藍(lán)字
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雖然我們都知道大批量生產(chǎn)是成本低收益最大的生產(chǎn)方式，但是隨著人們個性化越來越強(qiáng)，市場產(chǎn)品細(xì)分越來越細(xì)，像福特T型汽車，可口可樂這僅靠一個產(chǎn)品打天下的時代漸漸離我們遠(yuǎn)去，小批量多品種的生產(chǎn)方式是當(dāng)下的主流，而這也就意味著生產(chǎn)過程中需要大量的切換：物料切換、工裝切換、設(shè)備切換、操作切換等，而切換如果管理不好，就會產(chǎn)生中斷，繼而造成浪費(fèi)，因此精益生產(chǎn)在面對小批量多品種生產(chǎn)中，就提出了：零切換的目標(biāo)！這個零切換，并非不要切換，而是通過適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和配合，在產(chǎn)品流轉(zhuǎn)過程中進(jìn)行無縫切換，讓切換不會中斷生產(chǎn)，或者以極短的時間完成切換！
豐田公司通過大量的實踐，形成了精益生產(chǎn)過程中重要的一個管理工具：SMED—Single Minute Exchange of Die,字面意思就是一分鐘換模！因為在汽車上有大量的沖壓工序，而沖壓工序中模具更換時間往往占據(jù)大量的生產(chǎn)時間，SMED就是致力于縮減換模的時間，正是通過豐田不斷的追求零切換，讓換模時間從最初的4小時，縮減到3分鐘，這巨大的時間節(jié)省，意味著巨大的效率提升，當(dāng)人們驚嘆于此成績時，也看到了將此方法用于其他切換的可能，因此在很多行業(yè)的業(yè)務(wù)執(zhí)行開展過程中都有了SMED應(yīng)用！
所以為了更好地了解大家在推進(jìn)SMED中遇到的挑戰(zhàn)和問題，依托大模型來進(jìn)行匯總：
請你匯總2020-2024年網(wǎng)上關(guān)于生產(chǎn)運(yùn)營中SMED管理提問最多或者查詢最多的10個問題，按照搜索量或點擊量，從高到低進(jìn)行列舉！
1、縮短換模時間的方法
縮短換模時間有兩個層面，第一個層面就是縮短整體的換模時間，第二個層面就是縮短需要停機(jī)換模的時間！針對第一個層面，就可以采用精益生產(chǎn)中最常用的ECRS方法，具體可見《標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)<六>：半朵玫瑰法，精益人應(yīng)該要知道的方法》，對整個換模時間進(jìn)行觀察后，然后通過消除、合并、重排和簡化來進(jìn)行換模時間的縮減。而針對第二個層面，則可以采用SMED中經(jīng)典的ICE方法，具體可見《SMED快速切換<三>：就這一招，壓縮切換時間72%》，通過識別、轉(zhuǎn)換和消除，將換模時間按照是否需要停機(jī)操作，分為內(nèi)外部作業(yè)，然后通過一些資源輔助等將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)，讓原來需要停機(jī)操作的作業(yè)可以并行作業(yè)，最后在調(diào)整之后再尋找是否有作業(yè)時間減少的機(jī)會，進(jìn)一步減少停機(jī)作業(yè)。
2、SMED與其他管理工具的協(xié)同
針對SMED推進(jìn)和實施一定不能孤立來看，其實其本身就是精益生產(chǎn)推進(jìn)中的一環(huán)，還記得精益小屋的兩個立柱嗎？一個是JIT準(zhǔn)時化生產(chǎn)，一個是Jidoka自働化，而SMED就是為準(zhǔn)時化生產(chǎn)服務(wù)的，因為準(zhǔn)時化生產(chǎn)的核心是生產(chǎn)客戶需要的物品，而客戶需求頻繁變化，生產(chǎn)自然要頻繁變化，自然切換換模也需要快速，而除了這兩根立柱之外！
精益小屋還有不少的基礎(chǔ)： 5S、可視化、標(biāo)準(zhǔn)化、TPM等，而這些也是SMED的推進(jìn)基礎(chǔ)，首先5S能夠讓現(xiàn)場井然有序，物料、工具、設(shè)備等在指定位置，并且狀態(tài)可用，數(shù)量足夠，當(dāng)要進(jìn)行換模時，能夠迅速進(jìn)行拿取切換，從而減少了大量尋找浪費(fèi)，縮短換模時間。其次可視化能夠讓現(xiàn)場的信息一目了然，切換需要用到的物料、工具擺在哪里，切換的方向和路線如何進(jìn)行，切換的指令和信息什么時候下達(dá)，都可以及時知道，從而減少了切換過程找尋及溝通的時間。第三標(biāo)準(zhǔn)化能讓切換作業(yè)井然有序，由其當(dāng)內(nèi)外部作業(yè)需要配合時候，通過標(biāo)準(zhǔn)化的指引，讓配合變得清楚且默契，避免了作業(yè)過程中的錯位及等待。第四TPM能夠讓設(shè)備保持始終可用，并且通過自主性維護(hù)和預(yù)防性維護(hù)來對設(shè)備參數(shù)進(jìn)行預(yù)調(diào)，減少設(shè)備損失給切換帶來的浪費(fèi)。
3、成功案例與經(jīng)驗推廣
任何工具或流程在推廣時，都會去尋找一些案例來進(jìn)行背書或者學(xué)習(xí)，而SMED最經(jīng)典的案例就是1969年豐田汽車公司切換1000噸級沖床的模具要花4個小時，而德國大眾汽車公司只用2個小時。因此，新鄉(xiāng)重夫花了6個月時間最后成功地將切換時間縮短到1個半小時。而僅僅3個月后，他和豐田的主管們一起實現(xiàn)了3分鐘成功換模的壯舉。
而本次大模型歸納過程中進(jìn)行兩兩模型共同點的列舉：
其中豆包與文心一言都提到了效果評估，其實SMED效果評估最為簡單，完全可以從換模停線時間的縮短去進(jìn)行評估，這是最為簡單的，當(dāng)然還有就是綜合切換效果評估，這不僅僅需要看快速切換帶來的停線時間縮短，還需要將外部時間的資源投入納入一起進(jìn)行計算，從而綜合來看切換是否達(dá)到效果。
而豆包和Deepseek提到的區(qū)分內(nèi)外部時間，這就是一個基礎(chǔ)知識點，在《SMED快速切換<二>：6重境界快速切換，精益人的奮斗目標(biāo)！》中有介紹，大家可以翻看。而SMED在多品種小批量生產(chǎn)的應(yīng)用更是必須，在上述介紹中多次提到。
而文心一言和Deepseek都提到了實施步驟與關(guān)鍵流程，這個可以參看本公眾號《SMED快速切換<四>：就這8步，輕松搞定快速切換！》，在文中對如何實施SMED有詳細(xì)的步驟介紹。
除了上述各個模型之間關(guān)于SMED推進(jìn)的一些共同問題之外，每個模型也有著自己的一些獨(dú)特問題，也代表了一些推進(jìn)SMED中的挑戰(zhàn)！
◆豆包獨(dú)特問題如下：
如何獲得員工參與，從共性上看還是可以從能力與意愿兩方面來改進(jìn)，而從SMED這個獨(dú)特的工具推進(jìn)來，就是需要讓員工看到通過快速切換，能夠有助于他們生產(chǎn)效率的提升，單位時間內(nèi)實際產(chǎn)量提升，并且消除諸如找尋、等待等浪費(fèi)，這些都有助于員工積極參與。
而關(guān)于實施SMED管理需要哪些資源投入，肯定會有一些額外資源的投入，例如輔助人員投入，通過加入一些輔助人員，來并行承擔(dān)一些準(zhǔn)備作業(yè)，還有就是額外投入一套夾具，在這套夾具上進(jìn)行提前準(zhǔn)備，還會投入一些物料支架，便于迅速切換替代。
◆文心一言獨(dú)特問題如下：
SMED管理是什么，如何實施，能帶來哪些效益，這些都是基礎(chǔ)知識，可以參考本公眾號關(guān)于快速切換的系列文章，從中得到答案！
SMED管理在哪些行業(yè)應(yīng)用最廣泛？一般在汽車、電子等流水線或者高價值設(shè)備比較多的行業(yè)中應(yīng)用廣泛，因為流水線或設(shè)備停下來的成本太高，所以才會去追求不停機(jī)切換！
◆Deepseek獨(dú)特問題如下：
快速換模的常見技巧有哪些？這個可以參見本公眾號《SMED快速切換<五>：6個要求，7個法則，快速切換成功的秘籍！》，里面就會提到常見的快速換模的一些應(yīng)用原則。
而關(guān)于“快速換型就是將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)”這個認(rèn)知也是不對的，正如第一個共性問題的回答，快速換型是追求兩個層面的換型時間縮短，內(nèi)部轉(zhuǎn)外部只是其中一個層面，因此不能以偏概全就認(rèn)為內(nèi)部轉(zhuǎn)外部就是SMED了，包括在推進(jìn)實施過程中，也是需要從兩個層面去部署。
正如上文所言，SMED 作為精益生產(chǎn)中準(zhǔn)時化生產(chǎn)的一個支撐工具，正是它的推廣應(yīng)用，才使得生產(chǎn)更加適應(yīng)了小批量多品種這種常態(tài)化生產(chǎn)方式的實施。并且切換本身就是浪費(fèi)，就是生產(chǎn)運(yùn)營中的一個大敵，而SMED給生產(chǎn)運(yùn)營提供了一個標(biāo)準(zhǔn)化的抓手，有利于大家更好地去消除這個浪費(fèi)。
END
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