紅杉資本的 Roelof Botha 是硅谷最受尊敬的投資者之一，他在 播客 How Sequoia Capital’s Roelof Botha is forging the future? 對(duì)話中討論了他的職業(yè)生涯、紅杉資本獨(dú)特的文化與投資流程，以及他如何發(fā)現(xiàn)并建立長久的企業(yè)。
為你 Highlight 幾段對(duì)話：
?? 第一，當(dāng)我去面試時(shí)，我發(fā)現(xiàn)在這家合伙企業(yè)內(nèi)部，有一種渴望成功的饑餓感（hunger）和奮力拼搏的“逆襲”心態(tài)（underdog mentality），從外部來看，這一點(diǎn)并不明顯。
有一種感覺是，我們的價(jià)值只取決于下一筆投資的成敗。
每個(gè)人都在展望未來，而不是回顧過去。
你不會(huì)在辦公室里看到 IPO 的水晶獎(jiǎng)牌或者過去的紀(jì)念品，因?yàn)樗腥?strong>都關(guān)心的是與未來的創(chuàng)始人合作并建設(shè)明天。
這對(duì)我來說真的很不可思議，因?yàn)檫@些人早已賺夠了錢，完全不需要再工作。但他們依然充滿驅(qū)動(dòng)力，興致勃勃地做著他們的工作，因?yàn)檫@對(duì)他們來說充滿樂趣，他們?cè)谒茉煳磥怼?/p>
?? 第二，是“守護(hù)”這一理念。
當(dāng) Don 在1972年創(chuàng)立紅杉資本時(shí)，當(dāng)時(shí)的慣例是專業(yè)服務(wù)公司以創(chuàng)始人的名字命名。
但他沒有把公司叫做“Valentine Ventures”，而是叫做“Sequoia Capital”。
作為一個(gè)多年后才移居加利福尼亞和美國的移民，我并沒有與紅杉樹一同成長，但它是世界上壽命最長的樹種。
它可以生長超過2000年，是現(xiàn)存最龐大的樹種，但它的種子卻非常小。
Don 之所以選擇將公司命名為“紅杉資本”，背后有著某種愿望，意味著他希望投資那些能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的公司，并且他的合伙人關(guān)系也能超越他個(gè)人的壽命。
這種文化產(chǎn)生了許多深遠(yuǎn)的影響：Don 招募的是與他一起工作的人，而不是為他工作的人。
他招募了像 Michael 和 Doug 這樣的人，他們最終會(huì)管理合伙企業(yè)，而不僅僅是他的員工。
這種“守護(hù)”文化一直延續(xù)到今天。
我們生活在灣區(qū)，這里有著名的金門大橋，這是一個(gè)極具標(biāo)志性的地標(biāo)。
作為一座懸索橋，它通過對(duì)立的力量保持張力，從而獲得強(qiáng)大的支撐力。
在紅杉，我們以此為豪：
我們既要?jiǎng)?chuàng)新，又要追求績(jī)效；我們既要個(gè)性化，又要團(tuán)隊(duì)合作；我們既要嚴(yán)格要求，又要提供支持。
大多數(shù)組織在這些維度上做出取舍，而在紅杉，我們希望兩者兼得。
我回顧自己作為投資者的失敗時(shí)，最嚴(yán)重的失敗往往是想象力的缺失。
我未能想象出那些后來成為巨頭的公司，它們?nèi)〉昧司薮蟮某晒Γ覅s沒有敢于想象，也沒有意識(shí)到它們的潛力。
如果一切順利，這家公司會(huì)變成什么樣子？這次冒險(xiǎn)值得嗎？
如果一切順利，這家公司會(huì)成為全球500強(qiáng)科技公司之一嗎？還是只是一項(xiàng)平平無奇的機(jī)會(huì)？
因此，事前評(píng)估已經(jīng)成為我們每一個(gè)投資備忘錄中的核心部分。
我們還會(huì)用它來審視自己。
2019年，我們?cè)?COVID 爆發(fā)之前的一次重要外出會(huì)議上，將事前評(píng)估方法應(yīng)用到了紅杉資本的未來發(fā)展上。
我們要求所有投資團(tuán)隊(duì)成員（大約有二十多人），撰寫一份關(guān)于紅杉資本在2030年的事前評(píng)估。
大約十年后，如果我們成為全球最好的風(fēng)險(xiǎn)投資公司之一，那將會(huì)是什么樣子？反之，如果我們迷失了方向，出了什么問題？
然后我們將所有評(píng)估匿名化，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ藗兏鶕?jù)資歷和經(jīng)驗(yàn)來傾聽意見，這是一種偏見。
我不希望人們特別依賴我的觀點(diǎn)，而是讓最好的想法脫穎而出。
我們將其匿名化，隨后我們必須閱讀所有這些評(píng)估。
老實(shí)說，閱讀二十多份評(píng)估確實(shí)是件耗費(fèi)精力的工作，但我們從中挖掘出了很多絕佳的想法。
比如，這就是我們?yōu)槭裁醇哟罅藢?duì)種子輪戰(zhàn)略的投入，并創(chuàng)建了一個(gè)名為 Arc 的公司建設(shè)項(xiàng)目，幫助種子階段的創(chuàng)始人利用我們?cè)诠窘ㄔO(shè)方面積累的數(shù)十年經(jīng)驗(yàn)。
這是因?yàn)槲覀冏龀隽擞幸庾R(shí)的決定，要在這些技能上進(jìn)行投資，賦予每個(gè)投資團(tuán)隊(duì)成員“超能力”。
因?yàn)槲覀円磾U(kuò)大投資團(tuán)隊(duì)的規(guī)模，這在做出有效決策時(shí)會(huì)帶來很多挑戰(zhàn)；要么就為他們提供技術(shù)解決方案，以幫助他們獲得“超級(jí)力量”。
這些決策大多來自我們?cè)谀谴瓮獬鰰?huì)議中獲得的見解。
你以強(qiáng)烈的進(jìn)取心而聞名，從你童年時(shí)期的公開故事到你選擇學(xué)習(xí)精算學(xué)的決定，再到你決定移居美國的經(jīng)歷，有沒有什么特別的事情是一直在驅(qū)動(dòng)你，促使你做這一切的？
這些動(dòng)機(jī)隨著時(shí)間的推移有變化嗎？
這些目標(biāo)既不是天性與環(huán)境的簡(jiǎn)單對(duì)立，也不是二者的單獨(dú)產(chǎn)物，而是二者的結(jié)合。
我可能在基因上就有這種傾向。
我有一位祖父是南非的著名政治家，他曾擔(dān)任南非的外交部長，并在第一次民主選舉后進(jìn)入了納爾遜·曼德拉的內(nèi)閣。
在我成長的過程中，我祖父的書架上有一本叫做《Marquis Who’s Who》的書，這本書包含了大約三萬到五萬名世界上重要的人的名字。
他的名字就在這本書里。
我記得我那時(shí)大概12歲或13歲，當(dāng)我看到這本書時(shí)，我心想，有一天我是否也能出現(xiàn)在這本書里？
我也想創(chuàng)造屬于自己的名字，成就一些屬于自己的東西。
所以在最開始，我的動(dòng)機(jī)是非常個(gè)人化的、以自我為中心的。
我的焦點(diǎn)越來越多地放在，我們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)能成功地做些什么？我們?nèi)绾巫尲t杉在這種雄心壯志的全面實(shí)現(xiàn)中繁榮發(fā)展？
每個(gè)人都有一種渴望去證明自己在團(tuán)隊(duì)中的位置。
在紅杉，我們引入了一個(gè)概念，叫做 VORP（Value Over Replacement Player），這是一個(gè)來自體育界的術(shù)語，意思是“球員替代價(jià)值”。
不管你上賽季是否是 MVP，你都需要證明自己有資格出現(xiàn)在首發(fā)陣容里，不是因?yàn)橹暗某删湍憔涂梢宰詣?dòng)進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。
有時(shí)，為了團(tuán)隊(duì)的利益，你也許需要騰出空間給其他人。
成功的秘訣是什么？真的有秘訣嗎？是否有某種可以在你所投資的不同市場(chǎng)中復(fù)制的東西，創(chuàng)始人可以借鑒并嘗試復(fù)制？
雖然可以提煉出某些共同點(diǎn)，但我不認(rèn)為可以將決策和風(fēng)險(xiǎn)投資的本質(zhì)簡(jiǎn)化為一個(gè)算法。
有一些很重要的共同特征，這并不是一個(gè)詳盡的清單，從我的角度看，我會(huì)想到創(chuàng)始人的“真實(shí)性”。
這個(gè)創(chuàng)始人是如何理解這個(gè)問題的？為什么是你？你是怎么想到這個(gè)點(diǎn)子的？
這個(gè)問題對(duì)你來說為什么如此個(gè)人化？為什么如此強(qiáng)烈？為什么是你來解決這個(gè)問題？你經(jīng)歷了什么才產(chǎn)生了這個(gè)洞察？……
是你參加董事會(huì)會(huì)議時(shí)，一個(gè)月后超出了你對(duì)他們上個(gè)月預(yù)期的公司；還是，公司的點(diǎn)子在醞釀了六個(gè)月后，仍在討論相同的想法，但沒有任何進(jìn)展？
速度至關(guān)重要。
“加速行動(dòng)，快點(diǎn)，快點(diǎn)，快點(diǎn)。” 現(xiàn)在就是最好的時(shí)機(jī)。
我的一位合伙人 Carl Eschenbach 曾經(jīng)說過，“執(zhí)行力能夠吞噬戰(zhàn)略。”
在風(fēng)險(xiǎn)投資中，市場(chǎng)和創(chuàng)始人哪個(gè)更重要？沃倫·巴菲特常說，給我一個(gè)好的市場(chǎng)。但在風(fēng)險(xiǎn)投資中，是創(chuàng)始人更重要嗎？
我們經(jīng)常問公司另一個(gè)問題是，你的野心有多大？
當(dāng)公司面臨是否進(jìn)入其他業(yè)務(wù)這些決定時(shí)，他們的未來更有可能因“自毀”而非“他毀” —— 因?yàn)樵谶@時(shí)候，公司是自己扼殺了好點(diǎn)子和新產(chǎn)品，而不是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗。
有時(shí)候一個(gè)新點(diǎn)子能演變成為這家公司業(yè)務(wù)的一半、毛利潤的一半。
創(chuàng)始人需要擁有令人難以置信的想象力；當(dāng)然，他們還需要選擇正確的市場(chǎng)。
當(dāng)我想到給創(chuàng)始人的建議時(shí)，早期的產(chǎn)品市場(chǎng)契合度是最重要的。
去年 Elon Musk 在我們的一次創(chuàng)始人活動(dòng)上說了一句話，雖然簡(jiǎn)單但非常重要：“做一些有用的東西?！?/p>
在你考慮如何從中獲取價(jià)值、建立商業(yè)模式之前，首先要考慮價(jià)值交付。
你從產(chǎn)品市場(chǎng)契合的角度出發(fā)，做了什么獨(dú)特的事情？是否解決了某人的問題？
我們經(jīng)常會(huì)送給創(chuàng)始人一本書，維克多·弗蘭克的《追尋意義的人》（Man’s Search for Meaning）。
這本書很重要，因?yàn)槲也幌嘈盼覀兪窍順分髁x者，也不相信阿德勒的心理學(xué)觀點(diǎn)，即我們追求權(quán)力。
我認(rèn)為我們?cè)谧非笊囊饬x。
對(duì)我們紅杉來說，意義在于幫助創(chuàng)始人實(shí)現(xiàn)他們的抱負(fù)。
這是一種特權(quán)，讓我們能夠做我們所做的事情，也是一種責(zé)任，我們不能辜負(fù)他們的期望。
我們直接投資的公司在美國創(chuàng)造了超過 100 萬個(gè)工作崗位，如果你考慮到它們推動(dòng)的生態(tài)系統(tǒng)，可能會(huì)達(dá)到數(shù)千萬。
今天我們投資的公司每天為全球一半的人口提供服務(wù)。
我參與的一家名為 Natera 的生物信息學(xué)公司，是 2007 年我們投入 100 萬美元的種子投資。
如今，美國大約一半的孕婦在懷孕期間受益于他們的產(chǎn)前技術(shù)，這些技術(shù)幫助母親們確信她們的胎兒是健康的。
這些都是令人驚嘆的技術(shù)和創(chuàng)新，我們是其中的一部分。
我們必須認(rèn)真對(duì)待這種責(zé)任，滿足創(chuàng)始人的期望，為我們的 LP 提供優(yōu)異的回報(bào)，最終確保我們能將紅杉作為這個(gè)魔力拼圖的中心部分來維護(hù)好，讓整個(gè)飛輪運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
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