前不久，某個“HR學(xué)習(xí)交流群”的網(wǎng)友對于“KPI已死，OKR才是王道”的談?wù)撀曇舨唤^于耳，有的HR經(jīng)理人認為，KPI管理已過時，OKR這樣的物種才能真正使企業(yè)“劫后重生”。
事實果真如此嗎？
其實不盡然。
為了能更直觀了解及剖析兩者整體，我們得先了解它們的概念，什么是KPI？什么是OKR?兩者的區(qū)別是什么？
一、KPI與OKR，兩者沒有相愛相殺，適當(dāng)企業(yè)管理本身是才王道
KPI與OKR，兩者都是企業(yè)管理中的一個工具而已，沒有什么優(yōu)勢、劣勢之分，更沒有誰高誰低之別，哪個工具適用企業(yè)實際，什么時候用，在什么地方使用而已。
KPI考核，（Key PerformanceIndicator）的縮寫，指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法。其作用是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為利于操作的工作目標(biāo)。
具體來看，有4點定義了它的性質(zhì)：
1） 它的內(nèi)容，來自企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略構(gòu)想
2）作為一種戰(zhàn)略實施工具，它是一個完整的指標(biāo)體系，指標(biāo)間的關(guān)系反映企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯和價值結(jié)構(gòu)關(guān)系
3）它主張將注意力集中在關(guān)鍵要素上，并力圖以明確、簡潔的形式便于接受和把握
4）既然是為了明確公司戰(zhàn)略架構(gòu)下的績效內(nèi)容，那么它就應(yīng)該是共同確認，代表共識的東西
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，即激勵型績效管理、管控型績效管理。
激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)。
管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。
但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得
分上斤斤計較。
對于可量化的工作，KPI是很好的績效工具。如電話銷售考核接聽率、客戶投訴率等。但企業(yè)人數(shù)增多，崗位復(fù)雜之后，單一的KPI考核弊端就會顯現(xiàn)。KPI主義，能賺快錢，但容易“丟了客戶，毀了組織，惡了員工”。
OKR，(Objectivesand Key Results)的縮寫，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。
1973年,Intel公司的一群經(jīng)理參加intel內(nèi)部舉辦的管理訓(xùn)練過程中集體智慧的結(jié)晶，這一管理體系的核心就是“以制度來要求每個部門甚至每個員工，每一季度都要設(shè)定工作目標(biāo)和主要成果，同時對每個工作目標(biāo)都要有明確的評估方法?！?/p>
后來，原Google董事John Doerr推廣到Google.受到Google巨大成功的影響，被迅速推廣到IT、咨詢、風(fēng)投、游戲等行業(yè)。
可以說，這是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，此工具由英特爾公司發(fā)明。
OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團隊的'目標(biāo)'以及明確每個目標(biāo)達成的可衡量的'關(guān)鍵結(jié)果'。
'OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。
二、OKR與KPI兩者之區(qū)別
1、OKR=我要做的事；KPI=要我做的事。
OKR 關(guān)注的是目標(biāo)，KPI 關(guān)注的是指標(biāo)。
（1）完成結(jié)果差異：OKR在實施中注重目標(biāo)的可量化及結(jié)果，而KPI則要求在完成過程當(dāng)中結(jié)果與指標(biāo)的一致性；
（2）目標(biāo)數(shù)量差異：OKR在實施中的目標(biāo)數(shù)量不多，每一個“O”最多3-4個“KR”，而KPI而5-8個不等的指標(biāo)；
（3）整體性差異：OKR要求公司、部門、個人都有自己的OKRS，目標(biāo)必須達成一致；KPI要求相似但有小差異；
（4）結(jié)果公示差異：OKR每季度都的打分，并且全公司全員公示；而KPI只按部門打分，有的在本部門本小組內(nèi)公示；
( 5 )考核標(biāo)準(zhǔn)差異：OKR結(jié)果不是考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而KPI指標(biāo)是考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)；
（6）結(jié)構(gòu)差異：OKR收集內(nèi)容的焦點是上下結(jié)合形式，而KPI的所有目標(biāo)的分解，都是來自上面（自上而下，溝通達成共識）
（7）整體性差異：OKR結(jié)果更多應(yīng)用于目標(biāo)改善；而KPI除制定改善計劃，結(jié)果還與獎金、晉升掛鉤。
從上面分析兩者區(qū)別的內(nèi)容來看，OKR只是個目標(biāo)管理工具，KPI不僅僅是目標(biāo)管理工具，也是考核工具；正因為OKR不聚焦考核，所以能讓員工更加關(guān)注公司目標(biāo)達成和聚焦關(guān)鍵領(lǐng)域；而且因為OKR的內(nèi)容和結(jié)果都是公開的，員工之間可以互相清楚各自的工作進展，更有利于工作的相互配合及協(xié)作。
所以O(shè)KR是讓員工沒有考核壓力的情況下，自發(fā)的清楚自己要做什么，怎么才能做好。
舉一個OKR與KPI比較的例子：
假設(shè)某快遞公司在新的季度要制定一個目標(biāo)，要提升公司服務(wù)的用戶體驗，我們展現(xiàn)OKR和KP兩種不同的展現(xiàn)方式：
（1）如果用KPI表述，則可以簡單的表達為：
“本季度客戶滿意度要提升至90%以上，具體指標(biāo)自上而下逐層分解，行為責(zé)任到人；（這里的90%就是一個指標(biāo)，一個可量化的指標(biāo)）；
（2）如果用OKR描述，則可以有以下表達：
O：提升用戶服務(wù)體驗
KR1：派單時間由一天一次改為一天兩次
KR2：用戶投訴建議等問題反饋時間不超過2個小時
KR3：用戶問題的處理時間縮短至24小時之內(nèi)
KR4：對快遞員、客服進行2次服務(wù)技能培訓(xùn)
三、KPI與OKR兩者的關(guān)系
OKR就像指面針，根據(jù)目標(biāo)指向，指針準(zhǔn)確對準(zhǔn)方向；而KPI則像計時的鐘表，具體的說是秒表。一小時內(nèi)有60分鐘，一分鐘內(nèi)有60秒。通過這個比喻，大家能想到什么？假如企業(yè)結(jié)合OKR與KPI兩種工具，兩者協(xié)作，會不會更能發(fā)揮最大價值？
四、OKR適用5種類型的企業(yè)
相對KPI而言，OKR屬后者“舶來品”。這份“舶來品”是不是真的如同人們所說的那樣，青出于藍更勝于藍呢？不然。OKR并不能適用所有企業(yè)，它僅適用于這幾種類型的企業(yè)：
1、創(chuàng)業(yè)企業(yè)
初創(chuàng)企業(yè)，本身的各向要求沒有細化，也不需要詳細量化，只需要可根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進行管理。
也就是說，這個階段，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并不清晰、需要不停的探索來確認企業(yè)的戰(zhàn)略，在這個基礎(chǔ)之上，我們可以使用OKR管理辦法，推動企業(yè)前行的步伐；OKR將目標(biāo)與結(jié)果相關(guān)聯(lián)，強化了企業(yè)的目標(biāo)牽引作用，同時，又通過階段性的復(fù)盤修正，保證了大方向的正確性。另外，OKR的集成模式將優(yōu)勢資源聚焦在最重要的事上，很大程度上減少了資源的浪費與內(nèi)耗，這對創(chuàng)業(yè)企業(yè)尤為重要。
2、高科技企業(yè)
制造業(yè)，員工素質(zhì)參差不齊，員工學(xué)歷自初中到研究生都有，這種情況下使用OKR管理工具，顯然難以推行，使用KPI管理工作倒是適合。而高科技企業(yè)則不同，學(xué)歷低的難以踏入這個門檻，綜合素質(zhì)低下的，在招聘環(huán)節(jié)幾乎被攔在門外，留下符合企業(yè)錄用條件的員工。這個時候，員工素質(zhì)與能力均很高，個人自我管理能力強，企業(yè)發(fā)展方向也一直在調(diào)整，使用OKR管理工具，員工能自愿自發(fā)投入工作，不需要加以強制性考核工作。
3、轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)
在外界的快速變化下，許多大型企業(yè)開始謀求轉(zhuǎn)型變革，而變革的最直接目標(biāo)便是實現(xiàn)從存量市場到增量市場的突破。在立則變，變則強的號角下，這種巨大動蕩必須要有“上下同欲”的整體配合，OKR更能引導(dǎo)團隊思考，在目標(biāo)公開透明的情況下，員工更清楚讓自己的工作與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，相互協(xié)調(diào)尋找業(yè)務(wù)的突破點和創(chuàng)新點，帶動整體資源實現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革。
此外，公司的規(guī)模大小也會成為考量OKR管理的因素，如果規(guī)模不大，領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的戰(zhàn)略決策把控強，員工對目標(biāo)決斷清晰，那么對OKR需求便不大，反之，OKR的存在會更加吸引決策外圍人員的目光。
4、頭腦風(fēng)暴型——廣告類
廣告公關(guān)創(chuàng)意型企業(yè)的工作崗位往往標(biāo)新立異，它絕不會需要一成不變的氛圍，反而鼓勵大膽的想法，更大的創(chuàng)新。在企業(yè)管理上，過于僵硬的量化指標(biāo)只會讓其束手束腳，對灰度空間、容錯能力的高度包容性，使其更適合采用OKR的方法。
5、產(chǎn)品迭代型——IT類
IT類企業(yè)屬于高度技術(shù)密集型行業(yè)，產(chǎn)品更新迭代快，需要不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新、不斷地探索突破，來快速地適應(yīng)市場環(huán)境的變化。這樣的快節(jié)奏使得員工必須擁有敏銳的產(chǎn)品嗅覺，并且能夠充分發(fā)揮內(nèi)在創(chuàng)造力，OKR鼓勵冒險，鼓勵自己解決問題，這種管理方式更符合IT類企業(yè)需求。反之，目標(biāo)固定、時間冗長的定額指標(biāo)，只會讓公司獲得耗時耗力的“淘汰品”。
三、OKR的實施流程
(一） 準(zhǔn)備階段
在適當(dāng)?shù)臅r候，企業(yè)可以準(zhǔn)備OKR。
一般是企業(yè)負責(zé)人或管理團隊負責(zé)人把一些重要的議題提前通過日事清軟件發(fā)出來，然后全體員工就有側(cè)重的去準(zhǔn)備。當(dāng)然除了重點議題，每個員工還可以準(zhǔn)備自己認為重要的。準(zhǔn)備的越充分，開會的時候就越有效率。
(二）召開OKR會
在每個季度初，要開一次OKR會議。時間可以是一至兩天，公司所有中層都需要參加（其他參與人員可以根據(jù)每個企業(yè)的實際情況而定），可以根據(jù)人數(shù)的多少劃分若干個小組，每個小組盡量包含各種不同的角色，比如產(chǎn)品，研發(fā)，市場，銷售等。每次OKR會議主要有兩部分，一是總結(jié)上季度OKR，二是確定下季度的OKR。會議的時間、議程、內(nèi)容都可以通過日事清來發(fā)出。
(三）確定OKR ，通過組織會議，議程為：
1、公司負責(zé)人闡述愿景和戰(zhàn)略，以及介紹當(dāng)前行業(yè)環(huán)境變化，以及趨勢判斷等；
2、主持人會把業(yè)務(wù)流程圖畫到白板上；
3、全體人員就準(zhǔn)備的重要議題展開討論；
4、每個人把自己認為重要的O記錄下來，然后對自己認為重要的O進行解讀；
5、投票產(chǎn)生O，以同樣的方式產(chǎn)生KR；
6、確定公司OKR的負責(zé)人；
（四）公示OKR
確定完OKR，公司負責(zé)人會通過日事清平臺發(fā)一條動態(tài)給全體員工，將當(dāng)季度的OKR以及為什么定了這些OKR跟全員做溝通。
（五）執(zhí)行OKR
執(zhí)行OKR非常重要，我們公司主要通過三個方面來保證OKR的執(zhí)行效果：
一是借助日事清管理系統(tǒng)，將本季度OKR的主要內(nèi)容、項目任務(wù)在看板功能中公示給全體員工，最新工作情況也會有日事清看板中及時進行更新，讓每位員工了解OKR的最新情況、項目任務(wù)的整體進展情況。
二是每個部門、每位員工將承擔(dān)的任務(wù)也及時在日事清記錄中顯現(xiàn)，同時記錄工作的心得體會，總結(jié)經(jīng)驗，全體員工都可以相互交流，協(xié)同項目和任務(wù)完成。
三是企業(yè)OKR管理部門定期對各部門執(zhí)行情況進行檢查，及時通報情況，及時修正問題。
（六）復(fù)盤OKR
OKR會議的第一部分就是復(fù)盤OKR。
復(fù)盤OKR的主要議程是：每個OKR負責(zé)人依次回顧自己負責(zé)目標(biāo)的執(zhí)行情況，包括“目標(biāo)是什么，為什么定這個目標(biāo)，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結(jié)果是什么，有什么經(jīng)驗和教訓(xùn)，下一步建議，給自己打分”。公司負責(zé)人做最后的整體總結(jié)。
新一輪的的開始，又繼續(xù)著。
（七）做個小結(jié)
總的來說，OKR就是專門挑出公司最重要的事，然后集中優(yōu)勢資源打殲滅戰(zhàn)，OKR就是最大化的調(diào)動起每個人的力量。OKR是要服務(wù)戰(zhàn)略的，是實現(xiàn)戰(zhàn)略的方法和手段。OKR的實施流程和日事清軟件高度契合，我們公司一直使用日事清來進行OKR流程管理，方便實用
