前言：當(dāng)候選人手中有多個Offer時，你如何進行分析、梳理和說服工作，以使你意中的候選人更傾向于選擇你所提供的機會。本文一一為你揭曉答案。本文來源：我可能不是獵頭（ksc0013） 作者：老K；授權(quán)HRGO發(fā)布
在最開始，我需要澄清的是，當(dāng)候選人手中有很多選擇的機會時，沒有一家公司，或是一個人能夠確保候選人最終會花落你家，我們只是通過各種可能的方法，來提升候選人選擇你的機率。這樣的話，也許針對單個候選人，效果并不凸顯，但長期看下來，你會發(fā)現(xiàn)成功的概率有所提高。這是這篇文章所要達到的目的。那些寄希望于“一招鮮，吃遍天”的，或者是謀求Offer談判必殺的同學(xué)，后面的內(nèi)容不看也罷。
開篇的案例
這些年接觸過太多手頭拿著好幾個Offer的候選人，少的2、3個，多的6、7個。
14年接觸過一個比較極端的案例，985本碩，鵝廠4年的產(chǎn)品經(jīng)理，做的是核心產(chǎn)品線，手里捏著11個Offer，姑且不論這些Offer的成色如何，就說這11家給他發(fā)出Offer的公司，每家得到他的概率不過9%，不是業(yè)內(nèi)的人，恐怕很難想象給他提供機會的這十幾家公司的幾十個HR、獵頭、以及用人部門的老大，在他進行Offer選擇的這兩個月中，都經(jīng)歷過怎樣的心路歷程。
我接觸到這個候選人還不是因為我的顧問給他推薦職位，而是通過他的一個朋友的介紹，說他當(dāng)時比較糾結(jié)，想找一個圈里的人幫他分析一下。這位“面霸”坐到我對面時，手里已經(jīng)有了5個Offer了，機會都不錯，有大廠的，也有明星創(chuàng)業(yè)公司的。我當(dāng)時最好奇的是他為什么要面試這么多家公司，看得出他很嚴謹，但又有點理想主義的傾向，這兩種特質(zhì)糾纏在一起，就是典型的糾結(jié)型人格，俗稱比較矯情的那種人。那次溝通進行了將近3個小時，據(jù)他當(dāng)時說，他想好了，決定去其中一家D輪的公司。沒想到兩周之后又接到他的電話，不但沒去那家公司，反而又談了3家，也都給了Offer。這下可好，8個Offer一起選，連我都有點糾結(jié)了。
看他各種猶豫，我說這樣吧，把這8個先都放下，反正你也不缺機會，我手頭正好有一家不錯的B輪公司，老板跟我挺熟，所做的產(chǎn)品跟你之前有些類似，雖然他們現(xiàn)在不需要人，但你可以過去幫他們做做顧問，保持一點產(chǎn)品的觸覺。這個他倒很痛快地答應(yīng)了。又是兩個禮拜，B輪公司老板告訴我說，這個小伙子真不錯，我們也想要他——這是第9個Offer。
后面還發(fā)生了很多故事，簡而言之吧，后來他又拿到2個Offer，一共11個，糾結(jié)了兩個月后，還是選擇了另一家大廠。這中間，其他的大部分公司都已經(jīng)欲哭無淚了，紛紛放棄。我的那個B輪朋友倒是一直不離不棄，顧問的工作他也一直做著，顧問費也給著。終于，他覺得大廠實在無趣，各種換湯不換藥，淺嘗輒止了一個多月后，最終加盟了我那個朋友的公司。今年年初，這家公司拿到了不錯的D輪，這個“面霸”也成長為這家公司的產(chǎn)品VP。
場景的類比
買過車的同學(xué)都有過這樣的經(jīng)歷，一個汽車市場幾十家4S店扎堆，你固然挑的是頭暈眼花，但換個位置設(shè)想一下，某一家汽車廠商4S店里的銷售人員，當(dāng)看到一個顧客走進門來之后，他都需要做哪些判斷和溝通呢？
如果是我，我想知道的核心信息會有：他今天是來看看的，還是真想購買的？（對應(yīng)到候選人身上，他只是想出來看看行情的，還是真想找一份工作？）我的店是他今天進的第幾家店？對于幾十個汽車品牌聚集在一起的市場來講，逛頭幾家和最后幾家店的心情、狀態(tài)、精力會有很大的不同。（對應(yīng)到候選人身上，他是剛剛開始面試，還是已經(jīng)面了N多家了，選擇的狀態(tài)也會不同。）他的核心買點是哪些？承受價位是多少？心理預(yù)期是什么？他對于其他品牌和車型的滿意和不滿意都在哪里？（這對于找工作的候選人來說，是需要著重了解的關(guān)鍵信息。）
但問題是，你怎么能夠讓客戶把這些真實的信息原原本本地告訴你，如果做不到這一點，你所有的溝通和說服都是在癡人說夢，完全無法直指人心。
針對上述買車人的不同心理和狀態(tài)，我的溝通策略可能會有本質(zhì)的不同，有的會急，有的會緩，有的需要當(dāng)場拿下，有的則需要鼓勵他再多去比較比較。但無論哪種策略，我都不會一次性地把所有底牌都亮給對方，始終留有余地，是談判中的最重要的原則。除非我覺得這個客戶已經(jīng)無可挽回，才會采用孤注一擲的方法來做最后一搏，但通常，那都是沒有辦法的辦法了。
做一個賣車和候選人說服的類比，是希望大家能夠理性地看清人才市場的高度競爭的現(xiàn)實，這是一個公開的買方和賣方的交易平臺，沒有哪家公司的職位是具備絕對競爭力的。既然是一種博弈和競爭的格局，那么最基本的就是要知己知彼，但很遺憾的是，太多的招聘者是既不知己，更不知彼，于是在多個Offer的PK中落敗，自然就是一件太正常不過的事情。
下面的分析，將主要由知己、知彼和對策這三個方面來展開，希望能夠有所幫助。
知己篇
針對多個Offer的PK其實從職位設(shè)立之初就開始了
重要概念之一：針對候選人的說服工作是在你還沒見到候選人的時候就已經(jīng)開始了
怎么理解這句話呢？這就像準媽媽們?yōu)榱松粋€健康可愛的娃，很多準備工作是需要在懷孕前和懷孕中來完成的，等到娃都生出來了，如果有問題，可能就已經(jīng)晚了，所謂先天不足，后天是很難補齊的。同樣，對于招聘來說，如果最初職位的設(shè)定和需求的定位就有重大失誤和偏差，那么等到候選人來了，談了，Offer了，再和其他Offer競爭的時候，也會有各種力不從心。
常見的先天不足有：
A:明明是起步階段的公司，偏要各種高大全的候選人。
B:對于低階職位配置高階的候選人。
C:沒有想好要招什么人，先找著看看。
D:職位薪酬明顯低于市場水平。
E:企業(yè)戰(zhàn)略方向不清，由此導(dǎo)致的用人需求不清。
F:企業(yè)各種招聘要素和流程欠缺，無法提供正向的雇主品牌。
G:對人才市場殘酷競爭的現(xiàn)實缺乏認知，盲目自戀，設(shè)定不合理的招聘需求。
H:把并沒有太多決策權(quán)的HR推到臺前，老板和用人方始終躲在幕后。
當(dāng)招聘中存在以上先天不足時，你在人才競爭的起跑線上就已經(jīng)輸給對手了，后期要想扳回，難度可想而知。那么在招聘的起始階段，HR和獵頭們都可以做些什么，來提高后期說服候選人的成功率呢？
A:協(xié)助用人需求方提出盡可能合理準確的職位需求。
B:盡可能地了解業(yè)務(wù)，你才能知道為什么需要這個人，需要什么樣的人，以及這個人來了之后，能夠給部門給公司帶來點什么。
C:根據(jù)HR的個性、成色和在公司的話語權(quán)的不同，對于不合理不清晰的招聘需求可以采取協(xié)助改正、限期整改、虛與委蛇、拒不執(zhí)行等不同的策略，最終的目的只有一個，那就是招聘需求的清晰化和合理化。
D:明確地總結(jié)本公司和本職位的賣點，可以是團隊，可以是模式，可以是資本，可以是創(chuàng)始人，可以是放手做事的空間，可以是現(xiàn)金收入，可以是未來杠桿的預(yù)期，這些都是在未來和其他家的Offer進行PK時的核武器，必須事先就準備好；唉，但就是這么一個簡單的賣點總結(jié)，能做得好的HR和獵頭都很少，就像一道簡單的魚香肉絲，好廚子和爛廚子做出的味道會千差萬別。
E:對用人部門或者老板的預(yù)期進行預(yù)先管控。
F:了解市場行情，知道自己公司所處的位置。
G:獵頭在這個過程中，所需要的信息和HR是一致的，只不過和HR相比，又多隔了一層，所以信息的衰減和扭曲會更厲害，因此需要的溝通力度要更大，好的獵頭會配合HR一起和用人方就職位的需求做多方的溝通。
知彼篇
很多時候你明明知道候選人手里有其他Offer，但就是不知道細節(jié)
在多個Offer的PK中的知彼，有兩個方面，一個是有關(guān)候選人真實的選擇痛點的，另一個就是他手里到底有哪幾家的Offer，這些Offer都是什么情況。應(yīng)該說這兩點是整個說服工作中的重點，第一個還相對簡單一點，第二個信息的了解尤其困難。我們先從候選人的選擇痛點開始分析。
一·收入。對于收入不滿是最常見的離職動因。即使我們經(jīng)常聽到候選人說：“其實我對收入并不看重，更重要的是發(fā)展機會如何?！闭埾嘈?，在很多時候，這并不是實話。不信你可以試試，如果你提供了一個比他現(xiàn)有收入高出30%或50%的機會，并且收入的風(fēng)險可控，有一定的持續(xù)性，候選人會欣然地接受面試邀請，并有很大的可能入職。
但是，對于收入的不滿又是一個比較復(fù)雜的離職原因，遠非表面上的數(shù)字之間的大小比較那么單純，因為收入是一個人所有工作結(jié)果的最主要的衡量標(biāo)準，這當(dāng)中還包含了他對于工作的投入產(chǎn)出比的概念。比如一個機會是一周工作40小時掙10萬年薪，另一個機會是一周工作80小時掙20萬年薪。未必第二種機會就更會受人青睞，除非他有迫不得已的生活壓力。
收入問題之所以不像表面上看的那么簡單，是因為我們需要仔細分析候選人為何對收入不滿。比較常見的有幾種情況：
A:候選人有切實的生活壓力，比如買房、養(yǎng)車、養(yǎng)老、照顧父母和孩子等等，而現(xiàn)實收入無法有效緩解這種壓力，如他必須掙到3萬，才能維持現(xiàn)有的生活水平，而公司能提供的薪資只有2萬，而他在可預(yù)見的時間內(nèi)也無法看到能掙到3萬的可能，那么他就會有比較強烈的換職動機了。
B:候選人覺得自己在收入上受到了不公平的待遇，比如單位沒有做到同工同酬，他覺得跟他能力水平差不多的人都掙的比他多，又比如他和市場上的同等職位和經(jīng)驗人橫向比較，發(fā)現(xiàn)自己的收入水平偏低，俗話說，不患寡，只患不均，說的就是這個意思。
C:收入的攀比心理，看到自己以前的同事朋友同學(xué)都掙的比自己多了，產(chǎn)生了不平衡；四、候選人認為自己的貢獻和收入不匹配，最明顯的就是銷售人員，認為自己的業(yè)績很好，但公司的提成政策不合理，或者承諾的提成沒有兌現(xiàn)，都會引發(fā)對于收入的不滿。
二·工作勝任度不匹配
A:候選人無法達到工作的勝任要求，覺得壓力越來越大，從而產(chǎn)生焦慮、挫折、失望等等負面情緒，從而希望轉(zhuǎn)換工作內(nèi)容。當(dāng)然眼高手低的人很多，多數(shù)人在無法勝任的時候都會抱怨別人如何如何，而不會承認是自己的能力不夠。
B:候選人超出了工作的勝任要求，而現(xiàn)有公司又沒有及時給他更有挑戰(zhàn)性的工作機會，升職，加薪，于是感到不滿，希望通過跳槽來緩解自己的不滿。
三·興趣不符。興趣是一個人做好工作的原發(fā)動力之一，好動的人偏偏找了一份辦公室的工作，好穩(wěn)定的人偏偏去做了銷售，這些都是興趣不符的情況。一個人需要知道自己的性格，知道什么是適合自己的，什么是不適合的，如果人云亦云，隨大流，那么職業(yè)路徑肯定諸多坎坷。
四·人際關(guān)系緊張。人際關(guān)系緊張是多維度的，可能是和上級、平級或下級。但一般來講，對候選人影響最大的是和直接上級之間的關(guān)系處理不好，如不被賞識、不受重用、個性沖突等等，當(dāng)候選人覺得無望改變這種局面時，就會產(chǎn)生換職的想法。
五·發(fā)展空間受限。這也是很常見的離職原因，分析起來，這會和很多其他不滿糾纏在一起，相互作用，互為因果。比如候選人無法在公司中從事自己感興趣的工作，因此覺得發(fā)展空間受限；又可能是因為發(fā)展空間受限，所以導(dǎo)致收入不能增加、晉升不順利等一系列后果。這些我們都可以說是發(fā)展空間受限的并發(fā)癥。作為招聘者，當(dāng)我們聽到候選人提及自己的發(fā)展空間受限時，要仔細分析其中的原因，可能的原因有：
A:候選人自身的定位不準確，很多被事實證明是眼高手低的候選人經(jīng)常會用發(fā)展空間不夠來作為自己換職的理由，也可能是候選人對于自己的職業(yè)規(guī)劃不清晰或者是不合理，從而產(chǎn)生沒有發(fā)展空間的感受。
B:候選人所處行業(yè)已是夕陽行業(yè)，整體行業(yè)的發(fā)展前景就很黯淡，比如我們接觸過很多傳統(tǒng)行業(yè)的候選人，就是這種情況。
C:候選人所處并非夕陽行業(yè)，但因為受到行業(yè)周期或經(jīng)濟危機的影響，在近兩年發(fā)展速度緩慢或者下滑，如能源、制造和基建，就是屬于強周期性行業(yè)，總會是起起伏伏的過程。
D:公司的前景黯淡，盈利能力不強，戰(zhàn)略方向模糊，領(lǐng)導(dǎo)人沒有魄力，候選人覺得跟著這樣的公司做沒有前途，即使自己做的再好，但無力改變整個局面；五，公司的管理機制出了問題，導(dǎo)致候選人在收入、晉升等方面受到了不公平的待遇，覺得前景渺茫。如在一些家族企業(yè)，要害部門都被老板的親戚朋友把持，候選人覺得自己永遠都不可能進入核心層。
六·沒有職業(yè)安全感。公司管理混亂，沒有明確的規(guī)章制度，朝令夕改；公司持續(xù)虧損，人心惶惶，朝不保夕；公司高層派系斗爭嚴重，黨同伐異；公司領(lǐng)導(dǎo)胸?zé)o大志，抱著混一天是一天的態(tài)度來經(jīng)營企業(yè)；公司沒有健全的福利保障制度；這些都會導(dǎo)致員工嚴重缺乏職業(yè)安全感，從而心生去意。
七·在一家公司供職時間過長，皮了，沒有任何新鮮感了。通常我們說3-5年是一個合理的職業(yè)周期，在這樣的時間當(dāng)中，一個人可以基本完成對一個行業(yè)和職業(yè)從入門、了解到熟悉的大致過程。那么在完成了這個周期之后，他至少可以抬起頭看看路，總結(jié)既往的經(jīng)驗，分析自己的需求，看看下一步的目標(biāo)在哪里，自己又該如何達成這樣的目標(biāo)。在一家公司工作時間過長，通常邊際效益都有下降的趨勢，候選人也會有缺乏激情的感覺，對于那些有抱負的人來說，也許就是離開的時候了。
八·企業(yè)文化沖突。這種沖突是一種深層的表達，有的人未必能說出來為什么，但總覺得和環(huán)境格格不入。在外企工作很長時間的人，通常會不適應(yīng)民營企業(yè)的管理風(fēng)格；在高科技企業(yè)呆慣了的人，也很難適應(yīng)傳統(tǒng)行業(yè)；從市場化公司成長起來的經(jīng)理人很少能夠融入國企的氛圍；反之亦然。這些都是文化沖突的表現(xiàn)。我們可以把其總結(jié)為價值觀、行為模式、管理機制、人際關(guān)系等等方面的不同。當(dāng)發(fā)生這種沖突時，一般很難調(diào)和，只能選擇離開。招聘人員需要深刻理解企業(yè)文化的內(nèi)涵，了解不同類型、不同體制、不同發(fā)展階段、不同行業(yè)類別公司可能帶來的企業(yè)文化不同，在此基礎(chǔ)上敏銳地感知候選人的訴求，給出合理的職業(yè)規(guī)劃建議。
怎么能夠獲知候選人手里其他Offer 的情況？
A:你不需要知道他所有Offer的情況，只需要知道最主要的，最讓他糾結(jié)不舍的那1、2個Offer的細節(jié)就可以了。
B:有的候選人會主動告訴你他手里某個Offer的細節(jié)，目的無非是想討價還價，但有時會有夸大的成分，或者是把某個沒有談成的Offer數(shù)字告訴你了，要小心。
C:作為HR，你如果只在面試的語境和場景中和候選人做過溝通，他通常不會告訴你太多的信息，那么公對公的狀態(tài)，說點私密的事情實在有點奇怪。所以換個私下的場合吃個飯，喝個酒，也許他會把更多的情況告訴你。
D:作為獵頭，也出去見見候選人吧，你指望他在電話里就把各種秘密透露給你，恐怕不大現(xiàn)實。
E:換個角度想一想，候選人把他手里的其他Offer告訴你了，對他會有什么利弊嗎？利的地方，顯擺一下，提提自己的身價，也可能讓你幫他分析一下；弊的地方，因為你是直接的利益相關(guān)方，有可能會對其他Offer產(chǎn)生不利的影響，或者是招來你有針對性的一大通褒貶。
F:利益相關(guān)者角色的弱化，這點獵頭會比HR更容易一點，感覺更中立一點。
G:角色的轉(zhuǎn)化，變成職業(yè)規(guī)劃的咨詢方，會贏得更多的信息。
我的話術(shù)：咱們不繞圈子了，我知道你手里肯定有其他家的Offer，這樣吧，你不用告訴我是哪家公司，只需要告訴我這個Offer大致的情況就好，業(yè)務(wù)模式，規(guī)模，職位，團隊，薪酬構(gòu)成等，我們來客觀地分析一下。
這個話術(shù)的要點是別逼著候選人一次性全部地透露所有Offer信息，而是一點點來，他說一點，你分析一點，然后再問一點，這就像切胡蘿卜一樣，切每一片的時候看似對于整體的影響都不大，但慢慢地一刀一刀地切下來，胡蘿卜也就切沒了。很多候選人聊到最后，都會說：算了吧，我就告訴你是哪家公司的哪個部門吧。呵呵，其實早在這之前，我就已經(jīng)知道是哪家公司了。
用這套話術(shù)來獲取競爭Offer的細節(jié)，我的成功率在7成左右。
對策篇
這個家伙手里有N個Offer，我該怎么讓他接我的Offer呢？
A:如果錢夠多，那就直接用錢砸，對于絕大多數(shù)人來說，這都是最俗，但也是最直接有效的方式。
B:如果錢不夠多，那就得麻煩點，給不了太多的錢，那就給點別的唄：理想，情懷，真誠，尊重，包容，空間，這些看上去虛頭巴腦的東西，有時候真能當(dāng)飯吃。我們每年都有3成左右的候選人，在錢上并不占優(yōu)的情況下，是通過這些方式搞定的。
C:在兩個Offer很膠著的時候，哪家公司能夠贏得候選人更多的時間和精力的投入，哪家的勝算更大。可以讓候選人和更多的團隊成員見面，團建的時候也可以叫上候選人，讓候選人給現(xiàn)有團隊做個分享，參與一些頭腦風(fēng)暴，等等等等，總之就是要創(chuàng)造出更多的場景，讓候選人或主動或被動地和你公司發(fā)生盡可能多的聯(lián)系。
D:通過候選人的朋友、同學(xué)或是家人做他的工作。
E:如果是獵頭，你給候選人推的是A機會，他還有一個糾結(jié)的B機會，當(dāng)兩者糾纏不下時，你可以再給他推薦一個C機會，分散一下他的注意力，有時會有意想不到的效果。
F:HR和獵頭手中其實對于候選人的說服資源都并不充沛，決策權(quán)也不多，因此必須要involve更多的資源，或者是掌握更多資源的人參與到說服流程中，這可能包括CEO、高管、團隊中的大牛、投資人、外部顧問等等。
G:兩個OfferPK，你的成功概率是50%，3個PK，就變成了33%，如果是7個，就只有14%了。我們必須認識到，這本身就不是一件容易的事情，努力去做就好了，做成了，意外之喜，做不成，意料之中。重要的是，你的候選人必須要有備份，備份，備份，重要的事情說三遍，這恐怕才是多個Offer PK過程中的必殺吧。
