說(shuō)到曹德旺，大家應(yīng)該都很熟悉。他1946年出生于福建省福州，是福耀玻璃集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)。1987年成立福耀玻璃集團(tuán)，目前已經(jīng)是中國(guó)第一、世界第二大汽車(chē)玻璃供應(yīng)商。

文：胡老師（46546685）

他是很多人心中認(rèn)可的，少有良心企業(yè)家，不僅如此，曹德旺信仰佛教，他是行善的佛教徒，自從1983年第一次捐款至今，曹德旺累計(jì)個(gè)人捐款已達(dá)80億元。

不僅僅如此，作為一中國(guó)的企業(yè)家，他帶著一家人拒絕了 美國(guó)的綠卡，曹德旺說(shuō)“我移民，中國(guó)沒(méi)有玻璃了，我想要福耀這兩個(gè)字貼上中國(guó)的標(biāo)簽?！?/p>

然而在國(guó)人眼中的好企業(yè)家，在自己公司的員工面前，卻又是另一番“景象”，曹德旺為國(guó)家慈善事業(yè)做出了 很大的貢獻(xiàn)，80個(gè)億真的而不是小數(shù)目，但是出手大方的曹總，關(guān)于員工加工資的事情，卻拒絕了，不愿加工資，這是咋回事？

曹德旺說(shuō)”這不僅僅是我的公司加不加工資的事情，我還要考慮到其他的企業(yè)能不能接受。如果我直接加工資了，會(huì)打破企業(yè)的行業(yè)規(guī)則，到時(shí)候都來(lái)我這里做事，別的企業(yè)會(huì)陷入絕境?！?strong>另外一方面，要是企業(yè)盈利下降了，員工是否還愿意工資下調(diào)這也是個(gè)問(wèn)題，所以說(shuō)，曹德旺的話其實(shí)也挺有道理的。

從這個(gè)事情，我們可以得出如下結(jié)論：

大多數(shù)都可能進(jìn)入這樣的誤區(qū)：公司業(yè)績(jī)好、員工表現(xiàn)好當(dāng)然就要漲工資，而事實(shí)卻完全不一樣

1、不是公司業(yè)績(jī)好才給員工漲工資，而是員工漲了工資、公司業(yè)績(jī)更好。員工的薪酬模式與企業(yè)要的績(jī)效結(jié)果是全融合的，企業(yè)獲得更高的盈利，員工才能賺到了更多的錢(qián)。

2、員工過(guò)去表現(xiàn)好，不一定未來(lái)表現(xiàn)會(huì)更好，而且，加工資是持續(xù)、固定的薪酬變動(dòng)結(jié)果，并不能保證和激勵(lì)到員工在未來(lái)持續(xù)、更好的表現(xiàn)。事實(shí)上，很多員工沒(méi)有因此獲得努力工作的動(dòng)力。

3、如果漲工資只是表達(dá)對(duì)員工過(guò)去的認(rèn)可，卻不能激勵(lì)員工未來(lái)創(chuàng)造更多的價(jià)值，這樣的加工資反而增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理成本；

4、企業(yè)、老板一定要懂得給員工加工資，愿意持續(xù)為員工加薪，這是大勢(shì)所趨，但是構(gòu)建激勵(lì)性的、有創(chuàng)造力的加薪機(jī)制尤為重要。

這樣的漲工資才是正確的姿勢(shì)

1、KSF薪酬全績(jī)效模式

這是適用于管理者（管理3個(gè)人以上）的薪酬績(jī)效模式，從績(jī)效角度出發(fā)，管理者從各個(gè)績(jī)效指標(biāo)上獲得工資收入，主要以結(jié)果為導(dǎo)向。

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會(huì)給管理者開(kāi)拓6-8個(gè)加工資渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即漲工資。

這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交換，企業(yè)贏得的是高價(jià)值、管理者員工贏得的是高收入。

KSF薪酬全績(jī)效模式的設(shè)計(jì)要求：

1）提取關(guān)鍵成功因子(K指標(biāo)）

設(shè)計(jì)的每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)都是清晰可量化的，可以用數(shù)據(jù)表達(dá)的，這些指標(biāo)都是企業(yè)當(dāng)下所需要的。

如銷(xiāo)售額、毛利額、成本率、人創(chuàng)績(jī)效、回款率、工資費(fèi)用率、可控費(fèi)用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數(shù)據(jù)都是以結(jié)果為導(dǎo)向。

2）指標(biāo)與薪酬掛鉤

找出每個(gè)崗位的激勵(lì)指標(biāo)后，我們?cè)侔堰@些指標(biāo)和員工的薪酬掛鉤，然后根據(jù)實(shí)際的數(shù)據(jù)以效果來(lái)付費(fèi)，最終決定員工的工資收入高低。

這種指標(biāo)一般與管理干部、業(yè)務(wù)型、生產(chǎn)型員工捆綁。

舉個(gè)案例，某店長(zhǎng)KSF模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬部分被分配到幾個(gè)指標(biāo)中，在平衡點(diǎn)的基礎(chǔ)上，

• 營(yíng)業(yè)收入每增加500元，獎(jiǎng)勵(lì)10元，每減少500元，少發(fā)5元；

• 利潤(rùn)額每多500元，獎(jiǎng)勵(lì)10元，每少500，少發(fā)10元；

• 人創(chuàng)營(yíng)業(yè)額，每多400，獎(jiǎng)勵(lì)50，每少500，少發(fā)10元；

• 培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個(gè)小時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每少一個(gè)小時(shí)，少發(fā)25元。

• ...

KSF增值加薪法，給員工提供了沒(méi)有上限的加薪模式，提供了6-8個(gè)加薪通道，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，每一個(gè)加薪通道，都是企業(yè)為員工創(chuàng)造價(jià)值的點(diǎn)，員工只要為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，才能加工資，企業(yè)和員工真正實(shí)現(xiàn)了思維統(tǒng)一，在這樣的企業(yè)，人人都是經(jīng)營(yíng)者

文：胡老師（46546685）