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文 / 洪天峰，華夏基石大師塾首席導(dǎo)師，華為前副董事長、首席運(yùn)營官、首任EMT輪值主席
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根據(jù)華夏基石“跟我學(xué)華為·大師塾”洪天峰老師授課內(nèi)容整理，文章僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)
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所以，在企業(yè)里面談一些事情，我們需不需要那么很高的調(diào)門？我覺得這是一個(gè)企業(yè)家首先要解決的問題。
那么，我在這里跟大家講，我們所有的理論，它都只是適應(yīng)某種情況。我講的東西，它只適應(yīng)企業(yè)，它可能不適應(yīng)于社會(huì)，也不適用于家庭。中國人有時(shí)候?qū)ι鐣?huì)、企業(yè)、家庭其實(shí)都分不清楚，這其實(shí)是一個(gè)很麻煩的事。所以，我們首先要正本清源，什么是企業(yè)？我們工作的地方，到底是一個(gè)什么東西？我們?nèi)?gòu)建組織能力，企業(yè)系統(tǒng)到底是什么樣的一個(gè)系統(tǒng)？它是一臺(tái)汽車，一臺(tái)電腦，還是一個(gè)電飯煲？系統(tǒng)不一樣，我們肯定是會(huì)有很多不一樣的東西。
什么是企業(yè)組織？關(guān)于企業(yè)組織，大家都有很多不同的定義，后來慢慢趨于一致。
首先，企業(yè)是一個(gè)人為的產(chǎn)物。我們?cè)谧际瞧髽I(yè)家，企業(yè)也就是這十幾年的事情，這事情以前是沒有的，我們是人為去創(chuàng)辦了企業(yè)，那我們?yōu)槭裁匆獎(jiǎng)?chuàng)辦企業(yè)？我們還不就是為了賺錢，為了實(shí)現(xiàn)一些人為的目的嗎？當(dāng)然，人為的目的不一定只是賺錢，但總歸是人為的目的。企業(yè)其實(shí)是一個(gè)功利性的組織，它是為了完成商業(yè)的目的而設(shè)立的。
所以，這樣的組織跟社會(huì)的組織、社區(qū)的組織、家庭的組織，實(shí)際上是很不一樣的。不管是社會(huì)的組織、社區(qū)的組織，還是家庭的組織，其實(shí)是比較講究情感，而聯(lián)絡(luò)這種情感，會(huì)有血緣關(guān)系，有共同的傳統(tǒng)文化等，但企業(yè)可能沒有這些東西，這個(gè)就很不同。
02
請(qǐng)回答“德魯克三問”
既然企業(yè)是一個(gè)人為的組織，我們成立它有商業(yè)目的，這目的到底是什么？我們企業(yè)到底干什么？它的任務(wù)是什么？現(xiàn)在社會(huì)不是一直在說不忘初心嗎？那我們創(chuàng)造企業(yè)的初心是什么？這個(gè)很重要。這樣的一個(gè)初心，其實(shí)是我們做企業(yè)必須要回答的問題，這個(gè)問題不是一個(gè)中國式的問題，這是一個(gè)全球式的問題，也是做企業(yè)的通用問題。這個(gè)問題在當(dāng)代最偉大的管理學(xué)者——德魯克那里，有一個(gè)結(jié)構(gòu)化的讓企業(yè)家回答這個(gè)任務(wù)的一個(gè)“三問”，我們叫“德魯克經(jīng)典三問”。“德魯克三問”其實(shí)就是回答我們企業(yè)的任務(wù)，我們成立企業(yè)干什么的經(jīng)典命題，或者是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的框架。這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)框架主要是回答三個(gè)問題。
第一個(gè)問題，我們的企業(yè)是什么？
這里面包含很多的內(nèi)容，包括我們的愿景、使命、價(jià)值觀、信念等等，還有一個(gè)很重要的，就是政策。當(dāng)然，我們很多企業(yè)家平時(shí)不記得回答這個(gè)，或者說忽略了對(duì)這些問題的回答，一般都是在出問題的時(shí)候才來回答，那我要告訴大家，等出問題的時(shí)候再回答這個(gè)是不行的，一定是要在比較好的、沒有大的深層的問題的時(shí)候來回答。出問題的時(shí)候必須要回答，但我希望在平時(shí)比較好的時(shí)候也要回答這個(gè)問題。
我們通常把這個(gè)東西稱之為事業(yè)理論。
我們做企業(yè)都要有一套事業(yè)理論。共產(chǎn)黨的同志很早就有了事業(yè)理論，很早就有了事業(yè)認(rèn)知，我們現(xiàn)在看剛成立的時(shí)候，事業(yè)理論也不是很完善，后來慢慢不斷的完善，不斷的發(fā)展，不斷的成熟，形成了一套指導(dǎo)取得革命勝利的事業(yè)理論。
第二個(gè)問題，我們的企業(yè)將是什么？
我們回答這個(gè)問題，其實(shí)不能夠說回答了一次以后就幾十年幾百年幾千年就不變了，特別是我們企業(yè)組織，因?yàn)槲覀兤髽I(yè)的環(huán)境是不斷在變的，客戶也在變，技術(shù)也在變，競(jìng)爭(zhēng)也在變，所以，我們也是要不斷的去變。在這樣的企業(yè)事業(yè)理論的思考以及變化的過程中，思考的深度，思考的邏輯，還有思考形成的一些論斷，其實(shí)對(duì)企業(yè)的影響都是很大的，所以，我們講思考是有力量的。華為任老板一直強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)家、對(duì)管理者來說，最大的權(quán)力不是你在企業(yè)里面給大家年終發(fā)一個(gè)紅包，給大家漲點(diǎn)工資，升一個(gè)官，簽一個(gè)任命，思想權(quán)和文化權(quán)才是最大的管理權(quán)。為什么？因?yàn)檫@種思想的力量是很強(qiáng)大的。
所以，當(dāng)環(huán)境變化的時(shí)候，我們就要重新去思考。大家都知道未來不是由現(xiàn)在這樣的一個(gè)狀況自然延續(xù)過去的，要是大家都相信未來就是過去的延續(xù)，那就很舒服很輕松，一種慣性就行了，但其實(shí)沒那么好。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)未來并不總在過去的延長線上。在這種情況下，依靠慣性去成長，會(huì)發(fā)現(xiàn)越來越吃力。所以，我們的成長除了慣性，我們更應(yīng)該追求一種上臺(tái)階式的成長。所謂慣性的成長，我們就沿著一個(gè)坡道去推，可能推不動(dòng)就滾下來了，就會(huì)滾得比你出發(fā)的地方還要遠(yuǎn)。如果是上臺(tái)階式成長，你把一個(gè)大的東西抬到另外一個(gè)臺(tái)階，它就不大可能再滾到下面一個(gè)臺(tái)階。我們中國有句古話，一步一個(gè)臺(tái)階，才能蒸蒸日上。所以，在這些不斷的變化之下，我們要思考，我們的企業(yè)將是什么？我們企業(yè)將是什么，也給我們企業(yè)的發(fā)展帶來一個(gè)方向感。
第三個(gè)問題，我們的企業(yè)能是什么？
因?yàn)槲覀兛吹侥莻€(gè)地方，我們要過去，但我們可能需要繞一下，這樣繞一下，我們能是什么？在具體的執(zhí)行過程中，我們到底走第一步還是第二步？這個(gè)地方山很多，我們不可能說前面?zhèn)€山頭就直接跨過去，我們需要盤著山過去，這個(gè)盤過去就是企業(yè)本身怎么去有計(jì)劃地構(gòu)建一些東西，有計(jì)劃地拋棄一些東西，有計(jì)劃地去強(qiáng)化一些東西。
所以，我們?nèi)绻麑?duì)三個(gè)問題能夠很好地回答、去思考，那企業(yè)所有的事情都能做。如果這三個(gè)問題不能很好地去回答，有些東西就很難，比如說我們講變革，我們不知道到底怎么變；或者說我們要去搞創(chuàng)新，那我們到底怎么去管理創(chuàng)新？希望達(dá)到的一個(gè)變革的狀態(tài)或者創(chuàng)新的狀態(tài)是什么？我們的企業(yè)將是什么？然后，在當(dāng)下這種情況怎么一步步去做，先做什么后做什么。所以，不要看德魯克這三個(gè)問題好像很簡(jiǎn)單，其實(shí)里面有非常多的邏輯和理念。
我們作為企業(yè)家，我們要去思考，要讓我們的思考有力量，我們的企業(yè)家不能故步自封，要不斷地突破自己，因?yàn)槲磥聿⒉豢傇谶^去的延長線上。企業(yè)家要給組織提供方向感，我們就要在腦海里浮現(xiàn)我們的未來應(yīng)該是什么樣的，我們要感知正在生成的未來。而這種正在生成的未來，它不是我來決定的，它是由很多因素促成的，但是我能夠感受得到。
我們企業(yè)家如果能夠在這三個(gè)方面進(jìn)行不斷的修煉，很多問題就能夠很好解決。
所以，德魯克說任何組織要想取得成功，必須要有一套事業(yè)理論，一個(gè)沒有事業(yè)理論的企業(yè)是一個(gè)沒有靈魂的企業(yè)，那就是個(gè)僵尸，那就是個(gè)幽靈。我們的企業(yè)屬于這兩個(gè)類型的是比較多的。
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企業(yè)員工越多，價(jià)值觀越要接地氣
所有的事業(yè)理論里面有一個(gè)非常重要東西，叫共享價(jià)值觀。
我們企業(yè)里面有不同的部門，我們有不同的人，我們有不同的業(yè)務(wù)，我們還有不同的利益相關(guān)的主體，而所有的這些東西，我們都要把它們粘合在一起，形成一個(gè)完整的組織，靠什么？靠共享價(jià)值觀。什么叫共享價(jià)值觀？共享價(jià)值觀就是大家人人都能接受，都愿意接受，都覺得應(yīng)該接受的價(jià)值觀。
我們認(rèn)為所謂的價(jià)值觀，是我們?nèi)粘９ぷ髡嬲ホ`行的，在日常工作真正體現(xiàn)出來的價(jià)值觀。對(duì)我們大眾來說，那種很高大上的東西，我們其實(shí)很難做到，在我們的日常工作中不能夠去踐行，那就變成了一種大話和空話。那么，在這樣的情況下，我們要把價(jià)值觀放低，這樣才能共享。
所謂共享，其實(shí)還有一個(gè)理解，就是大家去看數(shù)學(xué)里的數(shù)，比如2、4、6、8、10等等，我們要在這些數(shù)里尋找最大公約數(shù)，所謂的公約數(shù)就是大家都有的這個(gè)因素。這個(gè)因素里面最大的是公約數(shù)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)數(shù)越多，公約數(shù)越小。那也就是說一個(gè)企業(yè)的共享價(jià)值觀，隨著人數(shù)的增加，隨著利益相關(guān)者的增多，你就越要接地氣。不接地氣，就會(huì)把很多資源排除在外。
大家都知道華為的價(jià)值觀是“以客戶為中心”，會(huì)覺得“以客戶為中心”很難做到，但是對(duì)于企業(yè)來說，這樣的價(jià)值觀放在企業(yè)組織里面，它是一個(gè)公約的情況，那你說這個(gè)是不是最基本的，對(duì)吧？我們講以客戶為中心，要從客戶口袋里掏錢，其實(shí)就是圍著客戶轉(zhuǎn)，你不圍著他轉(zhuǎn)，他錢自動(dòng)到你口袋里嗎？不會(huì)的。所以，其實(shí)“以客戶為中心”在商業(yè)社會(huì)里面是低得不能再低的。但是，為什么大家還覺得那么難，就覺得你華為的人思想好，能夠以客戶為中心，就好像以客戶為中心就是一種思想好的體現(xiàn)了。那我們?cè)趺礃幼尨蠹艺J(rèn)識(shí)到以客戶為中心，是地板上的東西，不是天上的東西？那我們大家就要建立一些很基本的、樸素的常識(shí)，建立一些公約的觀點(diǎn)。
任老板經(jīng)常在華為對(duì)員工講，你要吃飯就得做工，沒人為你做馬牛，你要賺錢，你要升官，你就要自己努力。這是一層意思。第二層意思就是說我也沒錢給你，你們自己要去賺，你們要到客戶那里去賺錢，我能夠給你的只是說你需要什么條件，我能滿足，我給你創(chuàng)造條件而已。這樣就把很多東西變得很簡(jiǎn)單，你到客戶那里找錢，你要到客戶那里找機(jī)會(huì)，你要去服務(wù)好客戶，讓客戶對(duì)你有好感，然后把機(jī)會(huì)給你，把合同給你，這個(gè)是大家都應(yīng)該做的事情。
所以，我們講共享價(jià)值觀，首先，它不是高大上；第二，共享價(jià)值觀其實(shí)是大家一起去實(shí)現(xiàn)功利的目的，在實(shí)現(xiàn)功利目的的情況下，我們要讓共享價(jià)值觀形成能夠匯聚更多資源的一種聯(lián)合技術(shù)。
所以，我們做企業(yè)，首先一定要清楚價(jià)值是什么，我們用什么東西去調(diào)和整個(gè)企業(yè)組織里面各種不同的要求，不同的相關(guān)利益者不同的沖突，不同的矛盾。我們講什么叫“綱”？“綱”就是你的主線，綱舉目張，“綱”不舉，網(wǎng)就撒不開。我們所有的工作都是要以價(jià)值為綱。
那這個(gè)價(jià)值到底是什么？價(jià)值怎么來定義？價(jià)值由誰說了算？
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客戶要的不是驚喜，而是“可重復(fù)、可預(yù)期”
為什么客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)？
我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在尤其是在中國，你只要有一個(gè)好的想法，就算你是很領(lǐng)先的，沒過幾天，滿世界滿大街都是這個(gè)想法，擴(kuò)散得很厲害，這種情況下其實(shí)就很容易形成過剩。
以前我們生產(chǎn)力比較低的情況下，叫生產(chǎn)者定義價(jià)格。我是60年代的人，經(jīng)歷過買肉要票、買雞蛋要票、買電視要票、買自行車也要票的時(shí)代，生產(chǎn)者地位很高，你愛要不要，不要拉倒，你不要后面排隊(duì)的人很多。我97年在杭州辦事處做銷售，去舟山，那些客戶很高興很開心，希望跟我們合作，為什么？因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候各個(gè)地方都在招商引資，三通一平，通水電、通路、通電話，裝電話要先交初裝費(fèi)，然后交了錢以后什么時(shí)候能裝上不知道，也許九個(gè)月，也許一年。舟山買的交換機(jī)都是上海貝爾的，貝爾是合資的，兩年都沒有給貨，然后他們過一段時(shí)間就裝一卡車的舟山野生帶魚過去，為什么？就希望他們盡快發(fā)貨，那個(gè)時(shí)候是客戶給廠家送禮的。那個(gè)時(shí)候要生產(chǎn)者創(chuàng)造價(jià)值，生產(chǎn)者定義價(jià)值。但今天不是這樣的，今天是客戶定價(jià)的，今天是買方市場(chǎng)，所以，我們要以客戶的關(guān)注為焦點(diǎn)。
那么，在這樣的一個(gè)情況下，我們企業(yè)就要圍繞著客戶去做有價(jià)值的事情。邏輯就是這樣，客戶定義價(jià)值。那客戶對(duì)我們企業(yè)來說，需要企業(yè)提供什么樣的價(jià)值？大家都會(huì)說客戶不就希望你的產(chǎn)品質(zhì)量好嗎？又炫又便宜又耐用嗎？等等，這些說法都不錯(cuò)，但這是客戶和你的一次生意。如果說要跟客戶做長期的、持續(xù)的生意，他會(huì)怎么想？
1996年，那個(gè)時(shí)候華為的產(chǎn)品慢慢成規(guī)模地推向市場(chǎng)，跟客戶的合作也慢慢從農(nóng)村、縣里到市里面，客戶其實(shí)對(duì)我們既有很多期待，又有很多抱怨和投訴，因?yàn)楫a(chǎn)品問題還是挺多，而國外的東西沒問題，客戶想找他們的人找不著，我們因?yàn)閱栴}太多了，我們不敢走，所以整天走到客戶那里，客戶可以隨時(shí)找到我們解決問題?？蛻羰怯直г褂钟X得不好辦啊，但是又覺得我們服務(wù)挺好。其實(shí)，這對(duì)我來說是一個(gè)很麻煩的事情，對(duì)客戶來說也是個(gè)很麻煩的事情，所以那個(gè)時(shí)候就請(qǐng)了調(diào)查公司給我們專門做過一個(gè)調(diào)查，就是跟客戶說你們希望華為未來到底是應(yīng)該怎么樣？華為要變革，華為要提升，希望你給華為提一些建議，希望華為未來能做到。
調(diào)查到最后，其實(shí)沒有一個(gè)客戶說華為你要提升你的技術(shù)，華為你要降低成本之類。客戶最大的訴求，就是跟你華為做生意不是一次生意，因?yàn)槟愕脑O(shè)備在我的網(wǎng)絡(luò)上，我可能要用十年八年，我希望華為在這過程中別倒了，哪天華為倒閉了，那我晚上設(shè)備找誰升級(jí)，出了問題找誰修？這是個(gè)循環(huán)。所以為什么任老板說活下去才是硬道理，然后我們最高綱的也是活下去，最低綱的也是活下去。這是第一。
第二個(gè)，那時(shí)候因?yàn)槿A為快速發(fā)展，人不夠，就像現(xiàn)在很多企業(yè)一樣，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，甚至一個(gè)蘿卜幾個(gè)坑，華為也是一樣，但是必須要去調(diào)整隊(duì)形，調(diào)整隊(duì)伍，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，一個(gè)客戶跟華為人打交道，三個(gè)月以后人又換了，那客戶就有意見，他說你人不能長期待著，我也理解，你肯定要換人，首先，你業(yè)務(wù)的成長，這個(gè)地方都要有干部、有人去挑擔(dān)子，我也不可能把一個(gè)人按在這個(gè)地方，你換人沒關(guān)系，但你不能夠張三是一種做法，李四是一種做法，換個(gè)人又是一種做法。以后要可重復(fù)，讓我們覺得張三這樣做，是你華為風(fēng)格，李四這樣做，也是華為風(fēng)格，那叫可重復(fù)。然后說我們合作越來越多了，你不能夠說這個(gè)產(chǎn)品這個(gè)版本挺好，版本一升級(jí)就不行了，好的東西高水平的東西要可再現(xiàn)。所以，客戶其實(shí)對(duì)一個(gè)長期的收益付款，他要求你的東西是可重復(fù)，是可再現(xiàn)。而可重復(fù)、可再現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的管理來說有什么好處？就是可以測(cè)量，按照現(xiàn)在的管理學(xué)的理念，就是一個(gè)東西可以描述，你不能描述，就不能測(cè)量。但如果不能測(cè)量，就不能管理。那么，一個(gè)可重復(fù)的東西，其實(shí)就是可描述、可測(cè)量，這樣就可以管理，就可以持續(xù)改進(jìn)。
那么，你如果不斷地持續(xù)改進(jìn)以后，你就不斷地希望超過客戶的預(yù)期了嗎？客戶說我不需要你華為給我多大的驚喜，我需要的不是驚喜，我需要的是可重復(fù)、可預(yù)期，讓你這個(gè)設(shè)備今天到你就今天到，因?yàn)槲乙o你騰倉庫，我還需要給你找人對(duì)接，你不能夠本來說了今天到你不到，那耽誤了后面的事，你本來說下午到，然后一大早就來了，提前給送來，這些都是不好的，是吧？驚喜往往會(huì)變成驚嚇。所以，你要可重復(fù)、可預(yù)期，才能夠可持續(xù)改進(jìn)，讓客戶感受到這小子好像做得比說得還好一點(diǎn)，他的滿意度不就慢慢提高了嗎？
所以，我們講圍繞著客戶做有價(jià)值的事情，其實(shí)就是追求更高的客戶滿意度。而追求更高的客戶滿意度，就是要從可重復(fù)、可再現(xiàn)這個(gè)方面去做。
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為什么華為不遺余力做管理體系？
為什么華為那么不遺余力地去做流程、做管理體系？其實(shí)就是建組織行為。因?yàn)榭蛻舾惺艿降氖墙M織行為，組織行為是不可代替的。
如果一個(gè)企業(yè)沒有讓客戶感受到組織行為，都是一個(gè)個(gè)體的，張三李四王二麻子，行為很不一致，那客戶滿意度就很難提高，企業(yè)跟客戶之間的連接就不是建立在兩個(gè)公司之間的，而是建立在客戶和某個(gè)人之間。那就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)人走了以后，客戶關(guān)系就會(huì)受很大影響。客戶關(guān)系受很大影響以后，你就覺得這個(gè)人很重要，不能走，你不就慢慢變被動(dòng)，不就被這個(gè)人給把持住了嗎？如果一個(gè)企業(yè)家被那么多人把持住，那你的企業(yè)家也會(huì)很被動(dòng)，對(duì)不對(duì)？
所以，我們對(duì)客戶來說，就是流程和服務(wù)。而對(duì)企業(yè)家來說，我們講兩個(gè)，第一個(gè)，我們通過可重復(fù)、可再現(xiàn)的體系建設(shè)，我們很重要的東西包括人不成為瓶頸，對(duì)吧？很多人覺得任老板不看重人才，其實(shí)任老板是特別看重人才的，他經(jīng)常說你是我花5斗大米換來的，因?yàn)槟菚r(shí)候很多人去深圳需要解決戶口問題，全部都是花錢買的，包括他請(qǐng)那么多高手來給我們培訓(xùn)，其實(shí)就是覺得人才很重要。但越是重要的東西，越不能成為瓶頸，這是我們企業(yè)家要思考的問題。你覺得那個(gè)人越重要，你就要越想方設(shè)法把那個(gè)人給換掉，換掉不是為換而換。如果我們的人成為瓶頸，那我們的企業(yè)發(fā)展就會(huì)有瓶頸，我們企業(yè)家就會(huì)越來越被動(dòng)，越來越窩囊。所以，不管是從內(nèi)還是從外，流程都很重要。
我們講組織能力建設(shè)，那組織能力這個(gè)東西放在哪個(gè)地方呢？組織能力放在某個(gè)人身上是不行的，他要走了怎么辦？那就把組織能力放在所有的人身上，所有人身上都放，那就不是這個(gè)人身上的東西了，那放在什么地方？我們講組織能力需要有一個(gè)裝組織能力的框，裝組織能力的籃子，這個(gè)籃子是什么？這個(gè)籃子就是流程。
華為去搞流程，既是客戶的要求，是組織能力構(gòu)建的要求，也是企業(yè)家能夠不斷把企業(yè)做大做強(qiáng)的一個(gè)可能，一個(gè)支撐，消除企業(yè)成長的瓶頸。
當(dāng)然，改革開放以后，我們有比較多的自然的要素，我們有土地，有低成本的勞動(dòng)力，但我們犧牲了環(huán)境資源，那么到了今天，資源越來越稀缺了，所謂稀缺是什么？我們不是說這些資源沒有，而是這些資源不能夠再像過去粗放地被使用了。還有一個(gè)原因，以前都是跟國外競(jìng)爭(zhēng)，我們通過一些低成本的要素，使我們的產(chǎn)品有低成本的優(yōu)勢(shì)，但慢慢發(fā)現(xiàn)我們主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是國外的，其實(shí)是國內(nèi)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，在這種同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的情況下，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都能獲取所有的資源，那資源本身就不是一個(gè)問題了。在這種情況下，我們要考慮的是在同樣的資源條件下，怎么去提高資源的效率，就是我們說的要通過效率驅(qū)動(dòng)，通過管理驅(qū)動(dòng)，通過運(yùn)營驅(qū)動(dòng)。這兩年國家提到比較多的是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。
對(duì)于企業(yè)家來說，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)當(dāng)然很重要，但一定不要把創(chuàng)新僅僅理解成為一個(gè)技術(shù)上的創(chuàng)新，管理上、運(yùn)營上都需要?jiǎng)?chuàng)新。創(chuàng)新的目的對(duì)內(nèi)部來說其實(shí)就是要提高效率，對(duì)客戶來說就是要去創(chuàng)造更多的價(jià)值，而更多的價(jià)值對(duì)客戶來說也許就是低成本。我們以前是通過節(jié)約，通過壓榨去獲得低成本，我們現(xiàn)在就要通過創(chuàng)新去獲得低成本。所以，創(chuàng)新很重要，但是它最終體現(xiàn)的是很多方面。
那么，對(duì)于企業(yè)來說，我們談創(chuàng)新，更多的還是要談效率，尤其是中國的企業(yè)。我們談效率驅(qū)動(dòng)，創(chuàng)新就是圍繞著提升效率去做。
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應(yīng)對(duì)不確定，先定義“是什么”
我們現(xiàn)在有一個(gè)流行的詞語叫“哇咔”（VUCA），就是說現(xiàn)在變化莫測(cè)，又是黑天鵝，又是灰犀牛，又是中美貿(mào)易戰(zhàn)，那作為企業(yè)家來說，一定要清楚，有很多社會(huì)熱點(diǎn)，你是不需要去關(guān)心的，跟你沒有太大的關(guān)系，不要把自己想象得影響力那么大。對(duì)我們企業(yè)家來說，在企業(yè)經(jīng)營過程中，有很多市場(chǎng)因素要去關(guān)注，盡量不要受那些我們把握不了的非生產(chǎn)因素的影響。
在變化越來越快的情況下，我們到底要更關(guān)注什么？比如說大家說現(xiàn)在易變的，經(jīng)常變，那就要以不變應(yīng)萬變。關(guān)鍵問題是你的不變是什么？你的不變不能是過去，你的不變也不能是現(xiàn)在，你的不變應(yīng)該是未來一定會(huì)發(fā)生的一個(gè)東西，未來的方向，未來你所在的行業(yè)和你的客戶的方向。我們講以客戶為中心，看到未來五年八年，客戶就在那個(gè)地方，我有個(gè)方向感，那我就不怕他易變了，對(duì)吧？所以，怎么解決易變，就是以遠(yuǎn)見對(duì)易變。就像我們開車一樣，為什么大家說開車不能盯著眼前看，盯著眼前就沒法開，一定會(huì)出問題，所以你要把眼睛抬著，要看遠(yuǎn)一點(diǎn)，前方有一個(gè)坑或者有一塊石頭，你就會(huì)繞過去，那車就會(huì)開得很穩(wěn)。
什么叫不確定性？不確定就是未知嘛，不確定就是很多東西我還沒搞清楚。那就要知道你現(xiàn)在搞清楚的是什么，你現(xiàn)在看到的是什么，你現(xiàn)在不了解的是什么，然后你要不斷地去了解，不斷地去建立概念，然后去談你的理解，比如說我們講以客戶為中心，那以客戶為中心是什么？每個(gè)人理解不一樣，要大家坐下來一起談，你認(rèn)為以客戶為中心是什么？以客戶為中心不是什么？你的定義不一定很精確，但是你把“是什么”“不是什么”這兩個(gè)東西搞清楚了，中間的分歧就會(huì)越來越小，到最后沒有中間分歧了，那就清楚了。
所以，我們?cè)谄髽I(yè)里光是說“為什么”是不夠的，尤其是我們不能從“為什么”一下跳到“怎么樣”。為什么？因?yàn)槲覀冎袊吮容^容易理解，或者說容易自以為理解，以為自己想清楚了，然后就著急忙慌地跳到“怎么樣”，都在說“以客戶為中心”，那你告訴我怎么“以客戶為中心”？這中間跨度太大了，中間要搭幾個(gè)橋墩，這個(gè)橋墩就是“是什么”。我們從河的這邊到那邊有50米，那你搭橋墩還不止搭一個(gè)，每個(gè)橋墩都是“是什么”，第一個(gè)橋墩“是什么”，第二個(gè)橋墩“是什么”，第三個(gè)橋墩“是什么”，這是不一樣的。
所以，今天講的以客戶為中心“是什么”和一年、兩年以后講的“是什么”一定會(huì)有不同，如果完全一模一樣，這個(gè)就不對(duì)了。因?yàn)榈谝粋€(gè)橋墩、第二個(gè)橋墩、第三個(gè)橋墩、第五個(gè)橋墩長得一定不一樣，但它都是橋墩，還是有很多共性的，也就是說我們“以客戶為中心”，這里面有不變的東西，但也有變的東西，那些變的東西是什么，你要解釋出來。那些變的東西就會(huì)成為我們策略的源泉。我們?yōu)槭裁磿?huì)制定那樣的策略？我們的策略從哪來？策略就從你不斷地解決，不斷地詮釋“是什么”，而不是“為什么”，更不是“怎么樣”。有了“是什么”“不是什么”，這才是策略。
我們很多企業(yè)為什么沒有策略？就是因?yàn)闆]有這樣一個(gè)過程，沒有回答“是什么”。這對(duì)于我們了解應(yīng)對(duì)不確定性、應(yīng)對(duì)復(fù)雜性，是很關(guān)鍵的。
07
總成本最低、產(chǎn)品優(yōu)先、全面解決方案、系統(tǒng)鎖定
在這樣一種客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)的情況下，我們到底怎么去構(gòu)建業(yè)務(wù)框架，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)功利的目的，去完成企業(yè)的任務(wù)和使命？這個(gè)其實(shí)需要去建立起來的，需要建立一個(gè)這樣的框架，需要有這樣的一個(gè)概念，我們才能夠去建立組織能力。
那我們就會(huì)說，我也不是客戶肚子里的蛔蟲啊，話語權(quán)就在客戶那里。
第一，我怎么去做正確的事？這個(gè)就很重要了。如果什么都是我自己定，我自己說了算，我自己評(píng)估價(jià)值，那我想做什么就做什么，我說好，就是好。
現(xiàn)在問題是，我做的不是由我說了算，萬一客戶說不好怎么辦？所以，做正確的事比任何時(shí)候都來得重要。而做正確的事，不是閉門造車，不是由自己來評(píng)價(jià)，孤芳自賞，所以，如何做正確的事要在業(yè)務(wù)中解決的。
第二，如何正確的做事。
如何正確的做事，就意味著什么？就意味著高效率，意味著低成本，意味著比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快，就意味著有競(jìng)爭(zhēng)力。所以做企業(yè)家有時(shí)候很痛苦，你圍著客戶轉(zhuǎn)，客戶還對(duì)你沒忠誠度，只有我們對(duì)客戶有忠誠度。其實(shí)，客戶對(duì)我們客戶是沒有忠誠度的，客戶一看有更好的，他立馬就換，什么長期合作、戰(zhàn)略合作，都是空的。所以，我們要正確的做事，我們要做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好，那就要講究做事的方式，我們就不能夠按照傳統(tǒng)說法叫條條大路通羅馬，魚有魚路蝦有蝦路，這樣在商業(yè)上就不行。條條大路通羅馬，總有一條是最短的，你不走最短的，人家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手走最短的，你就競(jìng)爭(zhēng)不過人家。
所以大家有時(shí)候?qū)W華為，我也聽到很多這樣的說法，華為太大了，我們不一樣，我們小，你看華為98年引進(jìn)IPD的時(shí)候都十幾個(gè)億了，我們現(xiàn)在8,000萬都沒有，是吧？乍一聽好像是對(duì)的，其實(shí)根本是沒有這些東西的內(nèi)涵。首先華為引入的包括IPD這些體系，其實(shí)不是華為的發(fā)明，不是華為的創(chuàng)造，只是華為比較精，知道這個(gè)東西有用。這樣一個(gè)東西管理什么？是管理我們，能夠更好地去為客戶創(chuàng)造下來。就像我們搞一個(gè)活動(dòng)，要讓我們的活動(dòng)就像地上冒出來的泉水一樣，泉水要有一個(gè)河道，管理就是河道，有河道泉水才能夠進(jìn)到江湖海洋。所以，第二個(gè)很重要，從競(jìng)爭(zhēng)角度來說的話，如何正確的做事。
第三個(gè)，如何保證持續(xù)做好，可重復(fù)、可再現(xiàn)。
我們?nèi)?gòu)建組織能力的時(shí)候，其實(shí)要構(gòu)建的是支撐這三個(gè)：做正確的事；正確地做事；可重復(fù)、可再現(xiàn)、可持續(xù)。那么，我們?cè)撛趺崔k？華為的理念就是制度為本，建立規(guī)則，以規(guī)則的確定應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定和未來的不確定，抑僥幸，明褒貶，不搞機(jī)會(huì)主義。扎扎實(shí)實(shí)把基礎(chǔ)打好，把泥巴打牢，把組織能力構(gòu)建起來。正是任總認(rèn)為只有這一條路，這么多年就一直堅(jiān)持下來。
很多企業(yè)也開始搞變革，但他們沒有看到變革其實(shí)是一個(gè)過程。正是因?yàn)檫@個(gè)過程，所以才在變革，或者換句話說，組織能力成長其實(shí)不是某一個(gè)事件或者某一個(gè)點(diǎn)，它其實(shí)就是這個(gè)過程。這就像我們?nèi)顺砷L一樣，你說你哪一天成長，或者說需要哪幾天過哪幾天就行了，那是不可能的，成長是一個(gè)延續(xù)的過程。很多企業(yè)學(xué)《華為基本法》也好，或者研究變革也好，但都是淺嘗輒止，為什么？因?yàn)橛X得不適應(yīng)，覺得我們太小了，我們沒那么大規(guī)模等等，所以要建立成長是一個(gè)長期的過程這樣的心理。我還要告訴大家，不光需要建立這樣的心理，我們還要花錢花時(shí)間。所以有人跟我說組織能力怎么建個(gè)人能力怎么來，我說組織能力是花錢花出來的，個(gè)人能力是花時(shí)間花出來的，組織不用花錢，甚至沒有花時(shí)間，你的組織能力怎么能夠建立起來？
當(dāng)然，在這樣一個(gè)過程中，我們需要做很多調(diào)整，在這里面還是要強(qiáng)調(diào)剛才講的共享價(jià)值觀，這是一脈相承的。
為什么我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)，確實(shí)是我們企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部環(huán)境和模式發(fā)生了很大的變化。這個(gè)時(shí)候我們以客戶為中心，以客戶價(jià)值為綱，以客戶滿意度為準(zhǔn)繩，追求從客戶中來到客戶中去，就很重要。我們?nèi)绻阉@些東西分解以后，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是我們商業(yè)邏輯，是很常識(shí)性的東西。
我們經(jīng)過那么多年的傳統(tǒng)農(nóng)村的社會(huì)，而在商業(yè)文明的嘗試上面，其實(shí)是做得很差，會(huì)對(duì)我們形成整個(gè)組織的概念和框架，去抓主要矛盾就會(huì)很猶豫，會(huì)有很大的不足。所以，我個(gè)人從來不建議大家在企業(yè)管理里面引入過多的中國式的一些東西，我們可能在為人處事的一些方面可以去學(xué)學(xué)，因?yàn)楫吘乖谥袊@樣一個(gè)大環(huán)境下，我們會(huì)受一些影響，但真正在企業(yè)的形態(tài)里，在真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)里，我們老祖宗的言語里面可能會(huì)有一些涉獵，但是沒有系統(tǒng)框架。我們要做這個(gè)系統(tǒng)框架一定還要到西方去學(xué)。就像我們學(xué)數(shù)學(xué)、學(xué)物理，你不能夠說我學(xué)物理我就學(xué)《天工開物》等等，要學(xué)就要去學(xué)牛頓，對(duì)吧？企業(yè)也是一樣。企業(yè)這樣的組織以前是沒有的，是18世紀(jì)歐洲工業(yè)革命才開始建立起來的。我們老祖宗那個(gè)時(shí)候，他們?nèi)プ龇?wù)，比如茶商鹽商徽商之類的，這些其實(shí)不是企業(yè)。
我們講客戶價(jià)值，那客戶到底有哪些價(jià)值？客戶有很多，那我們選擇誰做我們的客戶？
一段時(shí)間里在組織戰(zhàn)略里面一個(gè)很流行或者很時(shí)髦的概念，就是定位。定位就是公民意識(shí)的，當(dāng)然現(xiàn)在慢慢不行了。因?yàn)椴皇强磕阋粠樵傅亩ㄎ唬阋ミx擇客戶，要去看客戶，他的價(jià)值觀是什么樣的。在我們IT行業(yè)，對(duì)我們做To B生意的，就做大客戶生意的，和做To C的可能會(huì)不一樣。華為處在IT行業(yè)，客戶選合作伙伴，大概有四個(gè)方面的訴求（總成本最低；產(chǎn)品優(yōu)先；全面客戶解決方案；系統(tǒng)鎖定），一般來說要選擇其中一到兩個(gè)，你說我這四個(gè)都選，那不可能。這就是定位不清晰。很多客戶選擇華為，不是因?yàn)槿A為產(chǎn)品領(lǐng)先，也不是因?yàn)槿A為的全面客戶解決方案，而是華為的總成本最低。
中國現(xiàn)在大家比較熱衷的一個(gè)職業(yè)說辭，就是客戶為什么選擇你的東西？我性價(jià)比高。我就告訴大家，性價(jià)比高就是最差。以性價(jià)比去忽悠人，是忽悠不住的，為什么？性價(jià)比高就意味著說你比別人的便宜，但是我比別人的會(huì)差一點(diǎn)。從另外一個(gè)角度看，我比對(duì)手的東西要貴，因?yàn)槲冶人麞|西好一點(diǎn)。所以，真正的客戶要我們選，比如說第一點(diǎn)總成本最低，第二點(diǎn)是一貫的高質(zhì)量，高質(zhì)量的話，客戶不用維修，不會(huì)壞，運(yùn)營成本、保有成本最低，那它的總成本就最低。
我們做企業(yè)，如果客戶給你的定位是一個(gè)性價(jià)比低的商家，那你一定要把它變成一個(gè)按照總成本最低的來談，既要有低成本，又要有高質(zhì)量，還能夠跟客戶做生意很方便，送貨上門、服務(wù)到家的一攬子服務(wù)，等等，要給客戶特別方便的感覺，然后還要有選擇性。不管怎么樣，我們說要成就客戶，你就要知道客戶的關(guān)鍵成功要素是什么。我們以客戶為中心，首先就是要成就客戶。成就客戶的關(guān)鍵成功要素，這個(gè)就是價(jià)值所指。
我們企業(yè)要追求的價(jià)值在哪里？就是沿著客戶手指的地方。客戶手指了哪幾個(gè)地方？就是指了這四個(gè)地方——總成本最低；產(chǎn)品優(yōu)先；全面客戶解決方案；系統(tǒng)鎖定。客戶走到這四個(gè)地方以后，我們一定要選一個(gè)。我們選的這個(gè)，就叫企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)有不同的戰(zhàn)略，你可以是成本領(lǐng)先，你也可以是客戶親密度戰(zhàn)略，也可以是產(chǎn)品領(lǐng)先的戰(zhàn)略。
08
戰(zhàn)略即“人設(shè)”
戰(zhàn)略不同，價(jià)值定位不同，你吸引客戶和客戶看中你的東西，也是不同的。所以，戰(zhàn)略就是選擇。選擇不是選擇具體做什么，而是你選擇實(shí)現(xiàn)客戶什么樣的價(jià)值主張，按照現(xiàn)在的時(shí)髦的說法就是人設(shè)。在不同的價(jià)值主張不同的選擇之下，企業(yè)要構(gòu)建的核心能力就不一樣。
這里我們以顏色替代，灰色是通常的要素，藍(lán)色就是差異因素。你如果選擇成本領(lǐng)先，那就要在價(jià)格、質(zhì)量、提前期、產(chǎn)品組合等都要做得好，在品牌上，就要把自己寫得笨笨的，讓客戶覺得他自己很聰明；如果你選擇客戶群密度，你的產(chǎn)品可能只是一般的水平，但是你給客戶的體驗(yàn)要特別好，為什么現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)特別提“體驗(yàn)”？我認(rèn)為講“體驗(yàn)”就是因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量做不好，所以才以“體驗(yàn)”來忽悠大家，就會(huì)做定制化服務(wù)等等。那品牌形象一定要變成一個(gè)可信度。一方面要客戶親密，一方面又把客戶當(dāng)做小白鼠，小白鼠就是蔑視客戶，這就跟可信的品牌的定位又是矛盾的。你如果是產(chǎn)品領(lǐng)先，功能、產(chǎn)品的獨(dú)特性、產(chǎn)品的引領(lǐng)風(fēng)潮引領(lǐng)潮流就顯得很重要。
華為是成本領(lǐng)先，蘋果是產(chǎn)品領(lǐng)先。大家認(rèn)為華為那么多研發(fā)人員，投入研發(fā)成本那么大，怎么說還是成本領(lǐng)先？華為的研發(fā)投入很重要、很大的一個(gè)方向，就是怎么通過技術(shù)創(chuàng)新來降低成本。比如華為的工業(yè)設(shè)備，原來很大，很大的話就賣得貴，創(chuàng)新以后就變成一個(gè)小盒子，同樣的功能，賣得還便宜。那你說花了那么多錢，做了那么多，現(xiàn)在東西還賣得更便宜了，不劃算，但是量就大了，市場(chǎng)份額原來是只有3%—5%，這么一創(chuàng)新一改造，就變成30%—50%。第二個(gè)，客戶原來覺得這個(gè)東西很貴，用不起，只能少配一點(diǎn)，華為現(xiàn)在弄個(gè)小盒子，用起來以后，客戶就可以到處配了，市場(chǎng)空間是原來的十倍百倍，這就是以前少數(shù)用的，現(xiàn)在大多數(shù)人在用，昔日王謝堂前燕，飛入尋常百姓家。
我們做任何企業(yè)，產(chǎn)品服務(wù)上一定要建立一個(gè)概念，或者說去推動(dòng)它進(jìn)入“尋常百姓家”，而進(jìn)入“尋常百姓家”是需要低頭的，一旦進(jìn)入“尋常百姓家”，中國這么大的人口基數(shù)，這么大的資產(chǎn)規(guī)模，你的機(jī)會(huì)就很大。所以，有時(shí)候要主動(dòng)地在市場(chǎng)策略上進(jìn)行一些思考。
華為在整個(gè)戰(zhàn)略上，或者說華為給自己布置的任務(wù)，“關(guān)注客戶的挑戰(zhàn)和壓力，質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，做工程商人”。這句話字面意思大家都理解，但是有沒有人覺得這句話其實(shí)是非常難做到的，如果能做到，你就是很牛逼的，不是世界第一，也是世界第二。
第一，“關(guān)注客戶的挑戰(zhàn)和壓力”，也就是說你做的其實(shí)就是解決客戶問題，是客戶需要的，是能夠關(guān)注客戶的。
第二，“質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低”，我們剛才說了，不是性價(jià)比的概念，魚和熊掌要兼得。魚和熊掌不能兼得，這是三歲小孩都知道的道理，如果你認(rèn)為自己還是很厲害的企業(yè)家，只是止步于三歲小孩知道的道理，那你還不如三歲小孩。魚和熊一定要兼得。所以，質(zhì)量要好，成本要低，服務(wù)還要好。服務(wù)的目的不是為了賣給客戶的產(chǎn)品，而是未來有更多的機(jī)會(huì)。所以，所謂的服務(wù)，就要去看客戶還有什么新的問題，新的想法，新的戰(zhàn)略。如果質(zhì)量不好而服務(wù)很好，那其實(shí)是談不上服務(wù)的。因?yàn)槟愕姆?wù)是只服務(wù)你已經(jīng)賣給客戶的東西，而不能夠服務(wù)于客戶未來的戰(zhàn)略。
第三，“優(yōu)先滿足客戶需要”，就是要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方案還沒拿來，你已經(jīng)給客戶了。
第四，“做工程商人”。做工程干什么？做工程你就要記住了，商人就是要賺錢，所以你做的東西能夠解決客戶需求，是客戶要的東西，指標(biāo)又好，價(jià)格還低，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得快，還能賺錢，其實(shí)是很不容易的。
所以，這句話很平凡，平鋪直敘得像一杯白開水，但是其實(shí)要求、標(biāo)準(zhǔn)都是很高的，做到是很難的，需要我們長期堅(jiān)持，不斷地構(gòu)筑我們的組織能力。而我們選擇這樣做，這就是我們的使命所負(fù)。
我們要搞清楚，做好這樣的使命，這是我們的成功關(guān)鍵因素。所以不要把自己的使命搞成是要解放全人類，對(duì)吧？中國的企業(yè)很多時(shí)候把使命搞得很高大上，認(rèn)為使命越高尚越顯示自己高尚。使命就是你要去實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值，使命要跟你要做的事情、跟你的戰(zhàn)略、跟你的組織能力一定要建立連接，使命如果只是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不能建立連接，那你就白白浪費(fèi)了一個(gè)工具。阿里巴巴說“天下沒有難做的生意”是對(duì)的，為什么？第一他是做電商的，他把所有跟做生意相關(guān)的問題都解決了，開店的問題也解決了，支付的問題也解決了，物流的問題也解決了，大家去看阿里巴巴官方網(wǎng)站，他在這句話上面有三句，每一條都跟他要做的事情有關(guān)，我們只看到第一條，沒看到其他三點(diǎn)。
使命是公司戰(zhàn)略的起點(diǎn)，如果公司使命很高大上，你就沒有戰(zhàn)略。使命所負(fù)，也是企業(yè)的業(yè)務(wù)定位。這種選擇不僅在戰(zhàn)略里面，這種選擇會(huì)指導(dǎo)我們組織的資源配置，這種選擇又會(huì)牽引我們組織的能力。
我對(duì)戰(zhàn)略有三句闡述，第一句話不是我說的，“戰(zhàn)略是選擇”，從波特的理論里來的，后面兩句話，就是“戰(zhàn)略指導(dǎo)組織資源配置”，“戰(zhàn)略牽引組織能力建設(shè)”。所以，我們要去構(gòu)建組織能力，沒有清晰的戰(zhàn)略，也是不行的。
09
做企業(yè)就像下圍棋，誰氣長誰就活下來
做好業(yè)務(wù)定位，我們能力所需求的是什么？到底是靠競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，還是靠不斷地去提升產(chǎn)品的面市速度，還是靠更好地對(duì)客戶的理解，還是去管理價(jià)值鏈？這是不一樣的。
這就需要戰(zhàn)略控制點(diǎn)，也叫利潤保護(hù)。
戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么？你跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，賣同樣的東西，同樣的價(jià)格，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤高，華為賣交換機(jī)，中興也賣交換機(jī)，或者華為賣手機(jī)，小米也賣手機(jī)，你怎么能做到比小米的利潤高，比中興的利潤高，這個(gè)就叫戰(zhàn)略控制。
戰(zhàn)略控制第一個(gè)是客戶的價(jià)值梳理；第二個(gè)我的業(yè)務(wù)定位；第三個(gè)，你在構(gòu)建或者在承擔(dān)這樣一個(gè)使命的時(shí)候，你跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比好在哪？這個(gè)“好在哪”，既要從客戶身上找，更要從公司長期可持續(xù)活下來的角度來找，長期活下來就是要比客戶的利潤高，這樣大家打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，就像下圍棋拼氣，就看最后誰氣長，誰氣長誰就活下來。這就是我們的能力所需。
當(dāng)然，這并不是說我就追求高的，我就擁有活下去的機(jī)會(huì)，你做不到的。萬丈高樓要平地起，我們要不斷地從下往上積累。小公司很多方面很靈活，我們會(huì)有低成本的優(yōu)勢(shì)，但隨著企業(yè)發(fā)展，我們有很多問題，我們就會(huì)去搞變革、抓管理。我沒有發(fā)現(xiàn)一搞管理一搞變革，成本反而搞高了，你通過這樣一個(gè)成本轉(zhuǎn)化，變成了一個(gè)兩年的產(chǎn)品開發(fā)提前期了，那你的利潤就下去了。
華為98年那時(shí)候搞IPG請(qǐng)IBM來花了很多錢，成本很高了，成本高了以后怎么辦？經(jīng)過了三年五年的時(shí)間，我們?cè)诋a(chǎn)品開發(fā)上很厲害。通過這樣的成功變革，華為從一個(gè)低利潤保護(hù)程度走向了一個(gè)中利潤保護(hù)程度，這需要一個(gè)過程。
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