“明定義，探需求”——建筑施工企業(yè)核心人才的定義及管理重心
何謂建筑施工企業(yè)的核心人才？公司是利潤中心，項目是成本中心，這是建筑施工企業(yè)實行項目管理的基本原則。工程企業(yè)管理的各項工作都必須以項目管理為中心，項目經(jīng)理自然是建筑施工工程公司核心人才的第一梯隊，而項目管理又必須置于工程公司管理的大體系之中，圍繞工程公司管理的總體目標運行，機關(guān)的管理干部也必然是建筑施工企業(yè)的核心人才。建筑施工企業(yè)創(chuàng)效離不開市場、商務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)技能四個系統(tǒng)的專業(yè)骨干支撐，它們的“掐尖”骨干自然也成為核心人才的重要組成部分，因此，本文將建筑施工企業(yè)的核心人才定義為：
（1）領(lǐng)軍干才：管理干部人才，指總公司本部領(lǐng)導(dǎo)班子、部門經(jīng)理及部門副經(jīng)理、分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子及部門經(jīng)理。
（2）項目尖軍：項目管理人才，指各項目部項目經(jīng)理。
（3）市場闖將：客戶開發(fā)人才，指客戶開發(fā)序列能力、績效排名前列的骨干人員。
（4）科技強人：專業(yè)技術(shù)人才，指科技研發(fā)（本部技術(shù)中心的服務(wù)工程師及專門從事科技研發(fā)的中級職稱以上專業(yè)人才）、設(shè)計管理（BIM人才）、工程技術(shù)（特大、超大型項目的項目總工）、信息技術(shù)（信息化專業(yè)人才）四類“大技術(shù)”人才。
（5）商務(wù)精兵：商務(wù)合約人才。包括總部、分子公司成本部、合約部等商務(wù)部門骨干，以及各施工項目的主管級以上商務(wù)人員。
（6）技能巧匠：產(chǎn)業(yè)技能人才。指在生產(chǎn)和服務(wù)等領(lǐng)域崗位一線，掌握專門知識和技術(shù)，并在工作實踐中能夠熟練運用進行實際操作的人員，主要包括取得技師及以上技能水平證書的操作技能骨干人員。
首先需要思考建筑工程公司的核心人才關(guān)注什么，一般來說，建筑施工企業(yè)核心人才群體比較關(guān)注的前五大因素是：薪酬和福利、個人的發(fā)展前景、工作環(huán)境與氛圍(對主管領(lǐng)導(dǎo)的信心和認同，與同事的關(guān)系及團隊氛圍)、工作內(nèi)容本身的價值。本文以這五大因素為切入點，結(jié)合工程公司的六大類核心人才：“領(lǐng)軍干才”、“項目尖軍”、“市場闖將”、“科技強人”、“商務(wù)精兵”、“技能巧匠”來探討核心人才的管理。
“寬帶薪酬+”——完善薪酬和激勵體系
在人才培養(yǎng)方面，薪酬激勵是重要杠桿，能撬動創(chuàng)效活力、激發(fā)員工積極性。建筑工程公司人員流動率高，核心人才流失是一大痛點，所以不應(yīng)只強調(diào)產(chǎn)值數(shù)據(jù)，而忽視員工的薪酬待遇。
固定薪酬的存在是為了留住人才，浮動薪酬則是為了激發(fā)員工的能動性。工程公司當下最迫切也是最關(guān)鍵的問題，是在厘清戰(zhàn)略目標、發(fā)展現(xiàn)狀以及員工能力素質(zhì)的基礎(chǔ)上，為核心人才群體完善薪酬體系，即提供“對內(nèi)具有公平性、合理性，對外具有競爭力、吸引力”的薪酬，這就要求整體薪酬寬幅、并為現(xiàn)有薪酬體系“開口”，配有獨立通道。
將數(shù)十個薪酬職級壓縮成幾個級別，每個職級薪酬包含的范圍變大，根據(jù)員工工作中的表現(xiàn)，個人能力以及績效表現(xiàn)為員工提供合適的薪酬，來激發(fā)員工的工作積極性。尤其適用于建筑工程公司這樣“扁平化”的組織，也尤其適用于根據(jù)項目規(guī)模大小、難易程度而區(qū)分的項目經(jīng)理人才。不過這種薪酬方式也并非完美，例如受等級制度影響，大多數(shù)員工（尤其是央企/國企建筑公司的“領(lǐng)軍干才”）普遍將晉升看作個人職業(yè)目標的實現(xiàn)，但由于這種薪酬體系是對表現(xiàn)優(yōu)異的員工漲薪而非漲職，且在這種薪酬體系實施情況下，員工的晉升體現(xiàn)為薪酬放大，但在職級方面并不顯著，這可能會導(dǎo)致核心人才的工作主動性有一定下降，工作熱情衰減，所以，工程公司應(yīng)密切關(guān)注核心人才動向，并采取合適的激勵方式，例如“特殊津貼”、“股權(quán)激勵”、“政治待遇”等，配合寬帶薪酬制度施行，即現(xiàn)在逐漸變革優(yōu)化的“寬帶薪酬+”模式，彌補“職級晉升不明顯”的這一負面影響。
獨立的技術(shù)晉升、職業(yè)經(jīng)理人薪酬通道的存在，可以使得核心技術(shù)人才、客戶開發(fā)人才與同級別的管理人員在薪酬體系上并肩，享受同樣的薪資待遇。
“筑通道，繪藍圖”——打造核心人才的個性化發(fā)展平臺
因此，既要考慮工程公司戰(zhàn)略又要考慮員工個性化的融合式職業(yè)發(fā)展規(guī)劃成為主流。
尤其是針對建筑施工企業(yè)來說，綜合性項目現(xiàn)場人才亟需培養(yǎng)，技術(shù)、商務(wù)、生產(chǎn)互通的職業(yè)發(fā)展通道有利于核心人才輪崗成長，為工程公司輸送復(fù)合型人才。
“分梯隊，育后備”——建立分梯隊培養(yǎng)、培訓(xùn)制度
結(jié)合工程公司戰(zhàn)略需求與員工的個人發(fā)展需要，通過人才測評對員工進行分梯隊培訓(xùn)，比如項目經(jīng)理后備、班子后備、總監(jiān)后備等等。后期對不同后備隊伍的核心人才進行定制化培訓(xùn)，包括行動學(xué)習和知識學(xué)習，行動學(xué)習即圍繞行業(yè)案例進行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)維度的深入探討，知識學(xué)習即定向的通過面授課程為核心人才補充知識短板。通過個性化的培訓(xùn)方式，更大程度地激發(fā)人才的潛能，實現(xiàn)人才和工程公司的共同進步。
以項目經(jīng)理為例，針對項目經(jīng)理職能職責定義及崗位工作清單，繪制能力素質(zhì)模型和任職資格標準，并據(jù)此構(gòu)建以項目班子主要來源的項目經(jīng)理后備，構(gòu)建以項目經(jīng)理助理、項目班子副職為主要來源的項目班子后備，以此搭建項目經(jīng)理后備人才體系，建立不同階段的“后備人才庫”，并根據(jù)不同后備人才庫的技能知識重點，進行針對性培養(yǎng)規(guī)劃和培訓(xùn)教學(xué)。實現(xiàn)“梯隊式”教學(xué)、持續(xù)完善和補充“后備”人才庫，為工程公司輸送優(yōu)質(zhì)核心人才。
“注重工作內(nèi)容本身”——優(yōu)化績效考核制度
當前許多建筑施工工程公司在績效考核方面都存在不同程度的不足：
①績效考核指標設(shè)定“片面化”，目標大而虛，多數(shù)工程公司設(shè)定目標的時候過于關(guān)注外部拓展好看的經(jīng)濟指標、技術(shù)指標、滿意度指標，而沒有設(shè)定與工程公司發(fā)展匹配的人才培養(yǎng)目標、注重工作內(nèi)容本身的工作價值度指標。部分考核指標在設(shè)置過程中沒有經(jīng)過科學(xué)計算與充分研討，導(dǎo)致設(shè)定過高或者過低，不能有效調(diào)動員工的積極性。
②績效考核組織“形式化”，沒有科學(xué)的考核方案以及專門的考核小組，使得績效考核只是“走個形式”，而未運用到崗位晉升、評優(yōu)評獎等更多方面。
建筑工程公司領(lǐng)導(dǎo)者和績效考核小組需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)陳舊的觀念，認識到優(yōu)化績效管理考核制度是為了實現(xiàn)員工和組織的績效相繼提升?？冃Ч芾硇枰⒁庖韵聨讉€方面：
（1）項目目標應(yīng)該以工程公司的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，實現(xiàn)效益目標、質(zhì)量目標等，這些拆分的小目標最終能體現(xiàn)工程公司的總目標；
（2）工程公司應(yīng)對項目目標進行科學(xué)的測算，避免目標設(shè)定不合理；
（3）根據(jù)績效考核的結(jié)果，對員工進行獎罰，獎罰除了包括薪資待遇的升降，也應(yīng)該與員工的職位等掛鉤；
總而言之，核心人才管理的重要一環(huán)，就是考核指標的設(shè)置。為核心人才設(shè)定個性化的考核標準是至關(guān)重要的，當下的工程公司應(yīng)對績效考核制度實行動態(tài)管理，不斷優(yōu)化績效考核制度，肯定員工的成績，提高員工的成就感，充分放大員工工作的積極性。
“以人為本、文化共振”——打造良好的工作環(huán)境與氛圍
“認同感”是員工與企業(yè)同頻共振、實現(xiàn)價值雙贏的重要前提。工程公司應(yīng)尊重人才、善用人才，讓核心人才從事自己擅長的工作、參與決策、從各個角度彰顯出公司對員工的尊重，這些方式讓核心人才意識到自己和組織是利益共同體，雙向認同過程可以大大增加核心崗位的粘性，減少核心崗位人才的流失。
一是組建周期性的座談會。定期了解核心人才心理動態(tài)以及職業(yè)發(fā)展傾向、當下工作的建議和看法。
二是為其設(shè)立沙龍等交流渠道。方便核心人才橫向交流、業(yè)務(wù)交流。
三是暢通向上反饋渠道。方便人才隨時向組織反饋意見，通過打通上下級溝通的方式，在管理者與員工之間建立良好的伙伴關(guān)系，為組織營造出和諧、互助的良性工作氛圍。
何為“戰(zhàn)略引導(dǎo)”？即公司文化、價值觀深入員工內(nèi)心，從頂層設(shè)計上來講，公司的戰(zhàn)略目標重要運用之一就是為員工明確奮進方向。工程公司在實施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，應(yīng)該注重戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略實施措施等的宣揚，要對核心人才進行清晰明了的戰(zhàn)略引領(lǐng)，讓員工看到工程公司發(fā)展的希望，明確自身職責定位，積極融入到工程公司戰(zhàn)略實施過程中。
