的生長土壤。使用游戲化管理方案還能在很大程度上提升企業(yè)形象，吸引高端人才加入。百威英博公司就在用游戲化的方法從全球頂尖商學(xué)院招募人才。未來游戲化管理的用途會愈發(fā)廣泛。

其次，企業(yè)從游戲化管理體系中能找到獨(dú)特的增長點(diǎn)和優(yōu)勢。

一方面，企業(yè)從游戲中可以獲取大量一手的工作數(shù)據(jù)，通過深入分析，很容易找到工作優(yōu)化機(jī)會。比如，我們?yōu)榭蛻粼O(shè)計(jì)的游戲化方案，通過分析最終銷量和游戲玩家的活動，可以找到在不同時(shí)間，面對不同渠道、地區(qū)，甚至客戶時(shí)最有效的銷售方式和促銷策略，因此提升整體銷售有效性。

另一方面，未來智能移動設(shè)備，大數(shù)據(jù)分析，甚至將來虛擬現(xiàn)實(shí)、人工智能等技術(shù)，都能在游戲化管理中得到充分地應(yīng)用。運(yùn)用游戲化使企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略不僅局限于網(wǎng)絡(luò)投放或電子商務(wù)，它可能從根本上重構(gòu)工作方式，充滿想象空間——就像當(dāng)今無紙化辦公取代傳統(tǒng)辦公模式一樣。