戒會(huì)議多：開好“兩頭會(huì)”，中間巧“分流”
該段所屬車間、班組大多分散在沿線小站，點(diǎn)多，線長(zhǎng)，面廣。過去，傳達(dá)上級(jí)會(huì)議精神、布置工作任務(wù)要靠重復(fù)開會(huì)。要減少會(huì)議，如何布置工作呢？該段確立了開好“兩頭會(huì)”，中間巧“分流”的工作思路。年初開一次全年工作謀劃部署會(huì)，匯總段各部門、職能科室工作打算，布置全年度工作任務(wù)，一個(gè)會(huì)議管全年。年終開一次工作總結(jié)表彰會(huì)，所屬各單位匯報(bào)工作，大家共享經(jīng)驗(yàn)和成果，共查失誤和教訓(xùn)，然后集體研究新年度打算。平時(shí)，注重搞好每個(gè)工作階段的工作協(xié)調(diào)和會(huì)議“分流”：一是科學(xué)布置任務(wù)。機(jī)關(guān)各職能科室堅(jiān)持吃透“上情”，摸準(zhǔn)“下情”，在結(jié)合上做文章。每月向段黨委行政匯報(bào)工作安排，集體研究決定有沒有必要開會(huì)，并堅(jiān)持開“一攬子會(huì)”。二是變面對(duì)面開會(huì)為面對(duì)面指導(dǎo)。段領(lǐng)導(dǎo)班子分片包保車間，對(duì)車間新提升的干部，既安排工作，又傳授方法。每年堅(jiān)持下車間蹲班組都在190天以上。三是靠現(xiàn)代傳媒手段減少會(huì)議。該段充分利用局域網(wǎng)，通過電話、傳真機(jī)把上級(jí)的指示精神及時(shí)傳達(dá)到基層，提高了工作效益，促進(jìn)了工作的落實(shí)。
戒文電多：上面千條線，捻成一根繩
段長(zhǎng)王忠玉在車間檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，工區(qū)的工作日志記錄本上，8個(gè)月共記有146個(gè)電話通知，其他工區(qū)也有類似情況。經(jīng)一番調(diào)查后他找到了原因：上級(jí)各業(yè)務(wù)部門對(duì)各自分管的工作都有具體要求，段職能科室為防止精神傳達(dá)不到位，只當(dāng)“傳話筒”，多下通知，多打電話。
在段行政辦公會(huì)上，王段長(zhǎng)把這個(gè)問題擺了出來，大家分析認(rèn)為，上面千條線，班組一根針，段機(jī)關(guān)必須練好“捻線”的功夫，把上面的千條線，捻成一股繩，穿進(jìn)一根針。于是，該段明確規(guī)定，機(jī)關(guān)各職能科室都要當(dāng)好“變壓器”，對(duì)上級(jí)下發(fā)的文電精神先學(xué)一步，領(lǐng)會(huì)實(shí)質(zhì)，然后將主要精神與段具體工作進(jìn)行綜合，根據(jù)基層不同情況，拿出落實(shí)意見，適時(shí)下發(fā)到車間、班組，堅(jiān)決杜絕原文照轉(zhuǎn)或?qū)訉蛹哟a。
該段還限制文電轉(zhuǎn)發(fā)審批權(quán)限，規(guī)定評(píng)價(jià)各科室工作成績(jī)和效率，不以轉(zhuǎn)發(fā)文電多少為標(biāo)準(zhǔn)等，這樣一來，光機(jī)關(guān)一下子就減少各類文電60多個(gè)。
戒工作組多：固強(qiáng)又補(bǔ)弱，放手不撒手
該段一方面減少了工作組下基層的次數(shù)，一方面確立了“固強(qiáng)又補(bǔ)弱，放手不撒手”的整體工作思路，鼓勵(lì)基層自己的事自己干，要充分利用自身特點(diǎn)、發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)抓管理，堅(jiān)決制止和減少機(jī)關(guān)打亂基層工作計(jì)劃和安排等現(xiàn)象。
在放手交任務(wù)的同時(shí)，他們積極為基層抓落實(shí)創(chuàng)造條件，為基層建設(shè)把握方向，集中力量幫扶弱項(xiàng)。一是突出問題重點(diǎn)幫。每當(dāng)車間領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整后，針對(duì)車間領(lǐng)導(dǎo)剛到任、經(jīng)驗(yàn)不足等實(shí)情，段領(lǐng)導(dǎo)班子及時(shí)采取下車間到班組有針對(duì)性的“幫扶”活動(dòng)。二是棘手問題靠前幫。針對(duì)車間班組存在的線路特殊病害、長(zhǎng)期難以解決的疑難雜癥，段里要派人幫助找原因、對(duì)策，幫助總結(jié)，用新技術(shù)、新方法、新工藝將其消滅。
戒檢查評(píng)比多：層層責(zé)任制，檢查制度化
前不久，段黨委書記尼建設(shè)在車間檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，幾個(gè)車間的干部對(duì)當(dāng)前工作都沒有明確的思路，而是按照上級(jí)通知干，圍繞上級(jí)檢查訂計(jì)劃。段適當(dāng)減少檢查評(píng)比后，基層一時(shí)間像沒有上緊發(fā)條的座鐘，處于一種“停擺”狀態(tài)。
為此，該段建立了層層責(zé)任制，嚴(yán)格制度、規(guī)定和全段干部職責(zé)，制定了“時(shí)空、權(quán)限責(zé)任區(qū)”，進(jìn)一步明確了各級(jí)干部的權(quán)利和義務(wù)，行使職責(zé)的時(shí)間和范圍，定位細(xì)化了逐級(jí)負(fù)責(zé)制，出了漏子該哪一級(jí)的責(zé)任就查哪一級(jí)。該段還規(guī)定：檢查評(píng)比制度化、規(guī)范化結(jié)合階段任務(wù)執(zhí)行，不打斷正常工作；一般不搞單項(xiàng)評(píng)比，特殊情況要經(jīng)段黨政工團(tuán)聯(lián)席會(huì)批準(zhǔn)，嚴(yán)防出現(xiàn)“指責(zé)多、幫助少”等問題。
戒上層活動(dòng)多：提整體素質(zhì)，強(qiáng)科學(xué)督導(dǎo)
減少上層活動(dòng)以后，段許多機(jī)關(guān)干部感到茫然，有勁不知往哪里使。段黨政領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，此現(xiàn)象是機(jī)關(guān)干部自身素質(zhì)不高所致，因此確立了“依靠素質(zhì)提高，強(qiáng)化科學(xué)督導(dǎo)，確?；顒?dòng)減少，工作落實(shí)更好”的整體思路。在日常工作中，由追求轟動(dòng)效應(yīng)轉(zhuǎn)為耐住寂寞抓學(xué)習(xí)提高；在工作方法上，圍繞“精神傳達(dá)到位，跟蹤指導(dǎo)到位，解決問題到位，身心投入到位”全面提高素質(zhì)。該段還組織機(jī)關(guān)干部開展“業(yè)務(wù)百題講座”，提高“應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)做”能力；組織車間、班組利用“職工之家”、宣傳園地學(xué)業(yè)務(wù)，通過“領(lǐng)導(dǎo)講經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人談體會(huì)，大家拿辦法”的形式，提高抓落實(shí)能力，使全段95％以上的干部都能勝任本職工作，成為抓落實(shí)的“明白”人。
除按照安全生產(chǎn)的要求開展好必要的活動(dòng)外，去年以來，該段沒有組織其他額外的大型活動(dòng)，各車間、班組圍繞安全生產(chǎn)組織輔助活動(dòng)；對(duì)段職能科室要求開展的單項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)安排，適時(shí)加以督導(dǎo)，力求取得實(shí)效。（
企業(yè)須善用蘿卜與大棒 管理體系獎(jiǎng)懲同樣重要
“公司員工的工資在當(dāng)?shù)厥侵猩纤剑瞧髽I(yè)還是招不到人，這是企業(yè)的普遍問題了。”嘉利企業(yè)是一家制鞋公司，老板吳總很是困惑，“但是現(xiàn)在的車間現(xiàn)場(chǎng)管理比較亂，問他們?yōu)槭裁蠢鲜歉悴缓媚?？他們回答，不好管，給他們罰款他們就不做，到時(shí)哪里還有人！”吳總真得沒有辦法了嗎？
這個(gè)案例在我們企業(yè)日常管理過程中是經(jīng)常遇見到的，帶有一定的普遍性。我們看到，企業(yè)的條件并不是很差，員工工資在當(dāng)?shù)剡€處于中上水平，但依然還是留不住人，為什么？其實(shí)，招不到人和留不住人只是表現(xiàn)，問題的癥結(jié)出在企業(yè)的文化和管理上面，即企業(yè)如何營(yíng)造一個(gè)充滿愿景、積極進(jìn)取、富有人情味的企業(yè)文化，如何管人、用人和激勵(lì)人。
文化是企業(yè)的靈魂和精神。一個(gè)企業(yè)如果沒有文化，那么再好的設(shè)施和員工，也只是形同流水線，沒有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根據(jù)馬斯洛需求原理，人的需求分為生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、認(rèn)知的需要、審美的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。作為企業(yè)的一分子，員工也同樣需要這樣的需求，而不僅僅只是體現(xiàn)在工資的收益上。那么企業(yè)首先就應(yīng)該檢討，我們有沒有滿足員工的更高的要求，企業(yè)在文化建設(shè)上都作了什么樣的工作？有沒有走進(jìn)員工的生活當(dāng)中？
企業(yè)文化的營(yíng)造至少應(yīng)該包含這樣幾個(gè)方面的內(nèi)容：第一，企業(yè)老板的人格塑造。在中國(guó)，企業(yè)文化在很大程度上取決于老板個(gè)人的人格和習(xí)慣。因此就有了“有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化的說法”。所以，企業(yè)的老板就應(yīng)該隨時(shí)檢討自己的日常行為，并極力塑造一個(gè)誠(chéng)信、規(guī)則、激情的形象，給上上下下一個(gè)模仿或者參照的標(biāo)準(zhǔn)，不要帶太多的個(gè)人情緒，更不能摻雜家庭因素。尤其對(duì)于中小企業(yè)而言，老板的影響會(huì)是很大的。第二，能否有一個(gè)融洽的企業(yè)人際關(guān)系。不同的企業(yè)給人的感覺是不一樣的。有的企業(yè)一踏進(jìn)大門，你能感覺到活力和人性化的企業(yè)氛圍，讓你很親切，也很放松。而有的企業(yè)則會(huì)讓你感覺陰森森的，只想逃離，這樣的企業(yè)哪個(gè)人愿意留下來？第三，人力資源能否設(shè)計(jì)相對(duì)完備的獎(jiǎng)懲機(jī)制。人力是實(shí)實(shí)在在的資源，關(guān)鍵看你能否開發(fā)以及會(huì)不會(huì)開發(fā)的問題：(一)你能不能設(shè)定一個(gè)相對(duì)公平和公正的考評(píng)機(jī)制，要讓員工的付出與回報(bào)相匹配，不做貢獻(xiàn)甚至起負(fù)作用的員工要受到懲罰。(二)是否有一個(gè)良性的分配和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。比如工作不同年限的員工應(yīng)該是有所區(qū)別的，對(duì)服務(wù)一定年限或者作出較大貢獻(xiàn)的員工應(yīng)該進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。(三)能否有系統(tǒng)的對(duì)員工進(jìn)行系列性的培訓(xùn)，比如作業(yè)技能、溝通技巧、文化知識(shí)等等，這樣一方面可以提高工作效率，另一方面則能夠營(yíng)造一個(gè)學(xué)習(xí)的文化氛圍。能夠有效地抵制賭博、打架等不良行為的發(fā)生。(四)能否適當(dāng)?shù)慕M織員工開展文娛活動(dòng)。比如運(yùn)動(dòng)會(huì)、郊游、年節(jié)聚餐、員工的生日祝福等等，都是企業(yè)文化很重要的組成部分。(五)做企業(yè)員工的工作，一定要加強(qiáng)與他們的溝通?，F(xiàn)在溝通的渠道也非常的多，比如面對(duì)面溝通、板報(bào)、企業(yè)內(nèi)刊、網(wǎng)站論壇，甚至短信群發(fā)等等。
有鑒于此，比照本文的案例，吳老板應(yīng)該是第一個(gè)自省并查找問題的人。在勞動(dòng)力供大于求的大環(huán)境下，而且還提供了較好的工資水平的情況下，企業(yè)居然還招不到人，這顯然是存在著問題的。而問題的癥結(jié)之一很明顯恰恰就出在企業(yè)文化上，也就是企業(yè)沒有一個(gè)很好的具有激勵(lì)、拉動(dòng)力和留住人的企業(yè)文化氛圍。而解開文化癥結(jié)能否對(duì)嘉麗公司的下一步發(fā)展起到極為關(guān)鍵的作用，我們建議吳老板不妨一一對(duì)照，看哪些已經(jīng)作了，哪些還需要加強(qiáng)，或者哪些還沒有做。
“不好管，給他們罰款他們就不做，到時(shí)哪里還有人。”這似乎成了車間管理亂的最好注腳。以筆者的建議，對(duì)吳老板而言，最好的辦法就是先把車間主任等類似的負(fù)責(zé)人換掉，也許他才是問題的根源所在。在本案例中，車間管理在他的領(lǐng)域內(nèi)似乎就是一個(gè)“罰款”兩個(gè)字，除了罰款就沒有更好的招數(shù)了，這樣的庸才留著沒用，要么開除要么讓其下基層干活。其實(shí)，車間管理是一個(gè)非常系統(tǒng)的工程，而不能僅僅理解成列出“八不準(zhǔn)”或者“十不準(zhǔn)”就完事。車間管理同樣也是一個(gè)體系，獎(jiǎng)懲同樣重要。而且在制度導(dǎo)入之后，作為班組長(zhǎng)甚至車間主任，能否去積極主動(dòng)地帶頭執(zhí)行這些制度，起到積極的表率作用也至關(guān)重要。
在這個(gè)世界上，肯定沒有人比自己更了解自己所經(jīng)營(yíng)的汽車維修廠。這好比你在一個(gè)地方居住了二年、三年、十年、甚至三十年的時(shí)間以后，才會(huì)有把握說已經(jīng)了解了這個(gè)地方了。因此，當(dāng)一輛汽車的球形接頭脫落下來后，你便知道用拖車把這輛車拖到你的維修廠中最合適的位置。如果需要對(duì)一輛車進(jìn)行一次很耗時(shí)的發(fā)動(dòng)機(jī)修理時(shí)，你也知道在哪一個(gè)工作臺(tái)上進(jìn)行這份工作是最佳的。當(dāng)然，你肯定也知道，當(dāng)一輛沾滿雪水的箱式貨車來到了你的維修廠時(shí)，應(yīng)該把它停放在廠里的什么地方，才會(huì)避免貨車上的雪水或者泥漿弄得維修車間里到處都是?？傊痪湓挘銓?duì)自己的維修廠是最熟悉的。
不過，你也應(yīng)該知道維修廠中還存在著一些布置上的不妥之處。比如，你會(huì)感到走近四輪定位儀的滑道附近很麻煩，或者你的一個(gè)舉升機(jī)安裝得位置不合適，正好擋住了旁邊一個(gè)很好的場(chǎng)地，使你走過去很不方便，結(jié)果這塊地方成了一個(gè)存放雜物的倉(cāng)庫(kù)。
毫無疑問，有一些經(jīng)營(yíng)得非常成功的維修廠，雖然沒有經(jīng)過很好的系統(tǒng)規(guī)劃，但由于這些廠的老板為了充分利用維修空間，也對(duì)它們做了非常適當(dāng)?shù)牟贾煤桶才?。盡管如此，仍然有許多維修廠的內(nèi)部空間還是沒能很好地利用起來，結(jié)果造成了相當(dāng)?shù)膿p失。因此，進(jìn)行汽修廠的規(guī)劃很重要，除非你擁有雄厚的資金，否則，要想彌補(bǔ)因布局不妥而產(chǎn)生的損失，你就得花很大的代價(jià)，而且你目前正在經(jīng)營(yíng)的維修廠的生產(chǎn)效率很可能遠(yuǎn)比它所能夠達(dá)到的要低。在這種情況下，你是否意識(shí)到了低的生產(chǎn)效率同樣會(huì)降低維修廠的利潤(rùn)？
成本規(guī)劃
我有一個(gè)很好的布置汽車維修廠的方法，它不僅能夠?yàn)槟愎?jié)約時(shí)間和資金，而且能夠使你更充分有效地利用維修廠的每一寸空間。如果你想采用該方法重新布置你的維修廠，那么你就首先準(zhǔn)備一個(gè)文件夾，并在上面注明類似“我的維修廠未來規(guī)劃”的字樣。在文件夾的折縫上注明“維修工具和維修設(shè)備”，以后你很可能會(huì)用得著這個(gè)文件夾的內(nèi)容。在文件夾上，記錄下你在布置“大型設(shè)備”時(shí)所遇到的問題，這些大型設(shè)備包括舉升機(jī)、四輪定位儀臺(tái)架或測(cè)功機(jī)等。如果維修廠外面墻上的標(biāo)志需要重新修飾，洗手間需要粉刷，或者休息室已經(jīng)很不吸引人了，這些都需要在文件夾的“需要解決的事情”一欄中記錄下來。
制作這樣一份文件夾最難的一點(diǎn)就是要使記錄的內(nèi)容有條理。如果你做到了這一點(diǎn)，那你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾個(gè)月之后，文件夾中記錄的內(nèi)容，例如：你需要的東西，你想擁有的東西，以及你應(yīng)該去做的一些事情等會(huì)是很多的。在這種情況下，如果先確定出所要解決問題的順序（例如，哪些事情必須盡快辦，哪些事情可以再等等。）將是個(gè)非常不錯(cuò)的辦法。
往往最棘手的是那些可以再等等來處理的事情，因?yàn)檫@些事情往往是因?yàn)榻鉀Q起來開銷過大而被暫時(shí)放在了一邊。當(dāng)決定維修廠應(yīng)做哪些改進(jìn)工作時(shí)，成本未必是首先要考慮的因素。做決定時(shí)，最好先給自己提幾個(gè)問題，例如，我確實(shí)需要做這樣的改進(jìn)嗎？做這樣的改進(jìn)帶來的效益是否高于它的成本？
對(duì)于那些在超市就能買到的校驗(yàn)工具，需要的話，馬上買來就可以了。但對(duì)于那些維修廠專用的昂貴設(shè)備來說，這樣的即興購(gòu)買卻不是一個(gè)妥當(dāng)?shù)姆椒?。你?yīng)該先花些時(shí)間研究一下，在你的廠里安裝了一個(gè)這樣的設(shè)備后，對(duì)你的維修操作工作會(huì)有怎樣的幫助。同時(shí)，你也可以去參觀一下裝有同樣設(shè)備的其他維修廠，看看這些設(shè)備對(duì)這些維修廠的工作有什么幫助。如果你在購(gòu)買設(shè)備的資金上有困難的話，也許你就不應(yīng)該先購(gòu)買這臺(tái)設(shè)備。對(duì)維修廠進(jìn)行一次大的改進(jìn)，的確很容易使人激動(dòng)，但是，如果這樣的改進(jìn)工作做的不妥的話，你也許會(huì)為此遺憾許多年，更不用說為此所付出的資金代價(jià)。
獲得規(guī)劃幫助
毫無疑問，你對(duì)自己的汽修廠相當(dāng)了解，但是，你也許沒有意識(shí)到，如果你對(duì)維修廠的布局即使稍做一點(diǎn)兒的改動(dòng)，就可以獲得更大的活動(dòng)空間和更多的工作臺(tái)位。例如，在你的維修廠可能有一塊從未用過的空間，而它可能是增放一臺(tái)舉升機(jī)的理想的地方。接下來，本文將為你介紹一些進(jìn)行維修廠規(guī)劃方面的專業(yè)知識(shí)。
我曾接觸過Rotary公司的舉升機(jī)，該公司為那些購(gòu)買了Rotary牌舉升機(jī)的維修廠提供免費(fèi)的設(shè)備安放場(chǎng)地計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)服務(wù)。Snap-on公司的設(shè)備維修科和Bend-Pak公司也提供類似的服務(wù)。如果你打算購(gòu)買6臺(tái)Challenger舉升機(jī)的話，Challenger公司也會(huì)提供一個(gè)有關(guān)舉升機(jī)布置規(guī)劃方面的服務(wù)。
在接觸Rotary公司的工作人員前，我草繪了一份自己的維修廠建筑平面圖。維修廠建筑的平面尺寸為100×100平方英尺（約30×30m2），在整個(gè)建筑的前部有一個(gè)辦公室，最里面有一個(gè)配件庫(kù)、一個(gè)機(jī)械修理車間，另有一個(gè)辦公室以及一個(gè)焊接車間。另外，在整個(gè)廠區(qū)內(nèi)的固定設(shè)備有：一些地藏式舉升機(jī)和普通柱式舉升機(jī)、一臺(tái)測(cè)功機(jī)、在一個(gè)雙柱地藏式舉升機(jī)上有一個(gè)車輪定位臺(tái)架。除此之外，其余的維修工具和設(shè)備或多或少地都可以移動(dòng)。
我把自己繪制的維修廠建筑平面圖給了Rotary牌舉升機(jī)廠家的工作人員。我想看看，對(duì)于如何去建設(shè)我們的維修廠，電腦規(guī)劃圖將能夠告訴我些什么？對(duì)維修廠的布置進(jìn)行了怎樣的改進(jìn)？我請(qǐng)他們從零開始為我設(shè)計(jì)出四種不同的維修廠布局平面圖，之所以要求從零開始，只是不希望看到的設(shè)計(jì)方案僅僅是對(duì)現(xiàn)有布局作了一些添加。
從來沒有一個(gè)維修廠的老板會(huì)抱怨自己的車間里的舉升機(jī)太多了。多年汽修廠的工作經(jīng)驗(yàn)告訴我們，當(dāng)你等待一些零件的到來還需花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間時(shí)，一般來說，最經(jīng)濟(jì)的辦法是將正在進(jìn)行的檢修工作暫時(shí)停留在舉升機(jī)上，而不必因?yàn)槿鄙倥e升機(jī)而將這個(gè)工作停止下來，并將還沒有檢修完畢的汽車從舉升機(jī)上挪下來。所以，我對(duì)平面圖的要求首先是它能告訴我，在維修廠的現(xiàn)有狀況下，怎樣添加舉升機(jī)是最好的，而不必把廠房推倒。Rotary公司的工作人員將我所繪制的草圖轉(zhuǎn)換成了一份精確的CAD圖，見圖1。
然后，Rotary公司的工作人員設(shè)計(jì)了一份維修廠布局平面圖，以說明如何最佳地利用存在的空地。他們?yōu)槲以O(shè)計(jì)了兩份平面圖，如圖2和圖3所示。在這兩份平面圖中，他們提出了一些很有意思的想法。在平面圖2中，把四臺(tái)新添加的舉升機(jī)靠著后面的墻放置，其中還標(biāo)出了維修廠內(nèi)已經(jīng)使用了很多年的汽車移動(dòng)路線。Rotary公司的工作人員同時(shí)還指出，四輪定位儀擺放的位置顯得不妥，并建議將它移動(dòng)一下，這個(gè)問題我以前也意識(shí)到了，但一直沒有實(shí)施。另外一件有趣的建議就是在廠區(qū)的左前方安裝兩個(gè)升降門和兩臺(tái)舉升機(jī)，這樣可以利用一些閑置的空間，這一點(diǎn)我卻真的沒有想過。
在圖3所示的維修廠布局的平面圖中，仍然保存了圖2的設(shè)備布置方案，所不同的是把四個(gè)舉升機(jī)旋轉(zhuǎn)了一定的角度，并且也對(duì)汽車的移動(dòng)路線做了些變動(dòng)，從而可以更好地利用后門，尤其是對(duì)那些需要使用四輪定位儀和測(cè)功機(jī)的轎車方便了出入。在這個(gè)平面圖里，同樣提出了在維修廠的前面安裝兩個(gè)新門的建議。把后側(cè)的舉升機(jī)旋轉(zhuǎn)一個(gè)角度可能會(huì)減少舉升機(jī)的數(shù)目，但這樣一來卻可以輕易地把轎車放置到舉升機(jī)上，同時(shí)也提供了一些額外的空間，可以放置試驗(yàn)臺(tái)和諸如車輪動(dòng)平衡機(jī)和扒胎機(jī)等其它設(shè)備。轎車能夠輕易地放置在舉升機(jī)上，就可以降低維修廠內(nèi)的廢氣排放量，減小維修廠內(nèi)汽車相剮蹭的危險(xiǎn)，同時(shí)也節(jié)省了工作時(shí)間。
我還要求Rotary公司的工作人員再設(shè)計(jì)一個(gè)平面圖，要去掉配件庫(kù)、機(jī)加車間、焊接間和后側(cè)辦公室，而前辦公室則保持不變。我這樣做的目的是想看看，如果重新布置或減小非工作區(qū)域，車間的工作效率該會(huì)有多高。如果我需要這些非工作空間的話，我可以把它們放在臨近的建筑里面。設(shè)計(jì)結(jié)果如平面圖4所示，圖中體現(xiàn)了一個(gè)非常清晰的意圖:目前被配件庫(kù)、機(jī)加間和焊接間占用的空間，應(yīng)該怎樣被用于安放舉升機(jī)以及還可以再安放多少臺(tái)舉升機(jī)。
發(fā)展規(guī)劃圖
你想要購(gòu)買的舉升機(jī)的數(shù)目以及是否購(gòu)買新的四輪定位儀、發(fā)動(dòng)機(jī)分析儀或者車輪平衡機(jī)等，都需要根據(jù)你的預(yù)算來決定。很可能你沒有能力一次性地購(gòu)進(jìn)這些設(shè)備，這也正是你應(yīng)該繪制一張總平面圖的最重要的原因。也許需要花上幾年的時(shí)間才能添置完你所需要的所有設(shè)備，但是，有一個(gè)計(jì)劃將有助于你最大限度地減少?zèng)Q策失誤。而且，在你到銀行申請(qǐng)貸款時(shí)，如果出示了一張改進(jìn)你的維修廠的專
業(yè)設(shè)計(jì)平面圖，要比你僅僅向他們解釋，為什么你認(rèn)為添置一臺(tái)舉升機(jī)將會(huì)明顯改善你的維修廠目前狀況而獲得貸款的機(jī)會(huì)要大得多。
如果你正好是白手起家的話，那么，就應(yīng)該不惜代價(jià)地獲得規(guī)劃服務(wù)方面的建議，尤其是從事汽車維修廠規(guī)劃布局方面的專家的建議。請(qǐng)建筑師設(shè)計(jì)汽車維修廠是一回事，而要使得維修廠的形式和布局達(dá)到最佳則是另一回事。因此，在建造廠房之前，就應(yīng)進(jìn)行維修廠內(nèi)的設(shè)備布局設(shè)計(jì)。
明確改進(jìn)目標(biāo)
在添加維修設(shè)備和重新布置你的維修廠時(shí)，你應(yīng)該清楚地知道你到底是要達(dá)到一個(gè)什么目的。在工作區(qū)內(nèi)，工作條件是不能僅通過添加一臺(tái)舉升機(jī)得到改善的。即使在進(jìn)行發(fā)動(dòng)機(jī)的檢修工作時(shí)，很多情況下你仍然需要把轎車舉起來，以便檢查火花塞或者更換一個(gè)零件或汽油濾清器等。如果在每一個(gè)工作臺(tái)位上都配備有一臺(tái)舉升機(jī)，那么當(dāng)你感到有必要在汽車下面進(jìn)行檢修的時(shí)候，就不必費(fèi)時(shí)費(fèi)力地把汽車再轉(zhuǎn)移到有舉升機(jī)的工作臺(tái)上。
中午，維修工作一般會(huì)暫時(shí)停下來，這時(shí)維修廠內(nèi)的汽車移動(dòng)路線也許看起來不很重要。但是，當(dāng)所有的維修工作又重新開始后，修理好的轎車就需要能夠迅速地從工作臺(tái)上開走，這一點(diǎn)卻是很重要的。假設(shè)你的維修廠有5個(gè)技術(shù)人員，而且他們必須來回在車間內(nèi)移動(dòng)轎車，以便進(jìn)行各種檢修工作。在這種情況下，如果你能夠讓每個(gè)技術(shù)人員每天只是節(jié)約5分鐘，那么一個(gè)星期你就能夠節(jié)約出兩個(gè)多小時(shí)的工作時(shí)間。把這些節(jié)省下來的時(shí)間加起來，你算算，一年能夠節(jié)約多少錢！
汽車維修廠老板們自己進(jìn)行規(guī)劃工作時(shí)，常常會(huì)犯的一個(gè)大錯(cuò)誤，就是沒有為檢修一輛車門打開的轎車留出足夠大的場(chǎng)地來。專業(yè)規(guī)劃的優(yōu)點(diǎn)就在于所有的尺寸都是計(jì)算出來的，因此可以得到你需要擺放長(zhǎng)椅子、維修工具和零部件的空間。讓你的維修廠設(shè)備布局方案顯得更有效、更合理的明智之舉，是首先將需要更換或者改善的地方羅列出來。要同設(shè)備代理商詳細(xì)地討論你對(duì)維修廠進(jìn)行改進(jìn)的目的，這樣你的期望就可以融入到他們的規(guī)劃中。
向?qū)＜易稍?br> 還記得本文開始時(shí)，我建議大家準(zhǔn)備一個(gè)文件夾，并用這個(gè)文件夾記錄未來改進(jìn)維修廠的想法嗎？大家已經(jīng)備好一個(gè)這樣的文件夾了嗎？如果準(zhǔn)備好了，就把你收集到的那些資料樣本以及設(shè)備供應(yīng)商的名片也存放到文件夾中。汽車維修廠設(shè)備生產(chǎn)商一般都配備了一些專業(yè)人員，他們的工作就是為你解答有關(guān)他們公司售出產(chǎn)品的任何問題。不過實(shí)際情況卻是人們忽略了這樣的咨詢機(jī)會(huì)，維修廠老板一般來說并不想花時(shí)間與他們聯(lián)系。確實(shí)理解了收集到的材料后，對(duì)于你決定購(gòu)買什么樣的設(shè)備以及把它們安放在維修廠內(nèi)的什么位置，以獲得最高的運(yùn)行效率和最大的盈利能力，將是大有裨益的。
大家所能得到的幫助還不止于此，一些設(shè)備供應(yīng)商不但愿意幫助你設(shè)計(jì)出一份能夠高效運(yùn)行的維修廠設(shè)備布局圖，他們還可以幫助你聯(lián)系購(gòu)買維修廠所需的設(shè)備。這些專業(yè)人員一般都具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，你千萬不要猶豫采納他們的各種安排，通過向他們?cè)儐栒?qǐng)教，你肯定會(huì)獲益匪淺。到你的維修廠來與你討論維修廠未來規(guī)劃的專業(yè)人員，他們一年內(nèi)見過并為之服務(wù)過的維修廠，很可能比你一生見過的還要多。
“從市場(chǎng)與銷售，到采購(gòu)，到生產(chǎn)，再到銷售是一個(gè)循環(huán)，是一個(gè)圓圈，就象‘呼拉圈’要轉(zhuǎn)起來才能平衡，才能上升，管理也一樣要在平衡中解決問題，在平衡中追求改進(jìn)與發(fā)展。”要讓這個(gè)“管理呼拉圈轉(zhuǎn)”轉(zhuǎn)起來，就應(yīng)該通過以信息化為基礎(chǔ)的管理變革，讓傳統(tǒng)的管理流程隨先進(jìn)的信息化系統(tǒng)“轉(zhuǎn)動(dòng)”。
【eNews消息】四川制動(dòng)科技股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱制動(dòng)科技)是南車集團(tuán)眉山車輛廠于2002年投資設(shè)立的我國(guó)首家鐵路制動(dòng)機(jī)股份制公司，主要從事鐵路行業(yè)制動(dòng)產(chǎn)品的研發(fā)與制造，是國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的鐵路制動(dòng)產(chǎn)品專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)。在成立之初，就被眉山車輛廠作為“信息化促進(jìn)工業(yè)化”的突破口，列為眉山車輛廠的信息化試點(diǎn)單位。所以，制動(dòng)科技的信息化對(duì)眉山車輛廠和整個(gè)南車集團(tuán)的信息化具有舉足輕重的意義。在這種情況下，制動(dòng)科技主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理湯爾國(guó)被推到了集團(tuán)信息化試點(diǎn)的前沿，擔(dān)任總指揮。四川制動(dòng)科技股份有限公司雖然是一家新成立的公司，但在經(jīng)營(yíng)管理和生產(chǎn)組織上無不受到傳統(tǒng)大型國(guó)有企業(yè)管理方式的影響。所以在新的市場(chǎng)機(jī)制下推行信息化，首先面對(duì)的是企業(yè)管理模式的變革。為此，湯爾國(guó)感受到的是一種沉甸甸的責(zé)任感與使命感。
湯爾國(guó)的困惑
2003年底，制動(dòng)科技根據(jù)鐵路運(yùn)輸市場(chǎng)的分析和訂單的變化，預(yù)計(jì)2004年銷售任務(wù)將有較快的增長(zhǎng)，同時(shí)鐵路提速對(duì)制動(dòng)產(chǎn)品提出了更高的性能要求和質(zhì)量要求，為了適應(yīng)不同地區(qū)的市場(chǎng)需求，制動(dòng)產(chǎn)品的品種更替加快了，品種變多了，對(duì)產(chǎn)品配套與生產(chǎn)組織系統(tǒng)的要求更高了。此時(shí)公司正計(jì)劃搬遷，不可能在舊廠房對(duì)制造系統(tǒng)進(jìn)行技術(shù)改造增加生產(chǎn)能力。為適應(yīng)外部市場(chǎng)需求，公司不得不采取零部件外包策略。至2004年，為制動(dòng)科技配套的擴(kuò)散件制造廠商已達(dá)14家，但外供不及時(shí)、反應(yīng)遲鈍的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，上下游的供應(yīng)鏈管理開始困擾湯爾國(guó)。
在外部壓力下，制動(dòng)科技原有生產(chǎn)組織方式存在的問題也開始暴露出來，采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)、車間條塊分割，物料管理混亂。由于品種規(guī)格多，部分物料投產(chǎn)后，物流系統(tǒng)始終存在“剪不斷理還亂”的現(xiàn)象。如，在同一物料的領(lǐng)用上，生產(chǎn)車間領(lǐng)用需要分清是外協(xié)件還是制造件，但庫(kù)房卻按原有的方式按同一物料處理；在需求響應(yīng)策略上，根據(jù)訂貨與配套需求，部分產(chǎn)品需要按庫(kù)存生產(chǎn)，另一部分則按訂單生產(chǎn)；在計(jì)劃的編制方式上，存在公司級(jí)和車間級(jí)兩級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃，計(jì)劃難以發(fā)揮對(duì)物流的控制作用，計(jì)劃執(zhí)行還得依靠計(jì)劃調(diào)度人員整天現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)度、跑配套。
這些內(nèi)外環(huán)境的變化，使制動(dòng)科技面臨的問題越來越難以回避。在銷量激增的同時(shí)，客戶對(duì)交貨期的要求也更加苛刻，導(dǎo)致市場(chǎng)需求與生產(chǎn)能力的矛盾越來越嚴(yán)峻。隨著鐵路系統(tǒng)運(yùn)力增加，鐵路再次提速，矛盾進(jìn)一步加劇，如何應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)？湯總和生產(chǎn)科劉科長(zhǎng)在苦思冥想著。
“從市場(chǎng)與銷售，到采購(gòu)，到生產(chǎn)，再到銷售是一個(gè)循環(huán)，是一個(gè)圓圈，就象‘呼拉圈’要轉(zhuǎn)起來才能平衡，才能上升，管理也一樣要在平衡中解決問題，在平衡中追求改進(jìn)與發(fā)展。”經(jīng)過連日的苦苦思索，已經(jīng)有近20年生產(chǎn)與運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)的湯爾國(guó)突然醒悟。想清楚了癥結(jié)所在，問題的解決也就有了正確的出發(fā)點(diǎn)。
基礎(chǔ)管理信息化的啟示
制動(dòng)科技與金蝶的信息化合作始于2002年。根據(jù)制動(dòng)科技當(dāng)時(shí)的信息化目標(biāo)，主要是想利用金蝶K/3 ERP系統(tǒng)建立一套可實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理信息系統(tǒng)，重點(diǎn)是通過改進(jìn)基礎(chǔ)管理，為財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確的信息，為制動(dòng)科技公司下一階段的信息化探索成功之路。
始料未及的是，通過一期的項(xiàng)目實(shí)施，制動(dòng)科技中高層管理人員對(duì)K/3系統(tǒng)和金蝶的實(shí)力獲得了意外的認(rèn)識(shí)。通過前期在財(cái)務(wù)部和采購(gòu)部、銷售部的財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)管理、銷售管理等項(xiàng)目實(shí)施，公司管理層發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)管理確實(shí)取得了明顯的效果：財(cái)會(huì)、采購(gòu)、銷售與庫(kù)存業(yè)務(wù)流程得到了全面優(yōu)化，會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量提高。同時(shí)物流系統(tǒng)提高了物資計(jì)劃調(diào)控能力、優(yōu)化了物資動(dòng)態(tài)管理、提高了生產(chǎn)系統(tǒng)的配套能力，為采購(gòu)部門、制造管理部門提供了及時(shí)、準(zhǔn)確的物流信息；財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化解決了財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門賬實(shí)不相符的問題，促進(jìn)了銷售管理工作改進(jìn)，細(xì)化了應(yīng)收賬款管理，各種財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)管理報(bào)表更加及時(shí)、準(zhǔn)確和全面，也為準(zhǔn)確的成本核算和定價(jià)決策提供了可能。
一期項(xiàng)目實(shí)施完畢，生產(chǎn)部的工作產(chǎn)生了微妙的變化。生產(chǎn)部計(jì)劃與調(diào)度人員開始有意識(shí)地利用K/3系統(tǒng)提供的信息了解采購(gòu)的進(jìn)度和采購(gòu)庫(kù)存的狀況。審核銷售訂單時(shí)，也可以快速查詢成品庫(kù)存的品種與數(shù)量，確定需生產(chǎn)數(shù)量。生產(chǎn)部?jī)H僅通過利用系統(tǒng)的庫(kù)存數(shù)據(jù)編制和下達(dá)手工月度生產(chǎn)計(jì)劃，就使各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理過程加快了。從制動(dòng)科技代表產(chǎn)品來看，月產(chǎn)量從每月2700套，提升至每月3000多套，生產(chǎn)速度明顯加快，物流流速提高。
但是，令湯爾國(guó)先生擔(dān)憂的是，制動(dòng)科技一直沿用兩級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃與控制體系，對(duì)物流系統(tǒng)的控制比較弱，處理應(yīng)急訂單時(shí)非常困難。湯爾國(guó)意識(shí)到只有將兩級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃與控制改變至一級(jí)，通過采購(gòu)物流、制造物流、銷售物流一體化，進(jìn)一步簡(jiǎn)化物流控制、加快物流流轉(zhuǎn)，才能充分利用產(chǎn)能，同時(shí)又可以應(yīng)付銷售訂單的緊急變化和品種更替需求。能否在金蝶K/3系統(tǒng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化實(shí)施基礎(chǔ)上，引入計(jì)劃管理和車間制造管理系統(tǒng)，滿足生產(chǎn)管理的這些需求呢？
帶著希望與疑惑，湯爾國(guó)先生開始了新一輪的探索。此時(shí)，他精心設(shè)計(jì)的“管理呼拉圈”已在基礎(chǔ)管理環(huán)節(jié)順利運(yùn)轉(zhuǎn)起來，能不能上升一個(gè)層次轉(zhuǎn)起來？為了制動(dòng)科技公司的“管理呼拉圈”在更高環(huán)節(jié)上的運(yùn)轉(zhuǎn)，湯爾國(guó)請(qǐng)來了金蝶的制造業(yè)咨詢顧問。
為湯爾國(guó)解惑
制動(dòng)科技項(xiàng)目小組帶著如何建立高效和敏捷的制造系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理流程的疑問，開始與金蝶公司制造業(yè)咨詢顧問一起合作研究業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、二期項(xiàng)目的目標(biāo)和實(shí)施重點(diǎn)。
有了一期項(xiàng)目實(shí)施的合作與交流作為基礎(chǔ)，幾位金蝶高級(jí)咨詢顧問很快進(jìn)入了角色。在項(xiàng)目方案的交流中，金蝶咨詢顧問與制動(dòng)科技項(xiàng)目小組根據(jù)技術(shù)部門的產(chǎn)品技術(shù)資料和生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀，確定了生產(chǎn)部門維護(hù)物料、物料清單和工藝路線及其它制造基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并就技術(shù)部門和生產(chǎn)部的職責(zé)邊界和職責(zé)變化進(jìn)行了探討。由于鐵路車輛制動(dòng)產(chǎn)品的特殊性，要求對(duì)返修品和廢品的處理納入制造流程，制動(dòng)科技項(xiàng)目小組與咨詢顧問進(jìn)行了熱烈的討論，并形成了初步處理方案。根據(jù)制動(dòng)科技訂單與銷售預(yù)測(cè)處理流程和制動(dòng)科技與眉山車輛廠的配套關(guān)系和業(yè)務(wù)處理步驟，雙方制訂了過渡實(shí)現(xiàn)方案與最終實(shí)現(xiàn)方案。
在項(xiàng)目規(guī)劃的交流中，湯爾國(guó)和生產(chǎn)部計(jì)劃調(diào)度人員所關(guān)心的問題被逐一挖掘出來。MPS和MRP運(yùn)算要求物料清單、工藝路線、庫(kù)存信息的準(zhǔn)確率達(dá)到98%以上，但制動(dòng)科技成立時(shí)，按照“生產(chǎn)先行，逐步加強(qiáng)基礎(chǔ)管理”的建設(shè)原則，導(dǎo)致部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)跟不上系統(tǒng)運(yùn)用的要求。同時(shí)，從兩級(jí)計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)橐患?jí)計(jì)劃，需要對(duì)管理流程進(jìn)行調(diào)整，否則難以適應(yīng)金蝶K/3系統(tǒng)的實(shí)施要求；大家還關(guān)心的是，在系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)行過程中，生產(chǎn)調(diào)度人員如何利用系統(tǒng)控制和保證訂單的交貨周期？金蝶顧問認(rèn)為，這些問題實(shí)際上都可以通過K/3制造系統(tǒng)的實(shí)施得到解決，ERP制造系統(tǒng)的計(jì)劃管理和動(dòng)態(tài)反饋功能對(duì)供需平衡更有保證，可以有效地解決計(jì)劃需求和制造能力之間的矛盾，及時(shí)更新外包和外購(gòu)的采購(gòu)需求，整合從銷售到制造，從制造到采購(gòu)的物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)一級(jí)計(jì)劃編制，車間按指令生產(chǎn)的生產(chǎn)組織方式。
湯爾國(guó)對(duì)金蝶顧問的意見高度認(rèn)同，雙方進(jìn)一步論證了打通產(chǎn)、供、銷物流，實(shí)現(xiàn)新計(jì)劃體制的可行性和實(shí)現(xiàn)步驟。一場(chǎng)整合物流系統(tǒng)，對(duì)生產(chǎn)管理組織進(jìn)行扁平化改造的戰(zhàn)役即將打響！湯爾國(guó)先生充滿信心，又帶著些許忐忑地再次擔(dān)當(dāng)起項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，成為本次戰(zhàn)役的指揮官。
持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)的“管理呼拉圈”
為了配合二期項(xiàng)目實(shí)施，公司上下全員發(fā)動(dòng)對(duì)物流秩序的整頓和清理，相繼完成了在科工園新廠房的物流系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施，設(shè)立了三個(gè)制造中心，四大類(原材料，自制半成品，外購(gòu)半成品，產(chǎn)成品)庫(kù)房，并收歸統(tǒng)一的物料管理部門進(jìn)行管理。使公司級(jí)的計(jì)劃控制信息與物流指揮權(quán)統(tǒng)一，改變了以往的物流條塊分割局面。
新型的公司生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)也初見雛形。首先是生產(chǎn)部職能發(fā)生了變化，擔(dān)負(fù)起了物料信息維護(hù)和BOM清單的維護(hù)職能。生產(chǎn)部門根據(jù)總廠和銷售部門提供的市場(chǎng)信息，滾動(dòng)維護(hù)生產(chǎn)預(yù)測(cè)。同時(shí)生產(chǎn)部門還根據(jù)每天的主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度安排，向制造中心直接下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單，不再由各生產(chǎn)車間自行安排了。身產(chǎn)部門還負(fù)責(zé)每天的MRP運(yùn)行，幫助計(jì)劃員查找短缺，確認(rèn)采購(gòu)、外包、自制半成品的最新進(jìn)度與需求。原來的車間調(diào)度對(duì)這種改變感受非常深刻：“制造中心只需要按生產(chǎn)任務(wù)單領(lǐng)用所需的半成品，庫(kù)房預(yù)先就知道制造中心所需要的配套材料，待我們?nèi)ヮI(lǐng)用時(shí)已準(zhǔn)備好了。這樣，我們的生產(chǎn)節(jié)奏加快了。不同品種不同交貨期的制動(dòng)產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)，在總裝制造中心不再象以前那樣，容易引起物流混亂了。物流與倉(cāng)庫(kù)配置的改變，真正開始發(fā)揮應(yīng)有的后勤功能。”
湯爾國(guó)先生深有感觸地說：“K/3系統(tǒng)對(duì)流程處理的靈活性、可配置性等特性，使得我們可以根據(jù)階段性的管理需求，安排我們公司的銷售，采購(gòu)與制造業(yè)務(wù)流程。K/3系統(tǒng)的ERP功能相當(dāng)全面，主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、粗能力計(jì)劃和細(xì)能力計(jì)劃、生產(chǎn)任務(wù)管理、委外加工管理等模塊，都可以根據(jù)我們公司的需要靈活使用，并且和本次的物流系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施、公司生產(chǎn)計(jì)劃體制的改進(jìn)配合。與2003年同期比較，到11月止，我們完成了去年4倍多的制動(dòng)產(chǎn)品臺(tái)套數(shù)量，目前已達(dá)到每月5000臺(tái)套”。
最明顯的變化還是銷售訂單交貨周期的縮短和客戶服務(wù)水平的提高。湯爾國(guó)指出，制動(dòng)科技公司以前僅有四個(gè)品種，需要30天才能交貨。在二期項(xiàng)目的K/3車間與計(jì)劃管理系統(tǒng)實(shí)施以后，通過流程優(yōu)化，現(xiàn)在調(diào)度能力加強(qiáng)了，部門間的協(xié)作性，與各供應(yīng)商之間的協(xié)作性得到顯著改善。目前公司已開發(fā)了11個(gè)品種的制動(dòng)產(chǎn)品，但交貨周期縮短到17天。對(duì)客戶返回公司的維修件，也能及時(shí)地送達(dá)客戶了。制動(dòng)科技公司的多品種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織能力得到了明顯的改善。
“但是，我們建立流程式管理系統(tǒng)的任務(wù)還沒完成”，談到這里，湯爾國(guó)對(duì)下一步的信息化規(guī)劃已了然于胸：“由于制動(dòng)科技創(chuàng)立至今天不過短短4年，員工隊(duì)伍比較年青，一般業(yè)務(wù)管理人員的素質(zhì)離現(xiàn)代化的企業(yè)管理要求還有不小的差距，K/3的應(yīng)用和流程的固化還有許多事情要做，如培訓(xùn)，流程目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的整理。”
專家點(diǎn)評(píng)
制動(dòng)科技信息化二期K/3生產(chǎn)管理前階段在旋壓車間完成了旋壓缸和多種車型緊固件的物料清單、工藝路線、工作中心、資源清單、物料明細(xì)、材料定額、工時(shí)定額等基礎(chǔ)資料的初始化工作，從而使K/3系統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、物流管理、生產(chǎn)管理三大模塊緊密集合在一起，實(shí)現(xiàn)了以計(jì)劃為主線，以主生產(chǎn)計(jì)劃為起點(diǎn)，來分解物料需求計(jì)劃，從而產(chǎn)生出生產(chǎn)任務(wù)單、工票、物料采購(gòu)申請(qǐng)單等，進(jìn)一步改善和加強(qiáng)了旋壓車間生產(chǎn)過程的控制。在旋壓車間生產(chǎn)、成本、物流建設(shè)取得一定成果的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步在制動(dòng)機(jī)車間和鑄鐵車間推廣以生產(chǎn)計(jì)劃為起點(diǎn)、財(cái)務(wù)成本核算為終點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)綜合反映制動(dòng)科技日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中信息流、物流和資金流循環(huán)周轉(zhuǎn)過程；并在此基礎(chǔ)上，提供各方面完善的管理信息用以計(jì)劃、控制、分析、考核和決策生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程，從本質(zhì)上提高制動(dòng)科技公司的管理水平。
如何做好一名稱職的班組長(zhǎng)
有人將班組長(zhǎng)比喻為小企業(yè)家，這樣的比喻并不為過。班組雖小，但功能俱全，有如麻雀的五臟。企業(yè)的安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理和各項(xiàng)改革措施以及職工的思想政治、維權(quán)、民主協(xié)商和勞動(dòng)糾紛等等幾乎都要通過班組來貫徹落實(shí)。企業(yè)的班組長(zhǎng)具有“兵頭將尾”的特點(diǎn)，由此決定了班組長(zhǎng)肩負(fù)的是一種“干部職工復(fù)合型”的職責(zé)，他（她）既要承擔(dān)班組的管理工作，又要做好班組的生產(chǎn)工作，兩者都得兼顧。因此，要做好一名班組長(zhǎng)并非易事。筆者經(jīng)過多年的接觸基層工作，對(duì)如何做好一名稱職的班組長(zhǎng)提出幾點(diǎn)看法，與大家共同探討。
首先，要正確認(rèn)識(shí)班組長(zhǎng)的地位。班組長(zhǎng)的地位處于企業(yè)管理環(huán)節(jié)中的末端位置，在企業(yè)實(shí)行廠部、車間、班組三級(jí)管理模式里具體負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)由廠部和車間布置的任務(wù)，是任務(wù)的具體組織者和操作者。由此可見，對(duì)班組長(zhǎng)地位的認(rèn)識(shí)到位與否，班組長(zhǎng)這種生產(chǎn)帶頭者、組織管理者的作用發(fā)揮得如何，將直接影響車間的生產(chǎn)形勢(shì)和產(chǎn)品質(zhì)量乃至企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益。
其次，要用好班組長(zhǎng)的職權(quán)。班組長(zhǎng)的職責(zé)是按照廠部和車間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，做好本班組的生產(chǎn)和管理工作，確保各項(xiàng)任務(wù)的順利完成。這種職責(zé)就是班組長(zhǎng)手里的“指揮棒”，而班組成員則是“樂隊(duì)”，“樂隊(duì)”演奏得是否協(xié)調(diào)順暢，就看班組長(zhǎng)指揮的技巧如何了。所以，班組長(zhǎng)既要充分認(rèn)識(shí)自己的職責(zé)，還要巧妙運(yùn)用自己的權(quán)力。當(dāng)生產(chǎn)遇到挫折的時(shí)候，班組長(zhǎng)就要樹立“兵頭”的榜樣，但樹立的過程不是一味地用死力氣沖鋒在前，而是在帶頭的同時(shí)發(fā)揮“將尾”的效應(yīng)，如：及時(shí)調(diào)整班組成員，整合攻堅(jiān)力量；完善班組規(guī)章制度，杜絕消極拖拉現(xiàn)象，鏟除安全隱患；樹造班組先進(jìn)（用一定的物質(zhì)激勵(lì)）和落后（合理的進(jìn)行處罰并用言語行動(dòng)引導(dǎo)感化）典型，形成反差氛圍，促使先進(jìn)者向前有動(dòng)力，落后者跟進(jìn)有目標(biāo)，結(jié)果不斷提高班組的戰(zhàn)斗力；靈活運(yùn)用車間的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制和工資分配實(shí)施細(xì)則，對(duì)工資獎(jiǎng)金按“公平、公開、公正”的原則進(jìn)行分配，對(duì)生產(chǎn)資料進(jìn)行妥善管理，對(duì)班組成員采取客觀靈活的用人制度，讓職工心服口服地圍繞班組長(zhǎng)這個(gè)核心來開展工作。
再次，要自覺提高自身的素質(zhì)。企業(yè)的改革與發(fā)展決定了基層的直接管理者即班組長(zhǎng)要通過不斷的學(xué)習(xí)實(shí)踐來適應(yīng)生產(chǎn)形勢(shì)的變化。班組長(zhǎng)若跟不上生產(chǎn)形勢(shì)的變化發(fā)展，那他（她）在組織生產(chǎn)和班組管理的工作上必然帶有一定的盲目性。因此，自覺提高班組長(zhǎng)的素質(zhì)，既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是自身進(jìn)步的需要。而要想全面提高，就要從五個(gè)方面入手：第一，接受學(xué)習(xí)教育，提高思想覺悟。有人說小小班組長(zhǎng)沒有必要學(xué)這些東西，此乃膚淺之見。一個(gè)人做事的結(jié)果是由其言行決定的，而其言行如何又受到內(nèi)心思想的支配。班組長(zhǎng)的職位決定了他（她）必須有比班組成員更高的覺悟和更強(qiáng)的意志，這樣在組織生產(chǎn)的時(shí)候才有更清醒的認(rèn)識(shí)，也才能發(fā)揮先鋒模范的輻射作用，從而穩(wěn)定軍心，不至于在困難面前亂了陣腳。第二，加強(qiáng)實(shí)踐，提高技能。班組長(zhǎng)作為“兵頭”，本身的角色決定他（她）必須責(zé)無旁貸地帶頭搞好生產(chǎn)，以過硬的本領(lǐng)和高超的技能服眾。因此，班組長(zhǎng)不但要熟悉基礎(chǔ)理論知識(shí)和常規(guī)操作方法，更要通過刻苦鉆研摸出一套人無我有、人有我優(yōu)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)技能，并有一種“愛兵如子”的胸懷，耐心將自己的好的做法和經(jīng)驗(yàn)傳給班組成員，如此才能在開展生產(chǎn)工作中輕車熟路，形成一個(gè)班組的整體技能優(yōu)勢(shì)。第三，激發(fā)潛能，善于管理。作為班組長(zhǎng)，對(duì)日常工作所需的人員、物料、設(shè)備、工具和操作技術(shù)、安全措施、規(guī)章制度、衛(wèi)生狀況以及經(jīng)濟(jì)核算能力等諸多方面都要如數(shù)家珍，樣樣皆通。這就要求班組長(zhǎng)具備較強(qiáng)的組織能力和較高的文化素質(zhì)，并需要在不斷完善管理方法中挖掘自己的潛能，將班組長(zhǎng)“將尾”的作用發(fā)揮得淋漓盡致。第四，加強(qiáng)溝通，協(xié)調(diào)關(guān)系。一個(gè)班組長(zhǎng)能否贏得大家的信賴，除了會(huì)生產(chǎn)和管理外，與班組成員的溝通交流亦很重要，因?yàn)橹挥邪嘟M長(zhǎng)和班組成員之間建立在一種坦誠(chéng)式的雙向溝通基礎(chǔ)上，才能讓大家更好地增進(jìn)了解，班組長(zhǎng)制定的計(jì)劃、措施、任務(wù)等也才能更順暢地執(zhí)行開來，這樣班組之間沒有誤解的疙瘩，一個(gè)班組的力量就能擰成一股繩，凝聚力和向心力就會(huì)得到增強(qiáng)。因此，做好了與班組成員的溝通，就可以讓一個(gè)班組充滿和諧的氣氛，在關(guān)系融洽的班組里工作，心情也好，效率也高。
最后，要給班組長(zhǎng)創(chuàng)造一種既有壓力又有動(dòng)力的環(huán)境。沒有壓力就沒有動(dòng)力，沒有動(dòng)力就沒有生機(jī)。作為車間的管理層，應(yīng)能清醒地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。那如何給班組長(zhǎng)壓力呢？筆者認(rèn)為，壓力是在競(jìng)爭(zhēng)中形成的。所以，對(duì)班組長(zhǎng)不能搞“終身制”，而是要形成“客觀浮動(dòng)制”。“終身制”會(huì)讓一個(gè)人養(yǎng)成惰性，沒有人“篡位”則讓他心安理得，總以為做得好壞與否都可以享受班組長(zhǎng)的待遇。由此可見，要想讓班組長(zhǎng)有不停向前的動(dòng)力，就要給班組長(zhǎng)不斷地加壓力，以“客觀浮動(dòng)制”即實(shí)際上誰做得最好誰就是班頭的用人觀念來刺激班組長(zhǎng)這個(gè)職位，如此不但可以挑選出最好的班組長(zhǎng)，還能讓班組成員口心皆服。車間應(yīng)盡量為班組長(zhǎng)創(chuàng)造良好的成長(zhǎng)環(huán)境，比如：定期組織班組長(zhǎng)舉行經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)；有條件的則可以選送一批優(yōu)秀的班組長(zhǎng)到外面的舞臺(tái)上接受學(xué)習(xí)或參加比試，以此鍛煉班組長(zhǎng)，讓他們掌握最先進(jìn)的班組管理知識(shí)和生產(chǎn)技能；制定一系列獎(jiǎng)懲措施并嚴(yán)格執(zhí)行，做得好的班組長(zhǎng)該獎(jiǎng)，做得差班組長(zhǎng)要罰，差得太多就要立馬換人……總之，要給班組長(zhǎng)最好的發(fā)展條件和最大限度的自主空間，他（她）渴望充電的時(shí)候要盡量滿足其條件，他（她）能自主解決的時(shí)候車間最好不去插手添亂，讓其才智得到充分的發(fā)揮。
如今企業(yè)在都在建立運(yùn)行“先教”的長(zhǎng)效機(jī)制，車間應(yīng)將眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)，這套機(jī)制不僅適用于黨員，也適用于非黨員的班組長(zhǎng)，只要在其中加入科學(xué)的引導(dǎo)方法、合理的發(fā)展目標(biāo)和新穎的激勵(lì)手段，那么，所有的班組長(zhǎng)就找到了一個(gè)更適合自我學(xué)習(xí)、自我提高的有效平臺(tái)，他們就能在“兵頭將尾”的雙重角色中發(fā)揮更大的作用，從而實(shí)現(xiàn)“帶頭生產(chǎn)有效率，班組管理有魅力”這樣的雙重效果。筆者認(rèn)為，只有能勝任雙重角色的班組長(zhǎng)，才是一個(gè)合格的稱職的班組長(zhǎng)。
生產(chǎn)管理及如何保障生產(chǎn)的提案
面臨稀土市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和稀土生產(chǎn)工藝技術(shù)的不斷革新，結(jié)合企業(yè)自身目前的生產(chǎn)和工廠內(nèi)部工作的現(xiàn)狀，以《ISO9001：2000質(zhì)量論證體系》為指導(dǎo)提出《生產(chǎn)管理及如何保障生產(chǎn)的提案》以迎合工廠面對(duì)稀土市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)及不斷的工藝技術(shù)革新，從而保障工廠能夠適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)和革新在稀土行業(yè)中留有一席不敗之地。
如何根據(jù)工廠生產(chǎn)的現(xiàn)狀，規(guī)范和提高生產(chǎn)管理水平來有效的保障生產(chǎn)的連續(xù)順利進(jìn)行，根據(jù)工廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作程序，結(jié)合本人稀土企業(yè)多年來的管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過反復(fù)考慮和思索本提案提出以下幾個(gè)管理方面：
一、制定完善的生產(chǎn)計(jì)劃：
根據(jù)工廠銷售部門與客戶簽訂的銷售合同，結(jié)合工廠的生產(chǎn)能力和技術(shù)能力制定完善的、可行的生產(chǎn)計(jì)劃是保障生產(chǎn)順利進(jìn)行的重要前提，它給生產(chǎn)指明了明確的任務(wù)和目標(biāo)，要做好生產(chǎn)計(jì)劃，必須做好以下幾點(diǎn)：
1、積極嚴(yán)肅的進(jìn)行合同評(píng)審。根據(jù)《ISO9001：2000質(zhì)量論證體系》的要求，由供銷部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部、總工辦、財(cái)務(wù)部聯(lián)合組成合同評(píng)審小組，針對(duì)客戶所需要的產(chǎn)品種類、質(zhì)量指標(biāo)、產(chǎn)品數(shù)量、交貨日期、及產(chǎn)品銷售價(jià)格等相關(guān)要求和條款，結(jié)合工廠的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)技術(shù)水平，對(duì)合同進(jìn)行嚴(yán)肅的研究和分析，從而判斷是否工廠有能力完成生產(chǎn)以及合同是否能夠簽訂。
2、合同通過合同評(píng)審并正式簽訂，生產(chǎn)管理者根據(jù)合同所簽訂的條款制定周密詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃。計(jì)劃內(nèi)容包括：
○1原輔料的采購(gòu)計(jì)劃。根據(jù)合同產(chǎn)品數(shù)量預(yù)算出所需要消耗原輔料的數(shù)量和質(zhì)量，由財(cái)務(wù)部門籌集資金，供應(yīng)部門按計(jì)劃及時(shí)組織采購(gòu)。
○2工藝調(diào)整計(jì)劃。根據(jù)合同產(chǎn)品種類及產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的要求，總工程師對(duì)生產(chǎn)中的物料走向及生產(chǎn)工藝控制條件作出準(zhǔn)確的調(diào)整。并將調(diào)整計(jì)劃書及時(shí)交給生產(chǎn)部門，使生產(chǎn)各部門及崗位能夠具體的執(zhí)行操作和控制。
○3設(shè)備調(diào)整計(jì)劃。根據(jù)工藝調(diào)整計(jì)劃，生產(chǎn)車間對(duì)生產(chǎn)設(shè)備作出相應(yīng)的合理調(diào)整。對(duì)工藝必須需要而工廠沒有的設(shè)備則應(yīng)該補(bǔ)充設(shè)備添購(gòu)計(jì)劃。
○4生產(chǎn)進(jìn)度及日程安排計(jì)劃。根據(jù)合同產(chǎn)品數(shù)量及產(chǎn)品交付日期。結(jié)合設(shè)備生產(chǎn)能力制定每生產(chǎn)工作日的生產(chǎn)完成量。
○5人員調(diào)整計(jì)劃。根據(jù)合同產(chǎn)品的交付日期和生產(chǎn)進(jìn)度要求，及為完成合同任務(wù)各崗位的工作負(fù)荷，對(duì)生產(chǎn)各車間人員進(jìn)行合理的調(diào)整，以最大限度的利用人力資源。
○6式樣分析送檢計(jì)劃。根據(jù)合同質(zhì)量指標(biāo)，質(zhì)檢部門建立對(duì)中控及成品的式樣分析計(jì)劃，對(duì)特殊指標(biāo)或非常規(guī)指標(biāo)還需要建立送檢計(jì)劃。
生產(chǎn)計(jì)劃制定以后經(jīng)總工程師、生產(chǎn)廠長(zhǎng)、聯(lián)合審批后報(bào)抄與計(jì)劃相關(guān)的職能部門并對(duì)生產(chǎn)車間予以下達(dá)實(shí)施。
3、對(duì)已經(jīng)制定的生產(chǎn)計(jì)劃在實(shí)施過程中，因市場(chǎng)行情的變化及銷售部門的合同變更或新簽訂合同的輕重緩急等情況的變化，生產(chǎn)部門必須對(duì)計(jì)劃及時(shí)的作出相應(yīng)的調(diào)整或更改，以保證生產(chǎn)適應(yīng)市場(chǎng)和客戶的需要。
生產(chǎn)計(jì)劃是以市場(chǎng)為指導(dǎo)的，在稀土市場(chǎng)變化莫測(cè)的今天，計(jì)劃必須隨市場(chǎng)的變化而變化，而且更應(yīng)該跟上市場(chǎng)變化。只有這樣，我們的工廠才有可能適應(yīng)市場(chǎng)，生產(chǎn)才是真正意義上的市場(chǎng)化生產(chǎn)。
三、生產(chǎn)技術(shù)管理：
生產(chǎn)技術(shù)水平的高低，決定工廠在市場(chǎng)中所處地位高低。要想拓展和擁有更廣泛的市場(chǎng)空間，很大程度上取定于工廠的生產(chǎn)技術(shù)水平。沒有堅(jiān)實(shí)的生產(chǎn)技術(shù)作后盾，利潤(rùn)再高的產(chǎn)品，我們也望洋興嘆；作的再周密的生產(chǎn)計(jì)劃，那也只是一紙空文。
四川稀土化學(xué)法生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展由最初的硫酸法到現(xiàn)在的鹽酸法，工藝由長(zhǎng)變短到更短，操作由繁到簡(jiǎn)，稀土回收率由55%到93%，產(chǎn)品由單一的氧化鈰、富鑭氯化稀土到現(xiàn)在的各種稀土鹽類，雜質(zhì)指標(biāo)由百分比降到現(xiàn)在的PPM級(jí)。而萃取也是由最初的P204—RE2（SO4）—H2SO4體系分離C4+到現(xiàn)在的P507—RECL3—HCL體系分離La、Ce、Pr、PrNd、SmEuGd，產(chǎn)品也發(fā)展為多元素組合、多鹽類化合。由此可見稀土生產(chǎn)工藝技術(shù)在短短不到20年的時(shí)間里經(jīng)歷了革命性的發(fā)展，先進(jìn)的生產(chǎn)工藝技術(shù)成為稀土界最不容忽視的競(jìng)爭(zhēng)手段，所以我們必須強(qiáng)化生產(chǎn)技術(shù)管理：
1、由總工辦和生產(chǎn)部門及相關(guān)技術(shù)部門配以中心實(shí)驗(yàn)室聯(lián)合成立技術(shù)情報(bào)部（兼技術(shù)攻關(guān)小組）。時(shí)時(shí)關(guān)注和洞悉業(yè)界稀土生產(chǎn)工藝技術(shù)的動(dòng)態(tài)和變化，加強(qiáng)與外界的技術(shù)交流及時(shí)準(zhǔn)確的捕獲一手生產(chǎn)技術(shù)情報(bào)和信息，并對(duì)其進(jìn)行研究、分析和消化。同時(shí)以開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)為主，以解決生產(chǎn)技術(shù)障礙為目的，專門完成工廠生產(chǎn)和發(fā)展過程中所遇到的一切技術(shù)難題及新產(chǎn)品、新技術(shù)的攻關(guān)課題。
2、建立健全技術(shù)檔案管理機(jī)制：
○1首先強(qiáng)調(diào)保密工作，任何部門或個(gè)人不得以任何方式泄密工廠的技術(shù)檔案資料。
○2由質(zhì)檢部負(fù)債對(duì)技術(shù)檔案（包括：各生產(chǎn)崗位原始記錄、實(shí)驗(yàn)記錄及報(bào)告、生產(chǎn)工藝操作規(guī)程、生產(chǎn)控制調(diào)整指令、原料分析記錄、產(chǎn)品質(zhì)量記錄、工廠各類設(shè)計(jì)圖紙、各類設(shè)備說明書、各類分析檢測(cè)方法、稀土技術(shù)參考文獻(xiàn)等）進(jìn)行收集、整理、分類、存檔。由質(zhì)檢部負(fù)責(zé)人專門保管，保障所有檔案的完整性、安全性、可追塑性。
○3明確調(diào)閱程序。任何部門或個(gè)人對(duì)技術(shù)襠案的調(diào)閱必須經(jīng)過相關(guān)負(fù)責(zé)人的批準(zhǔn)和許可后方調(diào)閱，預(yù)防技術(shù)檔案的泄密、丟失、損壞。
3、對(duì)生產(chǎn)過程中的各項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)控制指標(biāo)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)跟蹤和分析，對(duì)生產(chǎn)過程中隨時(shí)可能暴露出的技術(shù)問題要有充分的預(yù)見性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決。使生產(chǎn)一直保持受控狀態(tài)，以達(dá)到穩(wěn)定的、連續(xù)的正常生產(chǎn)。
4、不斷的提高崗位員工的技術(shù)水平和操作水平。定期的開展崗位技能培訓(xùn)工作，使員工的生產(chǎn)技術(shù)水平和操作水平不斷的提高以滿足工廠生產(chǎn)技術(shù)的不斷進(jìn)步和發(fā)展。發(fā)掘和培養(yǎng)各崗位的操作能手使之形成一批穩(wěn)定的基礎(chǔ)技術(shù)骨干來帶動(dòng)全廠的生產(chǎn)技術(shù)水平的整體提高。
擁有先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)作保障，不斷地提升工廠生產(chǎn)技術(shù)水平和提高產(chǎn)品技術(shù)含量，是當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的一個(gè)重要前提。為此只有不斷的強(qiáng)化生產(chǎn)技術(shù)的管理促進(jìn)工廠的生產(chǎn)技術(shù)水平，才使工廠具有更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)活力。
四、產(chǎn)品質(zhì)量管理:
以生產(chǎn)合格的產(chǎn)品是保證工廠經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的唯一途徑，也是工廠成立和發(fā)展的最終目的。產(chǎn)品的質(zhì)量是工廠賴以生存的根本條件，也是企業(yè)的生命體現(xiàn)。如何保障產(chǎn)品質(zhì)量的合格率及穩(wěn)定性，是每一個(gè)生產(chǎn)管理者所必須認(rèn)真嚴(yán)肅思考的問題，因?yàn)橘|(zhì)量把握著工廠的命脈。讓每個(gè)員工形成良好的質(zhì)量觀是生產(chǎn)管理者不可忽視的重要工作。
要保障產(chǎn)品質(zhì)量的合格率及穩(wěn)定性。必須做好以下幾項(xiàng)工作：
○1明確產(chǎn)品管理質(zhì)量責(zé)任。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)對(duì)從事生產(chǎn)工作的各部門、各車間、各崗位、各操作員工直接下達(dá)產(chǎn)品生產(chǎn)的各項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)，將質(zhì)量責(zé)任落實(shí)的班組及個(gè)人，實(shí)行嚴(yán)格的質(zhì)量考核制度。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)的異常事故保持可追塑性。
○2嚴(yán)把原輔料關(guān)。對(duì)于任何進(jìn)廠的原輔料，都必須經(jīng)過工廠質(zhì)檢和分析部門的嚴(yán)格分析和確認(rèn)后方可投入使用。所有批次的原輔料的分析數(shù)據(jù)必須嚴(yán)格存檔并且讓生產(chǎn)管理者及生產(chǎn)操作者所知曉?？偣こ處煾鶕?jù)每批次的原料數(shù)據(jù)和特性調(diào)整生產(chǎn)工藝的生產(chǎn)條件和控制參數(shù)并以書面形式通告操作執(zhí)行者。防止出現(xiàn)原輔料的成分變化，而造成產(chǎn)品質(zhì)量的不合格或不穩(wěn)定。
○3嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程。所有崗位操作員工必須嚴(yán)格按照工廠所頒發(fā)的《生產(chǎn)崗位操作規(guī)程》執(zhí)行生產(chǎn)操作，任何個(gè)人或班組在未經(jīng)總工程師的書面確認(rèn)下不得擅自改變操作規(guī)程或違規(guī)操作。對(duì)于生產(chǎn)過程中所出現(xiàn)的任何異常情況，必須及時(shí)的報(bào)告相關(guān)的管理人員以作出及時(shí)處理和調(diào)整，出現(xiàn)重大異常時(shí)，崗位操作工有權(quán)停車等候處理，防止產(chǎn)品質(zhì)量事故擴(kuò)大化。
○4防止產(chǎn)品受到污染。我們所從事的生產(chǎn)工作是將原料中的多種元素，通過其微小的化學(xué)性質(zhì)不同采用不同的條件和工藝將其分離、提純、沉淀、灼燒得到我們的產(chǎn)品。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，杜絕產(chǎn)品間的交叉污染是保證產(chǎn)品質(zhì)量的一個(gè)重要條件。所以我們必須控制好不同產(chǎn)品的運(yùn)輸、存儲(chǔ)、生產(chǎn)過程中的物流狀況以及包裝，在每一個(gè)環(huán)節(jié)中嚴(yán)格防止半成品、成品的交叉污染。對(duì)輔料中雜質(zhì)成分，根據(jù)分析數(shù)據(jù)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有影響的輔料成分在生產(chǎn)過程中必須作出相應(yīng)的處理，預(yù)防產(chǎn)品受到二次污染。成品包裝時(shí)還應(yīng)該防止其它如：線團(tuán)、煙頭、塵埃、紙屑、薄膜等機(jī)械雜質(zhì)污染產(chǎn)品。
○5根據(jù)合同質(zhì)量要求制定不同的工藝方案。客戶就是上帝，滿足不同客戶的質(zhì)量要求是生產(chǎn)管理者應(yīng)盡的職責(zé)?？偣こ處熀蜕a(chǎn)廠長(zhǎng)必須根據(jù)合同的要求，對(duì)比工廠的生產(chǎn)技術(shù)能力進(jìn)行評(píng)定。在工廠現(xiàn)有能力和條件下作出相應(yīng)工藝技術(shù)方案或工藝的調(diào)整以滿足不同客戶質(zhì)量的要求。
○6按時(shí)定檢產(chǎn)品質(zhì)量。分析室是全廠生產(chǎn)的眼睛部門，要保障產(chǎn)品質(zhì)量的合格率和穩(wěn)定性就必須有明亮的眼睛做指導(dǎo)。加強(qiáng)對(duì)分析室的檢驗(yàn)管理，是保障產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性的一個(gè)不可缺少的手段。無論是在中控和成品的檢查中，分析工作人員都必須持嚴(yán)肅公證的工作態(tài)度，因工廠內(nèi)的檢測(cè)儀器和檢測(cè)方法有限，對(duì)產(chǎn)品在權(quán)威檢測(cè)部門實(shí)行定期的質(zhì)量外檢有助于不斷校正工廠內(nèi)的分析誤差，防止產(chǎn)品因檢測(cè)事故出現(xiàn)的不合格。
質(zhì)量是工廠的外部形象，是工廠贏得更廣泛市場(chǎng)的重要窗口。還是那句老話“質(zhì)量就是生命”保障產(chǎn)品質(zhì)量也就是保障全廠每一個(gè)員工自己的利益。
五、生產(chǎn)設(shè)備管理:
工廠的生產(chǎn)設(shè)備是工廠從事生產(chǎn)工作的最基本的工具。保證生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施的安全性、可靠性、完好性，才有能力保障生產(chǎn)的安全性、連續(xù)性、穩(wěn)定性，由此可見加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)設(shè)備管理的重要性。對(duì)于生產(chǎn)設(shè)備的管理主要工作有以下幾點(diǎn)：
1、建立健全設(shè)備實(shí)施臺(tái)帳。（包括：設(shè)備名稱、設(shè)備型號(hào)、設(shè)備參數(shù)、設(shè)備數(shù)量、設(shè)備采購(gòu)日期及設(shè)備生產(chǎn)單位、設(shè)備使用說明書、設(shè)備裝配圖紙、設(shè)備使用范圍及所配屬崗位等與設(shè)備相關(guān)資料）
2、設(shè)備的日常保養(yǎng)和維護(hù)。將工廠的設(shè)備保養(yǎng)與維護(hù)工作按所屬崗位分別落實(shí)到個(gè)人，實(shí)行專人專管（包括：設(shè)備加油、設(shè)備防銹蝕、設(shè)備除塵、設(shè)備清潔等與設(shè)備相關(guān)的日常保養(yǎng)和維護(hù)）。
3、對(duì)生產(chǎn)過程中，設(shè)備出現(xiàn)的故障，機(jī)電維修班組必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成搶修或維修工作，并對(duì)設(shè)備出現(xiàn)故障的原因予以分析和追查。因人為原因造成設(shè)備故障的必須予以追究相關(guān)責(zé)任，對(duì)非人為原因造成故障的必須作出相應(yīng)的預(yù)防措施。
4、設(shè)備易損配件的備庫(kù)。對(duì)設(shè)備的易損配件根據(jù)其使用周期及使用壽命長(zhǎng)短制定相應(yīng)的庫(kù)存方案，實(shí)行充足的備庫(kù)。防止出現(xiàn)設(shè)備因易損配件的缺欠而造成對(duì)生產(chǎn)的影響。
5、機(jī)電維修部門必須經(jīng)常對(duì)設(shè)備進(jìn)行巡檢，對(duì)設(shè)備可能出現(xiàn)的故障要有充分的預(yù)見性，防患于未然。根據(jù)設(shè)備使用情況及設(shè)備使用要求對(duì)設(shè)備實(shí)行半年檢或年檢工作。
6、涉及高溫、高壓、高速、存在一定危險(xiǎn)性的設(shè)備，必須由專人操作，巡檢工作也必須加強(qiáng)，防止出現(xiàn)任何安全事故。
7、任何設(shè)備的使用環(huán)境必須干凈、干燥、防止設(shè)備電器元件的因工作環(huán)境受潮短路或燒廢。
8、在設(shè)備使用之前遵循“一看、二聽、三檢查”的原則，使用完畢后必須對(duì)設(shè)備進(jìn)行清潔清理工作。
9、對(duì)于長(zhǎng)期不使用或工廠停產(chǎn)放假等情況，必須對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底的清潔和維護(hù)，并切斷其電源進(jìn)行封存處理，以保證設(shè)備能夠因生產(chǎn)工作的需要而隨時(shí)能夠正常啟動(dòng)。
六、生產(chǎn)物料管理：
工廠的物料進(jìn)出及物料走向的管理，是生產(chǎn)管理工作中最為繁雜的管理工作，它包含的原輔料、辦成品、成品種類繁多且性質(zhì)各異。要管理好生產(chǎn)中的各種物料就必須做好以下幾點(diǎn)工作：
1、建立健全生產(chǎn)物料的統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳（包括：物料名稱、物料產(chǎn)生日期、物料批次、物料數(shù)量、物料質(zhì)量指標(biāo)、所屬工段、存放地點(diǎn)等物料相關(guān)的資料數(shù)據(jù)）。統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳由工廠統(tǒng)計(jì)部門或統(tǒng)計(jì)工作者專職負(fù)責(zé)，要求計(jì)量準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)真實(shí)、資料完全可靠。
2、對(duì)原輔料的管理：
○1原料輔進(jìn)廠，由質(zhì)檢部門分析原料質(zhì)量指標(biāo)，符合工廠原料要求的予以確認(rèn)并將分析數(shù)據(jù)報(bào)相關(guān)部門。
○2庫(kù)房保管核實(shí)原輔料的數(shù)量或噸位，并按類別、批次予以入庫(kù)堆放或儲(chǔ)存。固體原輔料的堆放必須按批次的整齊堆碼并做好相應(yīng)的記錄和標(biāo)識(shí)，其存放環(huán)境必須干燥、通風(fēng)、防潮、防火；液體原料必須存放于專用的儲(chǔ)罐中，儲(chǔ)存設(shè)備必須完好無破損、無泄露。
○3原輔料的領(lǐng)用必須按照領(lǐng)用規(guī)程進(jìn)行。庫(kù)房在發(fā)放原輔料的過程中，必須完善領(lǐng)用手續(xù)后方可發(fā)放，發(fā)放時(shí)依據(jù)工藝要求按原輔料的批次進(jìn)行發(fā)放。
○4原輔料的消耗和進(jìn)出，每日由庫(kù)房出具統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)以日?qǐng)?bào)表的形式報(bào)相關(guān)部門備案。
3、半成品的管理：
○1半成品是生產(chǎn)過程中的中間產(chǎn)物，根據(jù)其價(jià)值的高低和產(chǎn)出數(shù)量及使用頻率決定其存放地點(diǎn)。
○2固體半成品（如各種鹽類沉淀物、反應(yīng)調(diào)值渣等）必須要求生產(chǎn)班組按類別、批次、質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行定量包裝并堆碼于指定的場(chǎng)地并做好記錄和標(biāo)識(shí)，要求堆碼場(chǎng)地干凈整潔。液體半成品（如各類溶液、洗液等）必須輸送到指定的儲(chǔ)罐或儲(chǔ)槽中，生產(chǎn)班組做好質(zhì)量指標(biāo)及方量等記錄。
○3半成品所有相關(guān)數(shù)據(jù)必須真實(shí)、準(zhǔn)確、明白無誤的以原始記錄形式完整的記錄在案，并報(bào)相關(guān)部門備案。
4、成品管理
○1所有成品必須按類別、批次、質(zhì)量規(guī)格、數(shù)量堆放于指定的庫(kù)房。
○2成品包裝必須按合同要求嚴(yán)格予以包裝，對(duì)特殊客戶要求或出口產(chǎn)品的包裝物必須提前加工好，在包裝過程保證包裝的完好性并且包裝外觀干凈整潔，防止產(chǎn)品在儲(chǔ)存、運(yùn)輸過程中出現(xiàn)的受潮、散落等現(xiàn)象。
○3所有涉及成品的相關(guān)數(shù)據(jù)（包括：產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)日期、批次、數(shù)量、質(zhì)量指標(biāo)、外檢數(shù)據(jù)、合同編號(hào)等）都必須真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、明白無誤的記錄在統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳中，保證產(chǎn)品的可追塑性。
○4根據(jù)銷售部門的發(fā)貨通知單，庫(kù)房對(duì)成品庫(kù)存情況與發(fā)貨通知單進(jìn)行核對(duì)，質(zhì)檢部門抽檢成品樣品并予以存檔封存。所有情況核實(shí)無誤后組織發(fā)運(yùn)。
七、生產(chǎn)環(huán)保管理：
在生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，環(huán)境保護(hù)對(duì)化工生產(chǎn)企業(yè)要求亦越來越高，從國(guó)家政策到地方老百姓對(duì)環(huán)保的呼聲也越來越強(qiáng)，稀土行業(yè)更是環(huán)保治理的重災(zāi)區(qū)。包頭是中國(guó)稀土行業(yè)的龍頭，諸多品牌稀土分離企業(yè)都因環(huán)保問題而不得不停產(chǎn)改造或增設(shè)環(huán)境保護(hù)項(xiàng)目，由此可見加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)環(huán)保的管理也是勢(shì)在必行。如何治理好生產(chǎn)過程中的“三廢”（廢水、廢渣、廢氣）物質(zhì)，就必須做好以下幾點(diǎn)。
○1對(duì)輔料儲(chǔ)存。鹽酸、氨水、液堿、雙氧水等液體輔料具有強(qiáng)腐蝕、能揮發(fā)強(qiáng)刺激氣體的性質(zhì)，為此其儲(chǔ)存設(shè)備及輸送管道、泵、閥門都應(yīng)該應(yīng)該完好、密封、無泄露。對(duì)硫脲、碳銨、氯化鋇等固體輔料應(yīng)該保持其包裝完好，整齊的堆碼在指定地方。
○2對(duì)生產(chǎn)過程中的廢水處理。在我們的生產(chǎn)過程中特別是前后處理生產(chǎn)車間，每天都會(huì)排放大量的廢水。其廢水的性質(zhì)呈：酸性或堿性液體，含有大量的氨、鈉等非稀土金屬離子，有一定的刺激性氣味。對(duì)于強(qiáng)酸性或強(qiáng)堿性液體，各工段可以根據(jù)生產(chǎn)工藝進(jìn)行回收循環(huán)利用；對(duì)于弱酸性或、弱堿性廢水在排放出廠以前，必須按其酸堿性質(zhì)，進(jìn)入廢水中和處理池，使之進(jìn)行中和處理，達(dá)到PH排放值后方可進(jìn)行排放。
○3對(duì)生產(chǎn)過程中的廢渣處理。萃取車間基本不生產(chǎn)廢渣，廢渣主要來源于前后處理車間的調(diào)值工段。其廢渣的性質(zhì)呈：紅褐色或黃棕色泥餅，含一定成分的REO、Fe、Th、Pb、等金屬離子，具有微量的放射性。廢渣產(chǎn)出以后，必須將其包裝并整齊堆碼在指定的地方，待堆積一定數(shù)量后在有條件的情況下可以進(jìn)行廢渣出售或直接運(yùn)至專門指定的渣壩予以丟棄。
○4對(duì)生產(chǎn)過程中的廢氣處理。廢氣主要來源于鍋爐、焙燒、煅燒崗位的煙塵和生產(chǎn)車間的各崗位水蒸氣及相關(guān)的化學(xué)性氣體。對(duì)于燃燒所產(chǎn)生的煙塵可以通過煙道進(jìn)入煙囪進(jìn)行高空排放；生產(chǎn)崗位所產(chǎn)生的水蒸氣無毒無害可以自然排放；對(duì)于生產(chǎn)所產(chǎn)生的化學(xué)性氣體則必須根據(jù)其化學(xué)性質(zhì)經(jīng)過回收循環(huán)裝置，將有害的刺激性氣味處理后方可排放。
○5根據(jù)工廠所在地的地方環(huán)保政策規(guī)定，結(jié)合生產(chǎn)過程中的實(shí)際情況，依據(jù)當(dāng)?shù)丨h(huán)保所要求的排放標(biāo)準(zhǔn)，時(shí)時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)中的“三廢”排放指標(biāo)，對(duì)不能達(dá)到排放標(biāo)準(zhǔn)的，工廠結(jié)合自身的能力和實(shí)際情況增設(shè)相應(yīng)的環(huán)保處理設(shè)備或設(shè)施，以防止污染周邊環(huán)境，保障“三廢”排放合格。
八、生產(chǎn)管理中的“四化”管理
要做好生產(chǎn)管理除了要做好以上所述的程序化管理以外，還應(yīng)該做好以下的“四化”管理。即“現(xiàn)場(chǎng)化管理、細(xì)節(jié)化管理、制度化管理、人性化管理”，這樣才讓生產(chǎn)管理更完整、更充實(shí)、更有效。
1、現(xiàn)場(chǎng)化管理：
工廠生產(chǎn)管理的實(shí)質(zhì)就是現(xiàn)場(chǎng)管理，只有將管理對(duì)象建立在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，生產(chǎn)管理工作才會(huì)行之有效。要做好生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理，就必須腳踏實(shí)地做好以下幾點(diǎn)：
○1生產(chǎn)管理者必須經(jīng)常深入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行巡檢工作。及時(shí)的掌握生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)情況（包括：崗位運(yùn)行的狀況、生產(chǎn)物料流向、設(shè)備運(yùn)行情況、工藝控制情況等與生產(chǎn)有關(guān)的直接情況）對(duì)生產(chǎn)過程中的異常情況及時(shí)的察覺和預(yù)防，對(duì)出現(xiàn)的生產(chǎn)問題及時(shí)的進(jìn)行調(diào)整和處理。
○2加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的紀(jì)律管理。及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和糾正現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)操作員工的違規(guī)行為（包括：是否嚴(yán)格按《崗位操作規(guī)程》進(jìn)行操作、是否按《安全管理?xiàng)l例》進(jìn)行勞動(dòng)保護(hù)、是否違反《生產(chǎn)勞動(dòng)紀(jì)律》或工廠《生產(chǎn)規(guī)章制度》等相關(guān)制度和法規(guī)），對(duì)違反較輕的員工進(jìn)行批評(píng)教育和糾正，對(duì)違反較重的員工的根據(jù)《職工獎(jiǎng)懲制度》酌情予以行行政和經(jīng)濟(jì)處罰。
○3生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的清潔衛(wèi)生管理。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)良好的衛(wèi)生環(huán)境直觀的體現(xiàn)了生產(chǎn)管理水平。將工廠的生產(chǎn)區(qū)域和生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施的清潔衛(wèi)生分解到各崗位，落實(shí)到具體的個(gè)人。經(jīng)常督促生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的衛(wèi)生工作保證生產(chǎn)環(huán)境的整潔、衛(wèi)生、干凈，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)“臟、亂、差”的現(xiàn)象。定期進(jìn)行全廠大掃除使工廠擁有有良好的生產(chǎn)生活環(huán)境。
○4了解生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)員工的工作情緒及思想狀況，及時(shí)的排除員工的思想負(fù)擔(dān)，使之全身心的投入生產(chǎn)。了解和接受生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)員工的合理化建議，并根據(jù)其建議產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益按《職工獎(jiǎng)懲制度》酌情予以獎(jiǎng)勵(lì)。
2、細(xì)節(jié)化管理：
細(xì)節(jié)化管理往往被很多生產(chǎn)管理者所忽視，但生產(chǎn)管理本身就是有若干的細(xì)節(jié)管理所組成。做不好細(xì)節(jié)管理工作實(shí)際上就談不上做好生產(chǎn)管理工作。我們的生產(chǎn)是較為復(fù)雜的化工冶煉生產(chǎn)，生產(chǎn)管理過程中有很多細(xì)節(jié)工作需要更為深入的進(jìn)行管理。歸納以下幾點(diǎn)：
○1節(jié)約生產(chǎn)成本從點(diǎn)點(diǎn)滴滴開始做起。杜絕工廠在生產(chǎn)和生活中的“長(zhǎng)流水、長(zhǎng)明燈”現(xiàn)象，絕對(duì)禁止生產(chǎn)物料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象。生產(chǎn)管理者必須培養(yǎng)生產(chǎn)員工的節(jié)約意識(shí)，使之形成良好的節(jié)約習(xí)慣，一旦發(fā)現(xiàn)以上現(xiàn)象必須予以嚴(yán)厲的制止和糾正。
○2對(duì)低質(zhì)易耗品的使用應(yīng)該予以嚴(yán)格控制。低質(zhì)易耗品雖然價(jià)格不高，但用量巨大，在工廠生產(chǎn)中占有一定的成本比例，堅(jiān)決抵制亂領(lǐng)、亂用、浪費(fèi)低質(zhì)易耗品的現(xiàn)象，對(duì)于故意浪費(fèi)低質(zhì)易耗品的員工，必須作出嚴(yán)肅的批評(píng)或處罰。
○3對(duì)生產(chǎn)勞動(dòng)工具應(yīng)該愛護(hù)愛惜。勞動(dòng)生產(chǎn)工具（如：斗車、鐵鏟、臺(tái)稱、扳手、改刀等）應(yīng)該根據(jù)其正常的使用周期實(shí)行定時(shí)、定量的配發(fā)并建立《工具配發(fā)臺(tái)帳》，大型工具配發(fā)到班組，由班組負(fù)責(zé)管理；小型工具配發(fā)到個(gè)人其管理責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。從而杜絕生產(chǎn)工具的亂用、亂丟、亂放，若因?yàn)楣芾聿簧圃斐晒ぞ叩膿p壞、報(bào)廢、丟失等情況由班組或個(gè)人自己負(fù)責(zé)解決。
對(duì)全廠生產(chǎn)過程中的任何細(xì)小環(huán)節(jié)都必須嚴(yán)肅認(rèn)真對(duì)待，作為生產(chǎn)管理者應(yīng)該做到事無巨細(xì)，小到一根線、一顆鏍釘，大到生產(chǎn)方案，都應(yīng)該始終保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。只有將小事做好才能有可能把大事辦成。
3、制度化管理：
沒有制度的國(guó)度最終將走向亡國(guó)之路，同樣沒有制度的集體最終將是一個(gè)失敗的集體。制度化管理成為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理手段，想要讓全廠員工緊密團(tuán)結(jié)、相互配合、齊心協(xié)力的完成工廠的共同目標(biāo)，制度化管理成為必然，只有嚴(yán)格的嚴(yán)肅的實(shí)行工廠制度化管理，在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理，才能夠促進(jìn)工廠良好的管理秩序，使工廠有良好的工作精神面貌。為此，結(jié)合工廠的現(xiàn)狀提出建立健全或修善以下生產(chǎn)管理制度：
○1建立和執(zhí)行《生產(chǎn)績(jī)效考核制度》。為調(diào)動(dòng)工廠員工的生產(chǎn)積極性，實(shí)行按勞分配的原則，根據(jù)工廠的實(shí)際生產(chǎn)情況，結(jié)合工資與效益掛鉤，制定建立《生產(chǎn)績(jī)效考核制度》。對(duì)生產(chǎn)各車間、各班組、各崗位、各操作員工的生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)量、收率、安全、消耗等相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)審和考核，依據(jù)考核結(jié)果計(jì)算其應(yīng)得的工資報(bào)酬。
○2建立有效可行的《交接班制度》。我們的工廠是三班倒換24小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)工作制，為此就存在生產(chǎn)的交接工作。生產(chǎn)交接的是否順利就決定了生產(chǎn)是否連續(xù)正常的進(jìn)行，由此《交接班制度》就必須及時(shí)的出臺(tái)，并且要具有科學(xué)性、可執(zhí)行性和可連續(xù)性。
○3建立周詳?shù)摹栋踩芾項(xiàng)l例》。根據(jù)工廠的設(shè)備情況、原輔料性質(zhì)及可能出現(xiàn)的安全事故和事故發(fā)生后的應(yīng)付措施等情況制定和建立周詳?shù)摹栋踩芾項(xiàng)l例》來保障生產(chǎn)的安全性。
○4健全完善《生產(chǎn)勞動(dòng)紀(jì)律》和《生產(chǎn)規(guī)章制度》及《職工獎(jiǎng)懲制度》。結(jié)合以前的相關(guān)紀(jì)律和制度，根據(jù)工廠的現(xiàn)狀健全和完善《生產(chǎn)勞動(dòng)紀(jì)律》和《生產(chǎn)規(guī)章制度》及《職工獎(jiǎng)懲制度》使紀(jì)律和制度更符合工廠現(xiàn)狀和未來發(fā)展的需要，也更貼近工廠的實(shí)際情況和具有更好的可操作性。
○5修正完善《生產(chǎn)崗位操作規(guī)程》。根據(jù)工廠現(xiàn)有執(zhí)行的生產(chǎn)工藝，對(duì)以前所編制的《生產(chǎn)崗位操作規(guī)程》過時(shí)落后之處予以修正和完善，使崗位操作員工有先進(jìn)的、正確的指導(dǎo)規(guī)程。
工廠只有建立健全更完善的規(guī)章制度，生產(chǎn)管理者才有能夠?qū)ιa(chǎn)的管理擁有更充分的依據(jù)。要想進(jìn)行制度化的管理，就必須從建立健全和完善制度工作做起。
4、人性化管理：
首先人性化管理要區(qū)分于人情化管理，當(dāng)今的企業(yè)管理過程中，人性化管理已經(jīng)在諸多的生產(chǎn)型企業(yè)中得以提倡和重視并付以實(shí)之。人性化管理并不是和制度化管理相矛盾，而是制度化管理的一種輔助管理使管理工作更有效、更合理、更有符合企業(yè)文化氛圍。
作為生產(chǎn)管理者，對(duì)每一個(gè)員工的的身體健康水平、生活困難情況、業(yè)務(wù)水平能力、等等一系列直接與員工生產(chǎn)、生活密切有關(guān)的情況都應(yīng)該關(guān)心和幫助，消除其思想負(fù)擔(dān)，解決其后顧之憂。使之感受到來自工廠和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛，使之感受到在工廠工作過程中也充滿人性的真情，也就能夠全身心的投入生產(chǎn)工作中來。這也是管理者本身素質(zhì)的體現(xiàn)。
在工廠和員工之間，存在在相互賴以生存的微妙關(guān)系。這種關(guān)系是：“第一、工廠必須滿足全廠員工日益增長(zhǎng)的的物質(zhì)財(cái)富和精神文明的需要。第二、全廠員工必須滿足工廠日益發(fā)展和科學(xué)化管理的需要。”兩種“需要”涵蓋了工廠與員工的一切關(guān)系，也是工廠人性化管理的根本實(shí)質(zhì)之所在。只有首先工廠保障了員工的需要，員工才能保障工廠更大的需要，這是每個(gè)發(fā)展中企業(yè)不變的道理，這一點(diǎn)每個(gè)生產(chǎn)管理者必須清楚的認(rèn)識(shí)。
牢固的建立員工的主人翁意識(shí)，讓每一個(gè)員工成為工廠的主人。以廠為家，把工廠的事情當(dāng)作自己的事情來做，建設(shè)工廠就是建設(shè)自己的家園，為工廠的順利生產(chǎn)和未來的發(fā)展積極的出謀劃策，提出可行性的合理建議。
尊重全廠每一個(gè)員工，也就是尊重管理者自己。只有這樣，團(tuán)結(jié)一心、齊心協(xié)力、共同努力才真的成為可能，因?yàn)槲覀儽旧砭褪且粋€(gè)集體，一個(gè)整體。
說明：
1、結(jié)合稀土行業(yè)的現(xiàn)狀和工廠內(nèi)部的現(xiàn)況，針對(duì)生產(chǎn)管理及如何保障生產(chǎn)本人提出以上幾個(gè)方面管理提案。僅作工廠管理者參考評(píng)審，有遺漏不足或欠缺不妥之處敬請(qǐng)予以提出和指正。
2、本提案所涉及到的具體相關(guān)規(guī)章制度不在本提案編寫范圍之內(nèi)。根據(jù)工廠現(xiàn)的有規(guī)章制度頒發(fā)情況，對(duì)已經(jīng)頒發(fā)的可以根據(jù)提案要求和工廠的實(shí)際情況予以修善，對(duì)尚未頒發(fā)或尚未編制的應(yīng)及時(shí)予以編制并頒發(fā)。
3、本提案涉及條款和項(xiàng)目較為廣泛，本提案的具體執(zhí)行可以根據(jù)工廠的實(shí)際生產(chǎn)現(xiàn)況，按輕重緩急進(jìn)行調(diào)整后執(zhí)行。
車間主任應(yīng)如何抓好本車間的安全生產(chǎn)工作
人們常說：安全是企業(yè)永恒的主題。對(duì)我們大慶石化公司這個(gè)煉化一體的企業(yè)來說，安全就意味著生命，意味著效益。在過去的8個(gè)月里，公司的安全形勢(shì)十分嚴(yán)峻：分別發(fā)生在2004年10月27日和2005年3月3日的兩起責(zé)任事故共造成公司6名員工死亡，不僅經(jīng)濟(jì)上損失慘重，而且使員工情緒發(fā)生很大的波動(dòng)！痛定思痛，一個(gè)現(xiàn)實(shí)而又嚴(yán)峻的工作任務(wù)擺在我們面前，作為車間主任，我應(yīng)該抓好本車間以下幾方面安全生產(chǎn)工作。
一、 強(qiáng)化員工的安全意識(shí)
我們每一個(gè)員工自踏入行業(yè)的大門，就開始接受安全教育。“安全第一，預(yù)防為主”的安全工作方針大家耳熟能詳。每周二的安全活動(dòng)是雷打不動(dòng)的學(xué)習(xí)安全文件、規(guī)章制度、事故案例的有效形式。那為什么還會(huì)一再地出現(xiàn)安全事故？而對(duì)事故進(jìn)行分析，都是“違章”呢！
有什么樣的思想就會(huì)有什么樣的工作態(tài)度，而工作態(tài)度又決定了一個(gè)人的工作行為。要想做好任何工作，首先必須在思想上給予重視。分析上述兩起事故發(fā)生的根源，它都是長(zhǎng)期積累的安全思想的麻痹以及由此帶來的技術(shù)、設(shè)備和管理的隱患所造成的結(jié)果。可以說安全思想上的隱患是最大的隱患，是安全事故之源。
我公司兄弟廠在安全生產(chǎn)上出了問題，不僅使公司蒙受經(jīng)濟(jì)損失，而且影響了公司的形象，最終體現(xiàn)的是在職工利益受到損害。所以，車間主任應(yīng)該在員工中樹立一種重視安全的思想，使員工理解重視安全生產(chǎn)就是維護(hù)員工自己的利益；忽視企業(yè)安全，就是對(duì)員工利益的漠視。樹立安全第一的思想不是一蹴而就的，是需要車間長(zhǎng)期進(jìn)行安全教育才能實(shí)現(xiàn)的。
安全專家通過對(duì)大量的事故進(jìn)行原因分析得出一個(gè)結(jié)論：任何事故都是可以預(yù)防的。事故背后有征兆、征兆背后有苗頭，沒有不可預(yù)防和避免的事故。作為車間主任應(yīng)時(shí)刻通過種種有效的方式不斷向員工灌輸，強(qiáng)化這種預(yù)防為主的安全意識(shí)和觀念。應(yīng)該讓員工意識(shí)到：思想上的輕視、行為上的惰性，是釀成事故的主要原因。
安全工作最忌諱的就是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的作風(fēng)，在實(shí)際工作中要以預(yù)防工作為主，把一切事故都消滅在萌芽狀態(tài)之中。預(yù)防為主就是要變事后處理為預(yù)先分析，變事故管理為隱患管理，變被動(dòng)管理為主動(dòng)管理，跳出“發(fā)生事故就是整改繼而檢查，再發(fā)生事故依然是再整改再檢查”的不良循環(huán)。若實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)目標(biāo)，隱患的排除、應(yīng)急反應(yīng)計(jì)劃的制定和演練就是預(yù)防為主的工作思想在實(shí)際工作中的體現(xiàn)。
二、規(guī)范員工的工作行為
安全工作重在落實(shí)，安全的軟肋，就是只說不做。我們學(xué)習(xí)和分析許多安全事故案例的目的是為了抓好自己身邊的安全工作，從別人身上吸取我們應(yīng)該吸取的教訓(xùn)，落實(shí)我們應(yīng)采取的措施。車間安全管理的落腳點(diǎn)在班組，防范事故工作的終端是每一個(gè)員工。車間的整體安全是要靠每個(gè)人、每個(gè)崗位的安全行為來維系的，所以抓好安全生產(chǎn)必須從規(guī)范員工的工作行為入手。
作為水氣廠服務(wù)部門水質(zhì)車間，“崗位安全責(zé)任制”、“分析規(guī)程”和“崗位安全操作規(guī)程”是員工進(jìn)行工作的指導(dǎo)書，它的內(nèi)容是多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)。車間應(yīng)該抓好員工對(duì)這三個(gè)指導(dǎo)書的學(xué)習(xí)與實(shí)踐。車間的日常培訓(xùn)工作中不僅要有理論技術(shù)、實(shí)際操作的內(nèi)容，更不應(yīng)忘記對(duì)員工安全職責(zé)、規(guī)程的培訓(xùn)。使員工清楚自己崗位所分擔(dān)的安全職責(zé)、工作中的風(fēng)險(xiǎn)及正確的操作、控制及削減方法。管理中應(yīng)持之以恒地以周檢的方式對(duì)工作中出現(xiàn)的偏差予以糾正，使其嚴(yán)格按照“一則兩規(guī)”去做，養(yǎng)成規(guī)范的習(xí)慣。
在車間的日常安全管理工作還應(yīng)該做到抓住重點(diǎn)崗位。水質(zhì)車間的重點(diǎn)崗位就是污水、儀器和循環(huán)水分析班。因?yàn)檫@三個(gè)班組的工作過程中涉及現(xiàn)場(chǎng)測(cè)爆、測(cè)氧、測(cè)毒和使用有機(jī)有毒試劑。2004年的2月19日就曾發(fā)生過污水分析班一名崗位員工中毒的事故，決不能讓類似的教訓(xùn)重演。車間的安全管理應(yīng)深入基層，督促和檢查防護(hù)器具的正確使用、維護(hù)和保養(yǎng)及有毒有害試劑的正確使用、防護(hù)和處置工作，使員工深刻理解 “中毒就是違章”的理念，堅(jiān)決做“反三違”的中堅(jiān)力量。做到一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，一級(jí)對(duì)一級(jí)保證，我們企業(yè)的安全就有了保證。
總之，安全是一切工作的基礎(chǔ)，也是一切工作的重中之重。員工只有在工作前不忘安全意識(shí)、工作中遵守各項(xiàng)安全操作規(guī)程、工作后時(shí)刻總結(jié)安全經(jīng)驗(yàn)，才能不出差錯(cuò)，我們的企業(yè)才能去爭(zhēng)取更好的成績(jī)！
日本企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理見聞
筆者曾在深圳一家日本人獨(dú)資的電子公司服務(wù)，親眼目睹和實(shí)施過日本人的日常管理工作，深切體會(huì)到這一點(diǎn)：日本產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)完全來自于嚴(yán)格的日常管理！
一、對(duì)管理干部的素質(zhì)要求
日本人對(duì)管理干部的素質(zhì)要求，重在實(shí)際工作能力。下面從車間主任這一職位為例，講述日本人對(duì)這一職務(wù)是如何要求的。
車間主任必須熟悉本車間所用設(shè)備、儀器儀表的性能和操作方法，對(duì)為保證產(chǎn)品質(zhì)量所需的輔助設(shè)備應(yīng)了如指掌（必要時(shí)能自己設(shè)計(jì)或動(dòng)手制作），對(duì)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的不良現(xiàn)象須能非常及時(shí)而準(zhǔn)確無誤地確認(rèn)其原因，并采取與之相應(yīng)的對(duì)策（解決、實(shí)施方案），應(yīng)立即加以解決。
二、全員質(zhì)量理念的訓(xùn)導(dǎo)
質(zhì)量，并不僅僅是針對(duì)生產(chǎn)工人而言的，生產(chǎn)工人、勤雜工、文秘財(cái)務(wù)、管理干部都有各自崗位的工作質(zhì)量指標(biāo)。為了增進(jìn)和強(qiáng)化全體員工的質(zhì)量意識(shí)和理念，日本企業(yè)除了經(jīng)常性定期組織全體員工集中學(xué)習(xí)有關(guān)質(zhì)量的基本知識(shí)部分之外，對(duì)新產(chǎn)品的投產(chǎn)都要先進(jìn)行針對(duì)該產(chǎn)品的認(rèn)知訓(xùn)導(dǎo)——這產(chǎn)品是何物，起何作用，怎樣生產(chǎn)制造，應(yīng)使用何種設(shè)備和儀器、工具，如何正確操作它，在生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的不良現(xiàn)象有哪些，對(duì)策是什么，等等。在認(rèn)知訓(xùn)導(dǎo)中，當(dāng)全體人員都明白了之后，再由產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程師，生產(chǎn)工程師親自動(dòng)手做給工人看，必要時(shí)還手把手地教他們做，直到會(huì)做為止。
三、質(zhì)量保障體系和措施
日本企業(yè)的質(zhì)量保障機(jī)構(gòu)叫做“品管部”。他們直接對(duì)工廠最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。品管部下設(shè)QA、QC、IQC三個(gè)部分（或小組）。QA（Quality Assurance 品質(zhì)保證）是質(zhì)量保證的一種管理手段，其職能是對(duì)規(guī)范的適應(yīng)性要素進(jìn)行連續(xù)評(píng)價(jià)，并對(duì)生產(chǎn)制造、安裝調(diào)試、檢測(cè)檢驗(yàn)等工作進(jìn)行驗(yàn)證和審核，擬定并發(fā)布各種產(chǎn)品在生產(chǎn)制造過程中的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢測(cè)檢驗(yàn)手段及方法，通報(bào)產(chǎn)品質(zhì)量狀況，并對(duì)QA檢測(cè)到的質(zhì)量因素進(jìn)行質(zhì)量技術(shù)分析，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不良品的突發(fā)事件會(huì)同技術(shù)設(shè)計(jì)部門和生產(chǎn)管理部門進(jìn)行質(zhì)量檢討和確認(rèn)，找出其原因及對(duì)策并迅速加以實(shí)施。QC（Quality Comtrd 質(zhì)量檢驗(yàn)）即事后檢驗(yàn)部門，將工作結(jié)果上報(bào)QA部。IQC（Imyplortss Quality Control進(jìn)料，質(zhì)量控制）是對(duì)工廠內(nèi)的所有外購(gòu)原輔材料、外購(gòu)件及外協(xié)件進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)和控制的手段和部門。它滲透到生產(chǎn)中的各個(gè)環(huán)節(jié)。在實(shí)施中，不論是首次進(jìn)料還是信譽(yù)很高的老客戶供應(yīng)或加工的，每次都必須經(jīng)過嚴(yán)格檢驗(yàn)，如合格，即加蓋Pass章后方可入庫(kù)；如不合格，則毫不含糊地予以退貨。經(jīng)過層層的“IQC”，產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)率自然提高。
四、5S管理（文明生產(chǎn)）
日本企業(yè)特別重視文明生產(chǎn)，他們把文明生產(chǎn)的5個(gè)管理手段簡(jiǎn)稱為“5S”管理，就是“整理”、“整頓”、“清掃”、“清潔”、“身美”。
1. 整理。整理就是把要與不要的東西徹底分開，要的東西擺在指定位置掛牌明示，實(shí)行目標(biāo)管理；不要的東西則堅(jiān)決予處理掉。這些被處理掉的東西包括原輔材料、半成品和成品、設(shè)備儀器、工模夾具、管理文件、表冊(cè)單據(jù)等。
2. 整頓。當(dāng)那些不要的東西被處理掉以后，要的東西按目標(biāo)管理定位放置，一切亂堆亂放或暫時(shí)不用需放置且又無特別說明的東西，均應(yīng)受到現(xiàn)場(chǎng)管理干部（小組長(zhǎng)、車間主任、生產(chǎn)部次長(zhǎng)、科長(zhǎng)等）的責(zé)任追究。這種整頓對(duì)每個(gè)部門都同樣重要。
3.清掃。就是將工作場(chǎng)所、環(huán)境、儀器設(shè)備、材料、工夾量具等上的灰塵、污垢、碎屑、泥砂等臟東西清掃抹拭干凈。
4. 清潔。清潔就是在“整理”、“整頓”、“清掃”之后的最一般的日常維持活動(dòng)。如地面無落物（零部件）、無油漬、無垃圾紙屑、東西無亂擺放、操作者不留指甲（特殊工序）、女工的長(zhǎng)發(fā)卷入工作帽內(nèi)、只穿工作拖鞋（特殊場(chǎng)合）等。這一管理手段的實(shí)施是每位員工隨時(shí)檢討和確認(rèn)自己的工作區(qū)域內(nèi)有無上述不良現(xiàn)象，如有，則立即改正（并不是下班后才改正?。Ｔ诿刻煜掳嗲?分鐘（視情況而定，也有用5分鐘的）時(shí)間實(shí)行全員參加的清潔作業(yè)，使整個(gè)環(huán)境隨時(shí)都維持良好狀態(tài)。
5. 身美。身美就是培養(yǎng)全體員工良好的禮貌禮節(jié)、工作習(xí)慣、組織紀(jì)律、敬業(yè)精神。
每天一次3至5分鐘的“5S”，每周末一次15分鐘“5S”，每月一次半小時(shí)“5S”，每年底一次兩小時(shí)“5S”，這樣從不間斷地堅(jiān)持下去，文明生產(chǎn)即可上一個(gè)嶄新的臺(tái)階，產(chǎn)品的質(zhì)量即可提高到更新更高的水平。
5s
編者按：從字面上說，5S是指5個(gè)以日語單詞的羅馬注音“S”為開頭的詞匯，分別是：清理、整頓、清掃、整潔、素養(yǎng)。這5個(gè)詞，以及所表達(dá)的意思聽上去非常簡(jiǎn)單，但卻會(huì)對(duì)公司的文化產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響……
K公司是一家印刷企業(yè)，主要做包裝用瓦楞紙箱、絲網(wǎng)印刷和傳統(tǒng)的膠印業(yè)務(wù)。2年前，公司上馬了一套“印刷管理信息系統(tǒng)”，在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的印刷市場(chǎng)上，確實(shí)發(fā)揮了很大的作用。此時(shí)的公司總經(jīng)理侯先生，開始把目光瞄準(zhǔn)了全數(shù)字印刷領(lǐng)域。
接受5S挑戰(zhàn)
K公司與香港某公司洽談中的合資項(xiàng)目，是在K公司引進(jìn)新的數(shù)字印刷設(shè)備和工藝，同時(shí)改造公司的印刷信息系統(tǒng)。
然而，與港商的合資談判進(jìn)行得并不順利。對(duì)方對(duì)K公司的工廠管理，提出了很多在侯總看來太過“挑剔”的意見：比如倉(cāng)庫(kù)和車間里的紙張、油墨、工具的擺放不夠整齊；地面不夠清潔、印刷機(jī)上油污多得“無法忍受”；工人的工作服也“令人不滿”……
后來，在合資條款里，投資者執(zhí)意將“引入現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的5S方法”，作為一個(gè)必要的條件，寫進(jìn)了合同文本。
剛開始的時(shí)候，侯總和公司管理層覺得港方有點(diǎn)“小題大做”。“不就是做做衛(wèi)生，把環(huán)境搞得優(yōu)美一些”，侯總覺得這些事情太“小兒科”，與現(xiàn)代管理、信息化管理簡(jiǎn)直不沾邊。
不過，為了合資能順利進(jìn)行，侯總還是滿口答應(yīng)下來。
幾個(gè)月的時(shí)間過去了，侯總回想起來這些‘雞毛蒜皮的小事’，“有一種脫胎換骨的感覺”。
“雞毛蒜皮”的震撼
推廣20世紀(jì)50年代就風(fēng)靡日本制造企業(yè)的“5S管理方法”，需要做大量的準(zhǔn)備和培訓(xùn)工作。
從字面上說，5S是指5個(gè)以日語單詞的羅馬注音“S”為開頭的詞匯，分別是：清理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、整潔（Seiketsu）、素養(yǎng)（Shitsuke）。
這5個(gè)詞，以及所表達(dá)的意思聽上去非常簡(jiǎn)單。剛開始的時(shí)候，大家很不以為然。
幾天后，港方派來指導(dǎo)5S實(shí)施的Mak先生，通過實(shí)地調(diào)查，用大量現(xiàn)場(chǎng)照片和調(diào)查材料，讓K公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工，受到了一次強(qiáng)烈的震撼。
Mak發(fā)現(xiàn)，印制車間的地面上，總是堆放著不同類型的紙張，里面有現(xiàn)在用的，也有“不知道誰搬過來的”；廢棄的油墨和拆下來的輥筒、絲網(wǎng)，躺在車間的一個(gè)角落里，沾滿了油膩；工人使用的工具都沒有醒目的標(biāo)記，要找一件合適的工具得費(fèi)很大的周折。
倉(cāng)庫(kù)里的情況也好不到哪里。
堆放紙張、油墨和配件的貨架與成品的貨架之間只有一個(gè)窄窄的、沒有隔離的通道，貨號(hào)和貨品不相符合的情況司空見慣。有時(shí)候，車間返回來的剩余紙張與成令的新紙張混在一起，誰也說不清到底領(lǐng)用了多少。
Mak先生還檢查了侯總引以為榮的MIS系統(tǒng)，查看了擺放在計(jì)劃科、銷售科、采購(gòu)科的幾臺(tái)電腦，發(fā)現(xiàn)硬盤上的文件同樣混亂不堪。到處是隨意建立的子目錄，隨意建立的文件。有些子目錄和文件，除非打開看，否則不知道里面到底是什么。而且，Mak先生發(fā)現(xiàn)，文件的版本種類繁多，過時(shí)的文件、臨時(shí)文件、錯(cuò)誤的文件或者一個(gè)文件多個(gè)副本的現(xiàn)象，數(shù)不勝數(shù)。
在K公司里，長(zhǎng)久以來大家對(duì)這樣一些現(xiàn)象習(xí)以為常：想要的東西，總是找不著；不要的東西又沒有及時(shí)丟掉，好像隨時(shí)都在“礙手礙腳”；車間里、辦公桌上、文件柜里和計(jì)算機(jī)里，到處都是這樣一些“不知道”—不知道這個(gè)是誰的；不知道是什么時(shí)候放在這里的；不知道還有沒有用；不知道該不該清除掉；不知道這到底有多少……
“在這種情況下”，Mak先生直率地問侯總，“你如何確保產(chǎn)品的質(zhì)量？如何確信電腦里的數(shù)據(jù)是真實(shí)的？如何鼓舞士氣？增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感和使命感？”最后一個(gè)問題，Mak指的是墻上貼的一個(gè)落著灰塵的標(biāo)語，“視用戶為上帝，視質(zhì)量為生命”。
清理、整頓、清掃
Mak把推進(jìn)5S的工作分為兩大步驟，首先是推進(jìn)前三個(gè)“S”，即清理、整頓、清潔。
清理，就是要明確每個(gè)人、每個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)（如工位、機(jī)器、場(chǎng)所、墻面、儲(chǔ)物架等）、每張辦公桌、每臺(tái)電腦，哪些東西是有用的，哪些是沒用的、很少用的，或已經(jīng)損壞的。
清理就是把混在好材料、好工具、好配件、好文件中間的殘次品、非必需品挑選出來，該處理的就地處理，該舍棄的毫不可惜。“特別是電子‘垃圾’”，Mak告戒管理人員，“可以讓你的工作效率大打折扣；不斷冒出來的文件查找、確認(rèn)、比較工作，會(huì)浪費(fèi)大量的工作時(shí)間。”
整頓，就是要對(duì)每個(gè)清理出來的“有用”的物品、工具、材料、電子文件，有序地進(jìn)行標(biāo)識(shí)和區(qū)分，按照工作空間的合理布局，以及工作的實(shí)際需要，擺放在“伸手可及”、“醒目”的地方，以保證“隨用隨取”。
聽上去“整頓”很簡(jiǎn)單，從Mak的經(jīng)驗(yàn)來看，其實(shí)是很仔細(xì)的工作。比如電腦文件目錄，就是最好的例子。
“一般來說，時(shí)間、版本、工作性質(zhì)、文件所有者，都可以成為文件分類的關(guān)鍵因素”，Mak結(jié)合自己的體會(huì)，向大家詳細(xì)介紹了“什么是電子化的辦公”。對(duì)一個(gè)逐步使用電腦、網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行生產(chǎn)過程管理和日常事務(wù)處理的公司而言，如何處理好紙質(zhì)文件和電子文件的關(guān)系，是養(yǎng)成良好的“電子化辦公”習(xí)慣的重要內(nèi)容。
“電子化的過程中，如果把手工作業(yè)環(huán)境里的‘臟、亂、差’的惡習(xí)帶進(jìn)來，危害是巨大的”，Mak說。
清掃，簡(jiǎn)單說就是做徹底的大掃除。發(fā)現(xiàn)問題，就及時(shí)糾正。但是，“清掃”與過去大家習(xí)慣說的“大掃除”還有一些不同。“大掃除”只是就事論事地解決“環(huán)境衛(wèi)生”的問題，而“清掃”的落腳點(diǎn)在于“發(fā)現(xiàn)垃圾的源頭”。用Mak的話說，就是“在進(jìn)行清潔工作的同時(shí)進(jìn)行檢查、檢點(diǎn)、檢視”。
爽朗心情
隨著3S（清理、整頓、清潔）的逐步深入，車間和辦公室的窗戶擦干凈了，衛(wèi)生死角也清理出來的，庫(kù)房、文件柜、電腦硬盤上的文件目錄、各種表單臺(tái)賬等“重點(diǎn)整治對(duì)象”，也有了全新的面貌。但是，包括侯總在內(nèi)的所有人，都沒有覺得Mak先生引進(jìn)的“靈丹妙藥”有什么特別之處。
不過，侯總承認(rèn)，大家的精神面貌還是有了一些微妙的變化：人們的心情似乎比過去好多了，一些“不拘小節(jié)”的人的散漫習(xí)慣，多少也有了收斂；報(bào)送上來的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，不再是過去那種“經(jīng)不住問”的“糊涂賬”，工作臺(tái)面和辦公環(huán)境，的確清爽多了。
這當(dāng)然不是5S管理的全部。Mak先生結(jié)合前一階段整治的成果，向侯總進(jìn)言：“5S管理的要點(diǎn)，或者說難點(diǎn)，并非僅僅是糾正某處錯(cuò)誤，或者打掃某處垃圾；5S管理的核心是要通過持續(xù)有效的改善活動(dòng)，塑造一絲不茍的敬業(yè)精神，培養(yǎng)勤奮、節(jié)儉、務(wù)實(shí)、守紀(jì)的職業(yè)素養(yǎng)。”
按Mak的建議，公司開始了推進(jìn)5S管理的第二步：推行后兩個(gè)“S”，一個(gè)是整潔（Seiketsu），另一個(gè)是素養(yǎng)（Shitsuke）。
整潔的基本含義是“如何保持清潔狀態(tài)”，也就是如何堅(jiān)持下去，使清潔、有序的工作現(xiàn)場(chǎng)成為日常行為規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)；素養(yǎng)的基本含義是“陶冶情操，提高修養(yǎng)”，也就是說，自覺自愿地在日常工作中貫徹這些非常基本的準(zhǔn)則和規(guī)范，約束自己的行為，并形成一種風(fēng)尚。
Mak進(jìn)一步說明道，后兩個(gè)“S”其實(shí)是公司文化的集中體現(xiàn)。很難想象，客戶會(huì)對(duì)一個(gè)到處是垃圾、灰塵的公司產(chǎn)生信任感；也很難想象，員工會(huì)在一個(gè)紀(jì)律松弛、環(huán)境不佳、浪費(fèi)隨處可見的工作環(huán)境中，產(chǎn)生巨大的責(zé)任心，并確保生產(chǎn)質(zhì)量和勞動(dòng)效率；此外，更不用說在一個(gè)“臟、亂、差”的企業(yè)中，信息系統(tǒng)竟然會(huì)發(fā)揮巨大的作用。
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