若是我們能夠把稻盛經(jīng)營哲學濃縮的《經(jīng)營十二條》都做到位了，那么，我們在零售之道與術上也就必然達到了一個很高的境界了，至少我個人每讀一次就會汗顏一次，雖然自己是在不斷地進步，但是離《經(jīng)營十二條》所展示的境界還是差距非常非常大的。 設立明確目標，并與員工分擔 前面稻盛在“擁有鋼鐵般的堅強意志”這一條中已經(jīng)談到設立高目標的必要性以及如何在企業(yè)上下確立高目標。在這一條中，稻盛再次強調(diào)目標的價值。我比較深入地了解過稻盛在京瓷和日本第二電電所推行的阿米巴經(jīng)營模式，在這種模式中，最突出的一點便是，員工每天、甚至是每時每刻都知道自己的目標，因為每天下來他們就可以知道自己這個阿米巴的經(jīng)營成果（平均每人每小時產(chǎn)出：工資+利潤）。可以說，在設立目標這一點上，稻盛已經(jīng)把它做到極致了。 稻盛認為：“經(jīng)營者要用具體的數(shù)字明確地表述目標。不光是銷售額，也包括利潤、員工人數(shù)等涉及企業(yè)規(guī)模的項目，都要用數(shù)字具體地表示。而且這種目標在空間和時間上都必須明確。所謂空間上明確，即目標不是全公司的一個抽象數(shù)字，而是分解到各個部門的詳細資料，最小的組織單位也必須有明確的數(shù)字目標。再進一步，每一個基層員工都要有明確具體的目標。所謂時間上明確，即不僅設定年度目標，而且要設定月度目標。這樣每個人就能看出自己每一天的目標，明白自己每一天的任務。每位員工努力完成任務，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成；每天的目標達成，積累起來，月度、年度的經(jīng)營目標也自然達成了?！? 稻盛不贊同許多企業(yè)依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略去建立5年計劃和10年計劃，認為那計劃設立了不僅無益反而有害，因為市場變化太快，長期的計劃總是趕不上變化，所以長期計劃一般都不可能實現(xiàn)。而若設置了長期計劃，不能夠?qū)崿F(xiàn)的話，就會給員工帶來“反正完不成也沒關系”的想法，此時就失去了挑戰(zhàn)高目標的熱情了，甚至有時是銷售目標沒達成，費用和人員卻按照計劃增加了，企業(yè)陷入經(jīng)營困境之中。 因此稻盛堅持：“京瓷從創(chuàng)立起，一向只搞年度經(jīng)營計劃。三五年后的事，誰都無法正確預測?！? 作為一家上市公司，若是沒有個5年計劃或者是10年計劃，總會讓人有得過且過的印象，總會給人管理不夠科學、缺乏計劃性等等不良的評價。于是乎，便有許多企業(yè)拼命去找咨詢公司給美化一份看起來非常不錯的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，但是無論是制定者還是執(zhí)行者都明白，那無非是紙上談兵而已，特別是那些財務數(shù)據(jù)的制定，純粹是拍腦袋，毫無科學依據(jù)卻被冠以科學的外衣而登堂入室，結果是害人不淺。 我曾經(jīng)從朋友那里獲悉，一家國內(nèi)非常著名的連鎖巨頭，在大約八九年前，請了國際著名的咨詢公司制定了一個10年發(fā)展戰(zhàn)略，結果第一年下來就走形了，這個戰(zhàn)略根本執(zhí)行不下去，但是因為戰(zhàn)略是科學的（畢竟是國際著名的咨詢公司制定的，他們無法挑戰(zhàn)人家的科學性），他們只能認為是自己不對，結果錯上加錯，在根本不具備實力的基礎上大肆擴張，東北、華北、華南、華東，幾大戰(zhàn)略要地統(tǒng)統(tǒng)開進，結果呢，現(xiàn)在全部敗北。那時他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)這份科學的發(fā)展戰(zhàn)略，硬是將許多三流的角色派往外地去濫竽充數(shù)（因為原先就沒有什么干部儲備，因戰(zhàn)略發(fā)展需要而突然發(fā)力，只能是矮子里面拔將軍），結果遭遇當?shù)厥袌龅仡^蛇的強力狙擊，無一取得真正有價值的市場開拓成果。結果造成如今這家連鎖企業(yè)除了在自己所在的本土市場還算不錯之外，其余市場均差不多被邊緣化了，這真的是慘痛的教訓。 從主觀而言，我們每一個制定戰(zhàn)略的人都期望這個戰(zhàn)略是基于事實基礎的，但是由于社會和市場變化太快，我們今天所看到的市場與一年后我們再看到的市場有可能已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，甚至是格局完全不同了，而我們的戰(zhàn)略卻是按照去年的市場狀態(tài)再加上一點摸不著邊際的估算來制定的，哪有不走形的道理呢？ 雖然基于財務數(shù)字基礎上的拍腦袋式的戰(zhàn)略計劃的價值不大，但是公司在企業(yè)競爭力、人才的培養(yǎng)與儲備、企業(yè)文化建設等定性方面的規(guī)劃還是很有必要的。一個沒有長遠考慮的企業(yè)，僅靠一步步摸著石頭過河般地年復一年的發(fā)展，卻能夠跑得飛快，這是我未曾見過的。即便稻盛說他們的企業(yè)不做5年、10年的戰(zhàn)略計劃，就財務數(shù)據(jù)而言，我相信這是可能的，但是就對于整個市場發(fā)展動態(tài)的預警、企業(yè)為未來發(fā)展所做的儲備這一點來看，京瓷和第二電電還是做得很不錯的。所以，千萬別以為稻盛說他們不做5年、10年經(jīng)營戰(zhàn)略計劃了，便以為我們不用思考長遠、不用思考未來，也可以走得很遠，這可就是很大的誤解了。 大家想想，普通火車的預警也許只需用肉眼所見的距離來預警便可，而動車的預警則需要幾公里，至于高速運行的高鐵，其預警的距離更長，需要長達十幾公里到幾十公里，否則它會很容易顛覆。 一個高速發(fā)展的企業(yè)其實也是一樣的道理，不為未來的三五年做儲備，卻指望到時候一切都能夠跟上，這是我看到的國內(nèi)幾家目前全國性拓展擱淺的連鎖巨頭的最大教訓。 而在一切的超前準備中，人才的準備是最基礎的，也是最關鍵的。我一直認為蘇寧在2003~2004年就開始實行的1200工程，對于其今天超越國美起到了至關重要的作用，其價值不亞于當年唐太宗忍辱負重三年最終依靠一支僅五萬人馬的最精銳部隊——飛虎軍打敗強大的頡利大軍的價值，因為我們所謂的物流、信息系統(tǒng)的建設都是可以在兩三年內(nèi)、甚至是一兩年內(nèi)完成的，但是人才不行，沒有五年以上悉心打造，要想有一支過硬的、能夠拉出去一打便贏的“飛虎軍”，那是不可能的事情。 所以，我覺得一個企業(yè)除了人才團隊必須做深謀遠慮之外，其他的都無需考慮得太長遠，因為即便現(xiàn)在覺得自己思考得很周密了，一年以后回頭看看，發(fā)現(xiàn)也是白搭，因為市場環(huán)境變化太快了。 “再進一步，每一個基層員工都要有明確具體的目標?！薄懊课粏T工努力完成任務，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成；每天的目標達成，積累起來，月度、年度的經(jīng)營目標也自然達成了?！?關注每個人、每一天的工作績效，通過每一天來累積周、累積月，通過每個月來累積年，這是稻盛經(jīng)營哲學中的阿米巴經(jīng)營的最大特色。 而眼下，我們很多企業(yè)雖然有年度目標、有三年五年的中長期規(guī)劃，但是對于每個人、每一天的目標完成情況的重視其實是遠遠不夠的。門店中的所有人并沒有必須完成自己當天任務的念頭，反正是完成了就完成了，沒有完成的也無所謂。此時的三年五年規(guī)劃也就像那建在沙灘上的高樓徒有其表而已，與海市蜃樓沒什么差別，可遠遠瞅著，卻不可靠近，更不可登堂入室，自然這樣的三五年規(guī)劃是毫無意義的。 由此可見，三五年的規(guī)劃是否管用，關鍵還得看眼下的每天每人的目標計劃是否管用，若是管用，后面的長遠規(guī)劃自然也就管用，若是每天每人的計劃都是望梅止渴畫餅充饑，那么制定再多的計劃都是白搭。 2010年9月我在河南開展咨詢培訓業(yè)務時，親眼目睹一家企業(yè)的店長會在每天的十二點、四點、八點分各個時段告知下面的處長和課長當天指標的完成情況，每一天這些處長課長們?yōu)榱送瓿僧斕斓哪繕?，寧可多營業(yè)半小時甚至一小時，所以，這家公司的門店經(jīng)營業(yè)績非常出色。這其實與稻盛倡導的把目標分解到每個人每一天，然后每個人都全力以赴地去實現(xiàn)每天的目標，是一樣的道理。 道理雖然很淺顯，但是要實現(xiàn)卻很不容易。哪一家企業(yè)能夠率先做到這一點，那么他們離稻盛和夫的境界也就不遠了。 銷售最大化，經(jīng)費最小化 這是我看到的對企業(yè)財務原理的最簡單、也是最準確的理解。企業(yè)經(jīng)營只要量入為出，就不愁沒有利潤。 “京瓷開始運行時，我還沒有經(jīng)營經(jīng)驗及知識，一到月底，就抓住財務人員問：‘這個月怎么樣？’但他們夾雜許多會計專業(yè)術語的解答，令技術出身的我十分頭痛。我忍不住說：‘如果銷售減去經(jīng)費，剩余就是利潤的話，那么，只要把利潤額增加到最大，把經(jīng)費壓縮到最小，不就行了嗎？’估計那位會計當時吃了一驚。 從那時起，我就把‘銷售最大，經(jīng)費最小’當做經(jīng)營的大原則。這雖然是一條非常單純的原則，但只要忠實貫徹這一原則，京瓷就可以成為高收益的優(yōu)秀企業(yè)。” 一般人根據(jù)財務原理，總是進行簡單的線性推算，比如當銷售從1000元增加至2000元的時候，我們會覺得人員及設備也需要增加一倍，但實際上，通過提高效率，也許只需增加50%便足夠，如此才可能實現(xiàn)高收益。 稻盛認為：“‘訂單倍增，人員、設備也倍增’的加法經(jīng)營很危險。一旦訂單減少、銷售降低、經(jīng)費負擔加重，企業(yè)立即就會虧本。而實施‘銷售最大、經(jīng)費最小’原則，必須建立一個系統(tǒng)，使每個部門、每月的經(jīng)費明細一目了然?！?/font> 從稻盛自傳和《阿米巴經(jīng)營》一書中，我們不難了解到，京瓷開張不久，就引入了所謂“阿米巴經(jīng)營”的管理系統(tǒng)。阿米巴經(jīng)營是由幾個人至十幾個人組成的小團隊，可根據(jù)需要重組。京瓷現(xiàn)有1000多個這樣的小團隊，構成一個經(jīng)營系統(tǒng)。所謂“阿米巴經(jīng)營”，就是計算出每個“阿米巴”每小時生產(chǎn)多少附加值。簡單講，就是從每個“阿米巴”月銷售額中減去所有月經(jīng)費，剩余金額除以月總工時所得的數(shù)字，作為經(jīng)營指標，京瓷稱之為“每小時核算制度”。 京瓷就依據(jù)“每小時核算制度”，月末結算，次月初各部門實際業(yè)績很快出來。只要細看“每小時核算表”，有關情況一清二楚，便于經(jīng)營者迅速判斷，采取對策。 而且各個阿米巴之間也非常便于對照比較，看看哪個阿米巴的工作績效好，哪個阿米巴的工作績效差，只需對比一下各阿米巴的每小時附加值（工資+利潤）就可以了。 此外，由于“每小時核算表”比一般會計科目分得更細，而且是按照實際業(yè)務人員所能夠理解的科目進行分解的，這也使得從事實際工作的員工容易理解，并可采取具體行動來削減經(jīng)費?？戳思毞趾蟮暮怂惚恚鞍?，這個月的水電費花多了”?，F(xiàn)場負責人就能清楚理解經(jīng)費增減原因，便于切實改進。 稻盛在京瓷和日本第二電電的經(jīng)營管理中，最具特色的就是阿米巴經(jīng)營。正是這套體現(xiàn)了最簡化卻最直接的管理理念，且融合了財務核算、TQC小組、精細化管理等相關內(nèi)核的經(jīng)營管理方法，把一個龐大的企業(yè)轉(zhuǎn)型成了一個個微型企業(yè)的有機組合，使得大象不再得巨人癥，而是能夠做到像一只只小螞蟻組成的螞蟻集團軍那樣去跳舞了。 利潤=銷售收入-經(jīng)營成本 這個簡單的公式，只要學過財務管理的或者是稍懂點財務知識的人都明白，但是我們在財務方面卻需要通過一系列復雜的報表計算和轉(zhuǎn)換才能最終體現(xiàn)這個公式，而這一系列復雜的報表要等到最后的結果，一般需要在每個月結束后一周左右才能急急忙忙地趕出來，而當領導知道財務數(shù)據(jù)時，再去研究對策、采取行動，等到這些計劃實施下去，往往又得一兩周的時間。如果我們假設問題的發(fā)生是隨機的話，那么從問題的發(fā)生再到最終的解決平均大約會滯后一個月的時間，也就是說，當有吞噬企業(yè)利潤的“大火”在消耗企業(yè)的利潤時，我們得在平均一個月后才能采取切實的措施去解決，往往此時我們再去解決已經(jīng)沒有多大的意義了，因為利潤早就給燒沒了。下一場“大火”來自于哪里我們又得等上一個月，等到見到財務報表的結果，我們才知道哪里發(fā)生吞噬企業(yè)利潤的“大火”了，我們就是這樣在經(jīng)營著企業(yè)的。怪不得我們企業(yè)的利潤都不高，因為都不能做到在大火剛剛?cè)计鸬哪且豢叹陀涩F(xiàn)場的人員將其撲滅，而是都在等待總部派來的救火車去浩浩蕩蕩地撲救，演出了一幕幕雖然感人卻無比可笑的鬧劇，而每個劇中人卻是那么的投入、忘我，真的是非?？尚Π?。 也許有人覺得我這樣說有些過于聳人聽聞了，其實不然，你去看看我們每個門店那些堆積如山的滯銷品，這些天天在吞噬我們門店和公司利潤的滯銷品，我們是如何處理的？你再去看看門店那些每時每刻都在發(fā)生的損耗，我們又是在什么時候發(fā)現(xiàn)這些損害利潤的漏洞并采取措施的？ 我說的一個月后采取措施，那已經(jīng)是指那些管理的精細化工作做得相當不錯的企業(yè)了，我們很多的企業(yè)可能要等到一個季度、半年、甚至是一年才清理一次這類問題呢！ 由此可見，我們零售業(yè)目前的管理是多么的荒唐，我們提升的潛力是多么的巨大。 其實，阿米巴經(jīng)營之所以能夠上升到經(jīng)營哲學的層面，是因為這種經(jīng)營體真正解放了人。每一個阿米巴都是市場的自主經(jīng)營體，他們可以自主決策、自主經(jīng)營，在問題發(fā)生的第一刻鐘就將其撲滅，每個經(jīng)營體借由上面的那個最簡單的財務公式（利潤=銷售-經(jīng)費）算出每天的經(jīng)營績效，由于每項經(jīng)費都是透明的，所以他們立刻可以明白是哪些經(jīng)費在吞噬自己這個經(jīng)營體的利潤。這樣的話，僅僅第二天就可以采取措施解決，而不是我們通常的需要等待平均一個月以后才去采取措施去解決。 現(xiàn)在連鎖零售企業(yè)常常陷入一種誤區(qū)，就是認為所有的門店都按照同一個模板去運作，都做成傻瓜式的就有競爭力，就有規(guī)模效應了，這其實是犧牲了門店的經(jīng)營靈活性來換取向供應商壓榨所得的些許通道收入。當通道收入不再增加時，這種機械的連鎖管理模式便陷入困境了，因為這種模式是將處于最基層、直接面臨顧客、面臨每天或每時每刻都在發(fā)生不同問題的門店員工的經(jīng)營自主性給扼殺而形成的。所以，我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有連鎖企業(yè)的員工的臉上都難得看到自然的笑容，他們不會發(fā)自內(nèi)心去感激顧客，他們也不會積極主動地去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，因為對于他們而言，這些都是次要的，重要的是上面有沒有發(fā)話，而上面沒有發(fā)話的話，所有主動去解決這一切問題的工作都是白干，而且是多干多錯，不干還沒錯。 我認為，連鎖企業(yè)要統(tǒng)一的應該是其經(jīng)營的思想、經(jīng)營的理念，而不是處理每個問題的方式方法，因為幾乎沒有哪個問題是一致的，用所謂的流程規(guī)范去統(tǒng)一的話，最后只能陷入死框框中。在這一點上，海底撈就非常有創(chuàng)新意識，他們將最基本的決策權——是否給顧客優(yōu)惠或者免單的權利交給現(xiàn)場第一線的服務員，由他們根據(jù)具體情況來決定，什么情況下該免、什么情況下不該免。而通常的火鍋店都是制定一整套規(guī)范，然后從營業(yè)員上報到大堂經(jīng)理、再上報到店助或店長進行審批，此時顧客早已甩手出門，再也不會光臨這家門店了。 我認為，凡是工業(yè)化的問題，應該交由流程來處理，因為此時若是沒有流程，那效率一定不會是最佳的，而凡是面對活生生的不同的人的服務問題，則需要一線人員根據(jù)具體問題，在公司基本理念的指導下靈活處理，這樣的話，才可能實現(xiàn)門店服務的投入產(chǎn)出效應最大化。 所以，連鎖企業(yè)的最高境界應該是千店千面，而不是千店一面，只有千店千面，才可能將企業(yè)的經(jīng)營效應拓展到最大。當然這里的千店千面并非連鎖前的那種一盤散沙式的千店千面，那是毫無競爭力的，這里的千店千面是在統(tǒng)一門店形象，統(tǒng)一基本服務理念、統(tǒng)一門店經(jīng)營管理理念、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一財務核算等基礎上的各門店各有各的特色，而這種特色是由不同商圈的市場特色所決定的。 要實現(xiàn)真正的千店千面，而且還不至于陷入混亂局面的話，那就得有一個既無形又有形的約束條件予以調(diào)節(jié)才行。在阿米巴經(jīng)營模式中這種約束條件就是人均小時績效（平均每小時的工資加利潤），用這個指標在所有阿米巴之間進行對比，就會像一把照妖鏡一樣，把那些落后的阿米巴立刻給凸顯出來，此時阿米巴間的競爭將會迅速推動企業(yè)績效的提升。我們這里的約束條件應該是軟約束，而不是像我們目前門店所做的都是硬約束，都是畫地為牢，在控制門店的不良行為的同時也將人們的善心、責任心、意愿給統(tǒng)統(tǒng)控制住了，這樣的話就代價太大了。 “銷售最大化、費用最小化”，這個公式只有落地到每一天、每一個人身上，才會有真正的價值，否則的話也就是提提口號而已了，而要想落地到每個人、每一天，阿米巴經(jīng)營是一種很好的經(jīng)營運作模式，希望每個零售企業(yè)都能予以重視，并做積極的研究。 我們在這里進一步加以引申，如果你是一名采購主管的話，你如何來思考和解決下列問題： 1.你是如何做到銷售最大化的，你所負責的品類中的暢銷商品有沒有缺貨，為什么會缺貨，你是如何避免缺貨的？市場上有哪些暢銷商品你還沒有經(jīng)營，為什么？你如何去發(fā)現(xiàn)這些暢銷商品，并將其引進你們超市？ 2.要想銷售最大化，就得保證貨架上的每一個單品都得暢銷，對于你所負責的品類中的滯銷品，你是如何處理的，你本月處理了多少滯銷品？ 3.你本月所組織的促銷商品成功嗎？有沒有達到預期，促銷后增長速度有沒有超越以前任何一期，為什么？ 4.你有沒有做到所負責的品類的銷售毛利的最大化，毛利有沒有比上一期明顯增長，你該如何努力來實現(xiàn)？ 5.經(jīng)費最小化，對于采購來說就是商品的運輸成本加采購成本最小化，其中最關鍵的是滯銷品率最小化，你是如何控制本品類的滯銷品的？
