小米雷軍，樂視賈躍亭，是中國為數(shù)不多富有創(chuàng)新與冒險精神的企業(yè)家。
一直以來，雷軍提出小米生態(tài)鏈與賈躍亭樂視生態(tài)化反，是傳統(tǒng)制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合模式探索。在早期，兩者都取得了巨大的成功，獲得了媒體的關(guān)注和贊譽；但現(xiàn)在，無論小米與樂視，總是被各種負(fù)面報道伴隨著，不僅讓我們思考：
這兩家都宣稱做生態(tài)的企業(yè)，究竟誰會勝出，差距在哪里呢？
通過窺探兩者股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計，我們或許可以看出一絲端倪。
先看雷軍的小米
的股權(quán)架構(gòu)，很有參考
雷軍
小米是海外架構(gòu)，通過查詢國內(nèi)工商登記情況，可在一定程度上了解這兩個生態(tài)的股權(quán)架構(gòu)情況。
下圖是小米集團的股權(quán)架構(gòu)，頂層是雷軍、黎萬強、洪峰、劉德四位創(chuàng)始人。在工商登記，分別持股77.8022%、10.1213%、10.0665%、2.0100%。通過小米科技有限責(zé)任公司，分別持有手機、支付、銀行、生態(tài)鏈企業(yè)股權(quán)。
小米股權(quán)結(jié)構(gòu)
小米的生態(tài)鏈企業(yè)，是通過小米全資子公司天津金星投資有限公司（“天津金星”）來實現(xiàn)的，通過其設(shè)立天津金米投資合伙企業(yè)（有限合伙）[“金米合伙”]持有了83家企業(yè)的股權(quán)，如下圖：
小米股權(quán)激勵架構(gòu)
我們還會發(fā)現(xiàn)，金米合伙的股東，除了天津金星外，還有天津眾米企業(yè)管理合伙企業(yè)（有限合伙）【眾米合伙】，而眾米合伙的其實就是其股權(quán)激勵平臺了，看圖：
小米股權(quán)激勵平臺
眾米合伙由從壹米到拾伍米15個有限合伙企業(yè)作為LP，每個有限合伙企業(yè)裝入激勵對象，看圖：
小米股權(quán)激勵
上圖是名為拾壹米的有限合伙，我們可以認(rèn)出兩個人，劉德、張亮（原法務(wù)總監(jiān)）。
賈躍亭
賈躍亭，樂視集團，一致被戲稱為是其用PPT造出來的，但這也是戲言。
在集團層面，樂視還是一家典型的家族企業(yè)，主要由賈躍亭和賈躍芳控制，同時設(shè)計了晨曦資產(chǎn)管理（天津）合伙企業(yè)（有限合伙）【“晨曦合伙”】與匯鑫資產(chǎn)管理（天津）合伙企業(yè)（有限合伙）【“匯鑫合伙”】兩大持股平臺，如圖：
樂視集團股權(quán)結(jié)構(gòu)
樂視股權(quán)架構(gòu)，因為其有一個上市平臺樂視網(wǎng)信息技術(shù)（北京）股份有限公司（“樂視網(wǎng)”），是一種產(chǎn)業(yè)鏈模式，形成不同的集中控制權(quán)的子生態(tài)模式，并期在平臺產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，業(yè)務(wù)邏輯如圖：
樂視生態(tài)化反
在股權(quán)架構(gòu)設(shè)計上，似乎沒有小米那么簡單直接。
樂視網(wǎng)股權(quán)結(jié)構(gòu)
在上市主體樂視網(wǎng)，自2011年起，共計實施了三期股權(quán)激勵計劃。首期授予 660 萬份股票期權(quán)，約占本激勵計劃簽署時公司股本的 3%；第二期1588.4萬份，占當(dāng)時總股本2%；第三期向共計360名激勵對象授予合計1856萬份，約占公司總股本的1%。
在樂視集團層面，2015年11月18日，全員激勵計劃正式啟動。當(dāng)天下午，樂視在公司內(nèi)舉行了首批股權(quán)激勵授予儀式，來自樂視控股、樂視云計算、樂視體育等各個公司的首批被授予人員簽署了相關(guān)的股權(quán)授予協(xié)議。通過其官方的一封名為《全員激勵計劃正式啟動》的郵件，我看看到了有關(guān)內(nèi)容：
股權(quán)額度：樂視控股(全球)激勵總量為原始總股本的50%
行權(quán)成本：基本不需要出資購買；
進退機制：四年成熟，分別是2/2/3/3，離職后，按照已發(fā)放部分的75%給予保留。
作為集團員工持股平臺，有可能是晨曦合伙與匯鑫合伙，從工商登記顯示，這兩個持股平臺是2015-12-25加入的，如圖：
樂視集團股權(quán)激勵
賈躍亭，推行樂視生態(tài)化反模式，反映在股權(quán)架構(gòu)上，是一種二元混合持股模式。賈躍亭對外透露，50%以上樂視人都同時持有兩種股權(quán)，一個是樂視生態(tài)股權(quán)，一個是垂直業(yè)務(wù)股權(quán)。
雷軍，推行小米生態(tài)鏈模式，反映在股權(quán)架構(gòu)上，一方面在小米主體推行合伙人制度，并通過投資建立子生態(tài)。
樂視的激勵股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，不光讓高管在自轄業(yè)務(wù)中有利益牽扯，同時也把高管編入整個樂視集團中，保證了單個項目高管和集團公司利益一致，期望產(chǎn)生一定程度的化反。
小米的激勵股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，讓生態(tài)企業(yè)有更多的自主權(quán)，充分發(fā)揮生態(tài)企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神，接近一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。
可見，前者更多是一種控制模式，后者更是一種開放式的生態(tài)股權(quán)架構(gòu)。
樂視其他業(yè)務(wù)，也是資金鏈緊張，多事之秋，問題頻發(fā)。
而小米在野蠻成長后，進入低調(diào)調(diào)整期，生態(tài)鏈企業(yè)逐步發(fā)力，雷軍最近透露一組數(shù)據(jù)：
* 3年時間，小米生態(tài)鏈孵化了70多家公司，大部分公司是從零開始；
* 70多家公司中，有30家生態(tài)鏈企業(yè)發(fā)布了產(chǎn)品，40多家的產(chǎn)品正在研發(fā)；
* 70多家公司中，有4家估值超過10億美元，成為獨角獸；有3家年收入超過10億元人民幣；有16家年收入超過1億元人民幣。
* 預(yù)計小米生態(tài)鏈2017年收入超過1000億元。
兩種股權(quán)架構(gòu)思維過招第一局：易到CEO周航加盟雷軍順為資本。在周航任CEO期間，易到一直保持良好的口碑，培養(yǎng)了一大批優(yōu)質(zhì)的忠實用戶。但作為創(chuàng)始人的周航離職后，便深陷司機無法提現(xiàn)的信用與輿論危機，讓樂視雪上加霜。
那么兩種股權(quán)架構(gòu)在構(gòu)建生態(tài)企業(yè)中各有優(yōu)劣，目前看，樂視旗下一個重要的板塊出現(xiàn)了缺口，雷軍的生態(tài)鏈企業(yè)則日益茁壯成長，做生態(tài)，股權(quán)架構(gòu)設(shè)計一定要符合企業(yè)的戰(zhàn)略與組織架構(gòu)，找到符合自己的股權(quán)架構(gòu)模式。
