煤炭集團企業(yè)采購管理
煤炭企業(yè)物資管理先進典型系列報道
【內(nèi)容摘要】河北冀中能源峰峰集團下設(shè)32個分（子）公司，在冊職工2.9萬人，是冀中能源集團旗下最大的子公司。峰峰集團是我國焦煤和動力煤重要生產(chǎn)基地，從南到北賦存著焦煤、肥煤、瘦煤、無煙煤等品種，尤其是冶煉用焦煤屬我國保護性稀缺煤種，被譽為“工業(yè)精粉”。2011年，實現(xiàn)原煤產(chǎn)量3000萬噸，精煤產(chǎn)量1136萬噸，營業(yè)收入820億元，均居冀中能源集團第一位。
河北冀中能源峰峰集團下設(shè)32個分（子）公司，在冊職工2.9萬人，是冀中能源集團旗下最大的子公司。峰峰集團是我國焦煤和動力煤重要生產(chǎn)基地，從南到北賦存著焦煤、肥煤、瘦煤、無煙煤等品種，尤其是冶煉用焦煤屬我國保護性稀缺煤種，被譽為“工業(yè)精粉”。2011年，實現(xiàn)原煤產(chǎn)量3000萬噸，精煤產(chǎn)量1136萬噸，營業(yè)收入820億元，均居冀中能源集團第一位。
峰峰集團物資供銷分公司的前身是峰峰集團物資供應(yīng)處。長期以來，峰峰集團實行分級采購、分級儲備、分級管理的供應(yīng)體制，局、礦兩級都有物資采購權(quán)、物資儲備權(quán)。這種體制在計劃經(jīng)濟時期發(fā)揮了應(yīng)有的作用，但是，隨著市場經(jīng)濟的成熟，這種體制帶來的種種弊端越來越明顯。
分級采購，使整個集團的采購形不成規(guī)模和批量，造成物資采購價格和采購成本高，同時由于買方與賣方的信息不對稱，容易出現(xiàn)價格欺詐行為。
分級儲備，隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，每個礦甚至于區(qū)隊都要對一些特殊物資進行儲備，使儲備資金越占越多，加之生產(chǎn)設(shè)備不斷更新，那些儲存的備件就成了廢鐵，最終造成積壓報廢。同時，還存在著資金周轉(zhuǎn)慢、采購不透明、監(jiān)控難、用人多、效率底、成本不實、不能真實反映生產(chǎn)經(jīng)營成果待弊端。
隨著經(jīng)濟國際化、信息化、市場化加速發(fā)展，物流業(yè)已成為企業(yè)推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，降低流通成本，增強經(jīng)濟競爭力的重要舉措。尤其是在現(xiàn)代物流業(yè)正在全國各地的迅速升溫，國內(nèi)各界也大力扶持物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大形勢下，峰峰集團物資供應(yīng)公司開始了新的抉擇。
物供公司作為集團公司財富的主要創(chuàng)造者之一，在金融危機導(dǎo)致的全球通漲、物供高啟的當(dāng)今經(jīng)濟形勢下，更好的減少采購成本支出，更有效控制和把住噸煤材料成本的采買大關(guān)。按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，大膽地破舊立新，以新的姿態(tài)，新的精神面貌謀發(fā)展，抓經(jīng)營、促管理、創(chuàng)效益。緊緊把握企業(yè)與市場，科學(xué)分析物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨的形勢和任務(wù)，緊緊抓住重要戰(zhàn)略機遇期，捕捉機遇加快發(fā)展，調(diào)整經(jīng)營理念，大膽改革創(chuàng)新，促進了企業(yè)發(fā)展。同時，積極適應(yīng)經(jīng)濟全球化的趨勢，參與國內(nèi)外競爭，揚長避短，借力發(fā)展。
一、從驗收、配送方面降低成本費用
（一）驗 收
冀中能源峰峰集團物資供銷公司作為峰峰集團的物資供應(yīng)單位，需要采購大量的物資來確保集團各礦順利生產(chǎn)，在完成物資計劃、招標(biāo)、采購后，物資驗收就成為把好物資質(zhì)量關(guān)口的關(guān)鍵。為了保證物資質(zhì)量，防止偽劣物資流入集團公司生產(chǎn)領(lǐng)域，物供公司嚴(yán)把到貨驗收、配送關(guān)口，形成環(huán)環(huán)相扣、齊抓共管的管理格局。
1、嚴(yán)把制度關(guān)。公司健全了《物資驗收管理辦法》、《代儲代銷物資管理辦法》、《物資驗收人員崗位責(zé)任制》等多項規(guī)章制度，內(nèi)容包涵了加強物資驗收、物資入庫擺放、物資保養(yǎng)、驗收人員業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等20多個方面200多條規(guī)章制度，形成了“疏而不漏”的長效管理制度。同時，每月進行物資質(zhì)量專項檢查，對在庫物資由保管人員先進行自檢，職能部門進行復(fù)檢。針對檢查發(fā)現(xiàn)的問題，究其原因，明確責(zé)任，限期整改。對質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)、儲備量過高的物資嚴(yán)查到底，進一步規(guī)范物資驗收、保管、發(fā)放程序，有效地遏制了物資質(zhì)量問題的發(fā)生。
2、嚴(yán)把入庫關(guān)。公司嚴(yán)格規(guī)定，專職或兼職物資驗收員，必須使用相應(yīng)的物資驗收器具進行驗收。在每個倉庫設(shè)有專門的驗收區(qū)和不合格物資擺放區(qū)，根據(jù)物資的屬性和類別，分區(qū)擺放，劃有明顯的標(biāo)志和區(qū)域線。對有特殊要求的，要采取特殊方法進行驗收入庫。如支護用的塑料網(wǎng)必須批批抽檢，每張網(wǎng)至少要抽三根進行阻燃性測試；油脂類的抽查比例為桶數(shù)的5%至10%，同時，配合顏色是否正常、有無析油狀況、有無油皂分離等外觀檢查，決不讓一件質(zhì)次量少產(chǎn)品進入倉庫。
3、嚴(yán)把記錄關(guān)。物資到貨后，驗收人員詳細(xì)登記到貨日期、物資名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、發(fā)貨單位、車號、運單號及物資本身和包裝的外觀破損情況等，妥善保管隨機圖紙、資料、資質(zhì)證件和配套器件。認(rèn)真核對到貨、配送、直達(dá)物資與合同規(guī)定、直達(dá)驗收、配送移撥單填寫的品名、規(guī)格型號、數(shù)量、質(zhì)量及供貨廠家是否一致，資質(zhì)資證、產(chǎn)品合格證是否齊備有效，使入庫驗收更加精準(zhǔn)。
4、把好拒收關(guān)。驗收人員在驗收過程中，發(fā)現(xiàn)物資的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)要求、產(chǎn)品標(biāo)識和資質(zhì)資證，不符合要求的物資，堅決拒收，不得入庫。及時填寫“物資驗收記錄”，注明拒收原因，由單位負(fù)責(zé)人審核無誤簽字后，妥善保管、單獨存放、不準(zhǔn)動用，提交有關(guān)業(yè)務(wù)部門與供貨廠家聯(lián)系，等待供貨廠家處理。
5、聯(lián)合驗收關(guān)。針對大型設(shè)備、直達(dá)到貨物資，該公司借助專家優(yōu)勢，實行聯(lián)合驗收制度。設(shè)備部負(fù)責(zé)牽頭，組織集團公司相關(guān)專業(yè)的專家或技術(shù)人員，成立聯(lián)合驗收組，按照合同規(guī)定的要約和技術(shù)要求，到生產(chǎn)廠家進行實地驗收，出具驗收報告。凡參加驗收人員，必須同時在驗收單上簽字，所有驗收檢驗和質(zhì)量報告存檔備查。
同時，各駐礦供應(yīng)部為進一步搞好驗收工作，主動結(jié)合礦方和基層使用單位，成立了聯(lián)合驗收小組，對到礦物資進行聯(lián)合驗收，不僅減少了供需矛盾，而且充分發(fā)揮了使用單位的技術(shù)力量，使生產(chǎn)單位使用材料時更加放心。
（二）配 送
作為集團公司的物資供應(yīng)單位，物供公司每天發(fā)往各礦廠的配送物資至少有10多個車次。由于以往的工作程序缺少科學(xué)安排，導(dǎo)致配送效率低下。如果按照以往的工作程序，負(fù)責(zé)配送的儲運部每天早晨拿計劃打料單，然后再分發(fā)到各庫準(zhǔn)備物資，這樣就造成配送車等著裝車的局面。為打破這種局面，為了優(yōu)化物資配送環(huán)節(jié)，提高配送效率和服務(wù)水平，因此，物供公司儲運部多次對物資配送流程進行整合和優(yōu)化，提煉總結(jié)出了物資配送三前管理法：一是提前備料，二是提前確認(rèn)配送車輛，三是提前備料。
1、提前確認(rèn)配送料單。配送中心在頭天下午統(tǒng)一打好配送料單后，分發(fā)給保管員、配送員確認(rèn)銷號。這使之前在第二天做的工作提前到了頭天下午，為備料騰出了大量的時間。
2、提前確認(rèn)配送車輛。汽車隊在下班前就安排好第二天的配送車輛，第二天上班后，再進行“出車三檢”等安全確認(rèn)，有效保證了出車時間。在過去，一輛配送車往生產(chǎn)單位送貨，一天一趟，實行“三提前”后，一輛配送車一天能送上兩趟，效率增加了一倍。
3、提前備料。保管員拿到計劃后，根據(jù)配送物資的品種、數(shù)量、規(guī)格，分類準(zhǔn)備好配送的物資，確保車到即裝。同時，儲運部還成立了考核小組每天考核配貨車輛是否滿載，配送物資是否按計劃、路線及時送達(dá)各供應(yīng)部，配送單據(jù)能否及時銷號，確保配載率控制在85%以上，同時，燃油消耗也節(jié)省了12%。
2012年前兩個月實施“三前管理”，配送車輛的滿載率由去年4季度的82%，提高到了89%，配送效率同比提高了40%。不但使效率提高了近一半，同時還使燃油消耗節(jié)省了12%，極大地提高了配載率和工作效率。物供公司汽車隊隊長說，原來配送車到了礦上時就中午了，基層的工作人員還得加班卸車，或者等到下午上班了再卸車，我們一天最多也就跑一趟。現(xiàn)在，時間省了一大半，物資多的時候跑兩趟也不成問題了。
4、優(yōu)化物資配送路線
物供公司的配送中心——儲運部根據(jù)煤礦生產(chǎn)常用材料消耗有一定的規(guī)律性，參照常用物資消耗規(guī)律進行有效配送，根據(jù)礦廠的生產(chǎn)需求結(jié)構(gòu)和有效輻射半徑，優(yōu)化、科學(xué)規(guī)劃配送線路，采取提前編制好和統(tǒng)一制定配送計劃，提前備料。確立了北線、東線、南經(jīng)、西北等5條區(qū)域優(yōu)化運輸線路。一次配送，能滿足3~4個生產(chǎn)單位的物資需求，節(jié)約了大量的人力、物力和時間，實現(xiàn)了零星配送業(yè)務(wù)的合理整合。同時，充分利用現(xiàn)代物流網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，運用計算機、圖論、運籌、統(tǒng)計、GPS定位等方面的技術(shù)，在配送中實現(xiàn)了重物滿載、大物滿車，安全高效，配送效率由原來的40%，提高到了85%以上，安全配送率達(dá)到了100%。
優(yōu)化配送路線后，縮短物資裝車時間，提高工作效率。實行集中裝卸，調(diào)撥物資一趟跑，加快了配送車輛的周轉(zhuǎn)，杜絕了以往壓車、等待、大馬拉小車等浪費時間、人力和物力的現(xiàn)象。
二、創(chuàng)新采購模式為采購成本“瘦身”
作為掌握物資計劃、采購、配送“大權(quán)”的冀中能源峰峰集團物資供銷分公司，在今年冀中能源峰峰集團公司提出過“緊日子”、“把有限的資金用在刀刃上”的成本目標(biāo)管理總體要求下，運用對標(biāo)管理為手段，以創(chuàng)新采購形式為途徑，多舉措降低采購成本，公司通過全員縱向?qū)?biāo)，分析近幾年各種物資招標(biāo)采購的利弊，從中找出20多個降本“節(jié)點”，多渠道為采購成本“瘦身”。
1、大宗物資定點采購
“支撐鋼、電纜、鋼絲繩等大宗鋼材，我們是直接從安鋼、永洋鋼廠、江蘇神王集團這幾家戰(zhàn)略合作伙伴企業(yè)進貨。有的是在鋼坯價格的基礎(chǔ)上加上加工費，相對于目前的市場行情，每噸比市場價低幾十元到400多元不等?！惫窘?jīng)理張建忠說，“今年，重軌、輕軌也列入了大宗采購計劃。按集團公司正常的生產(chǎn)需求，經(jīng)過采購部測算，僅大宗物資這一塊，將節(jié)約采購成本2200多萬元?！?span lang="EN-US">
2、綜采配件注重性價比
性價比是對物資價格、質(zhì)量、壽命、服務(wù)等各方面因素的綜合比較，通過提高物資性價比，同樣達(dá)到為成本“瘦身”的目的。公司在采購時，對采煤機、掘進機、刮板機等20多種設(shè)備的核心配件和關(guān)鍵配件，使用原廠或主機配套廠的產(chǎn)品，使性價比大幅度提高，經(jīng)測算，年直接效益為1000多萬元。如，井下刮板機鏈輪，主機廠產(chǎn)品價格比招標(biāo)采購價高出一倍，但鏈輪使用期達(dá)到6個月，對整機的磨損也小，設(shè)備使用率高；其他產(chǎn)品只有兩個月的壽命，再加上維護更換鏈輪占用的生產(chǎn)時間，效益顯而易見。
3、常用物資實行招標(biāo)采購
常用物資招標(biāo)采購，是為成本“瘦身”的另一條重要舉措。該公司緊盯市場變化，不斷完善招投標(biāo)運行機制，及時調(diào)整招標(biāo)采購策略。對形不成批量的零星物資與同類產(chǎn)品物資進行“打包式”招標(biāo)，對價格波動較大的物資實行分批招標(biāo)采購，使材料招標(biāo)采購率達(dá)到了82%以上。在招標(biāo)時，提前進行市場價格調(diào)查，至少要找三家以上相同規(guī)模的廠家參與競爭，使80%的物資通過招標(biāo)競價成本得到了降低。
三、做好計劃管理降低采購成本
在傳統(tǒng)管理中，降低采購成本主要通過擴大采購規(guī)模，形成批量采購來實現(xiàn)。2011年，物供公司把控制材料消耗，降低采購成本，作為成本管控的主攻目標(biāo)，在集團生產(chǎn)搬家倒面頻繁、開掘進尺增加的前提下，對物流成本進行了全過程分析，成本管控進行分段管理，從物資采購計劃源頭開始，啟動成本控制閥門。
“三勤”，確保計劃的準(zhǔn)確性。在編制物資采購計劃時，業(yè)務(wù)人員必須做到“腿勤、嘴勤、腦勤”。腿勤，就是常往生產(chǎn)單位跑，了解生產(chǎn)進度及物資使用的情況；嘴勤，就是經(jīng)常與生產(chǎn)單位的物管部門、領(lǐng)料員、使用人員進行溝通，了解物資的消耗規(guī)律；腦勤，就是將上述了解的情況加以分析，做出正確的判斷，從而保證了計劃的及時性和準(zhǔn)確性，有效避免了材料費可支出金額與物資需用計劃金額差距較大的現(xiàn)象。
通過“三勤”，2011年，該公司17個駐礦廠供應(yīng)部走訪生產(chǎn)單位160多次，進行業(yè)務(wù)溝通上千人次，為生產(chǎn)單位解決問題上百件，高效保證了物資供給。駐羊東礦供應(yīng)部部長焦建國，每天要抽時間到生產(chǎn)單位走走。在一次去井口時，看到生產(chǎn)單位往井下回鋼軌、鋼管時，由于井口的直徑只有5米多，回超過6米的管材時非常不方便。他看到，生產(chǎn)單位采取兩個方法：一是將罐籠打開，把管材豎著綁在罐籠上往下回，這樣勢必加大了安全隱患；二是把管材截成5米和1米的兩節(jié)往下回，到了井下使用時再焊接起來，費工費料。焦建國在充分了解了情況后，主動與生產(chǎn)廠商協(xié)商溝通，在不增加費用的前提下，將鋼軌、鋼管等管材做成5米長的，一舉解決了上述問題，受到了生產(chǎn)單位的交口稱贊。一年來，約為生產(chǎn)單位節(jié)約工時200多個，節(jié)約費用7多萬元。
為提高計劃的準(zhǔn)確率，該公司每月初對各生產(chǎn)礦上報來的計劃進行匯總、平衡利庫，同時，對各生產(chǎn)單位上報的計劃準(zhǔn)確率進行考核、定期通報。明文要求，計劃之外的臨時計劃不能超過月度計劃總金額的20%。重點工程材料和大宗材料，均納入重點工程、大宗材料計劃管理范疇，直接從生產(chǎn)廠家訂貨采購。特別是鋼材、鋼絲繩、電纜、輸送帶、水泥等，必須直接從生產(chǎn)廠家采購，一律不得通過中間商，想方設(shè)法減少中間環(huán)節(jié)，最大程度地節(jié)約了采購成本。
月度成本分析，為科學(xué)決策提供依據(jù)。物供公司建立起了物流成本計劃體系，每月召開成本分析會議，對集團公司各生產(chǎn)礦井所用材料進行定性分析，獲取了大量的物流成本數(shù)據(jù)，為采購計劃的制定提供了可靠依據(jù)。實施“雙把關(guān)”，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性支出和不應(yīng)由材料費負(fù)擔(dān)的支出。第一關(guān)由基層供應(yīng)部作為計劃審核的一審部門，逐筆審核上報來的材料計劃，摸清每一種物資的來龍去脈，擔(dān)負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任；第二關(guān)由分公司計劃部作為計劃審核的二審部門，一審過的計劃不能照單全收，還要進一步鑒別計劃的準(zhǔn)確性和合理性，同時，根據(jù)歷年物資消耗規(guī)律和基層的生產(chǎn)實際作進一步調(diào)整，不斷尋求“省錢的規(guī)律”。
1、對消耗有規(guī)律、金額較大，且價格受市場因素影響相對較小的物資，編制成年度招標(biāo)計劃，從而增加采購批量，掌控決定價格的話語權(quán)。
2、對價格受市場影響較大的物資，不作大計劃，計劃數(shù)量以不超過當(dāng)月用量為宜，一批一比價，并要求鎖定價格，在當(dāng)天通知中標(biāo)單位，確保價格維持在同期較低的水平。一旦發(fā)現(xiàn)供應(yīng)廠商投機報價或惡意競標(biāo)，堅決予以廢標(biāo)。
3、對集團內(nèi)部非煤產(chǎn)品物資采購，適當(dāng)引入外部廠商參與招標(biāo)，堅持保護市場、不保護落后的原則，力求采購價格與市場接軌。
4、在編制采購計劃時綜合考評物資的性價比，把性價比較高的物資引入生產(chǎn)領(lǐng)域，從而創(chuàng)造更高的價值，達(dá)到節(jié)約采購資金，降低成本的目的。
5、擴大代儲代銷物資品種范圍，盡可能地減少儲備物資品種， 2011年，新增代儲代銷物資上千種，有效降低了儲備資金。
四、通過招標(biāo)采購降低材料成本
在當(dāng)前供給大于需求的市場經(jīng)濟條件下，競爭性招標(biāo)采購，是攻破價格壁壘的有力武器。物供公司充分利用招標(biāo)采購形式，今年初，又進一步完善了《招標(biāo)比價采購管理辦法》，公開發(fā)布各類采購信息，以“公開、公平、公正”為有效競爭原則，貨比三家，同等質(zhì)量比價格、同等價格比優(yōu)惠、同等優(yōu)惠比服務(wù)，不斷提高采購效率、實現(xiàn)控制采購成本的目的。同時規(guī)定，所有招標(biāo)比價采購物資均應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)規(guī)定。對違反規(guī)定者，視情節(jié)對責(zé)任人給予批評教育、行政紀(jì)過等處分，情節(jié)嚴(yán)重者，調(diào)離工作崗位。
實行物資分類管理，合理確定采購批量。在實踐中，物供公司將全部物資進行分類，嚴(yán)格控制定點采購，嚴(yán)格比價招標(biāo)。在原有物資招標(biāo)采購管理辦法的基礎(chǔ)上，出臺了相關(guān)業(yè)務(wù)管理補充規(guī)定，完善了計劃編制、非煤定點廠采購計劃、采購方式確定、供貨廠商推薦、計劃審批程序等五大項內(nèi)容計15條。細(xì)化了公開招標(biāo)采購、邀請招標(biāo)采購、比價采購、定點壓價采購的物資范圍和依據(jù)。要求納入年度采購計劃的物資，根據(jù)市場供求狀況和價格波動情況，合理確定物資的采購批量和采購批次。對受市場影響不大、價格比較穩(wěn)定的物資進行集中采購，形成批量優(yōu)勢；對受市場影響較大、價格波動較大、且變化頻繁的物資，根據(jù)情況增加訂貨批次，爭取買到同時期的最低點。
在招標(biāo)采購之前，業(yè)務(wù)人員要熟悉它的價格組成，了解供應(yīng)商所生產(chǎn)成品的原料源頭價格，做到知已知彼，對所采購的物資進行準(zhǔn)確地核價。他們針對每一類物資分別制定出完善的性能要求，分為高、中、低三檔。供應(yīng)商報價可根據(jù)性能要求選擇自己適合的一個或多個檔位。評標(biāo)時根據(jù)使用單位的要求選擇起點檔位，這樣最大程度地降低了生產(chǎn)成本。今年，通過招標(biāo)采購節(jié)資上百萬的物資高達(dá)20多單，為有效降低集團公司材料成本奠定了堅實基礎(chǔ)。
針對核心設(shè)備的核心配件，物供公司優(yōu)先選購與主機配套廠家的產(chǎn)品，將主機廠采購的配件價格作為采購價格的依據(jù)，降低了比價的盲目性。嚴(yán)格把握消耗、使用壽命、易損等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的規(guī)律，提前作好應(yīng)變準(zhǔn)備。確標(biāo)物資受市場價格明顯影響時，及時與供應(yīng)商溝通重新訂價。如今年的鋼材價格波動較大，公司及時與合作伙伴磋商進行價格調(diào)整，節(jié)約了大量的資金。
科學(xué)管理供應(yīng)商，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈。實踐證明，供應(yīng)商好的質(zhì)量、價格、服務(wù)、技術(shù)力量、應(yīng)變能力等資質(zhì)，是對企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)最有力的支持，同時，也是實現(xiàn)互惠共贏的基本保證，即節(jié)約了生產(chǎn)成本，管理起來又很省心。
在供應(yīng)商管理方面，物供公司制定了嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，定期開展供應(yīng)商評價工作，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈。為從開始就淘汰和篩選出不合格的供應(yīng)商，公司將供應(yīng)商資質(zhì)、資金實力、技術(shù)條件、資信狀況、生產(chǎn)能力等情況作為供貨能力的基礎(chǔ)和將來履行供貨合同的前提保證，逐年進行調(diào)整篩選。符合條件的列入《峰峰集團供應(yīng)廠商庫》，每半年根據(jù)合同履約率、價格水平、代儲能力程度、快供能力、付款條件優(yōu)惠、ISO質(zhì)量認(rèn)證、同類產(chǎn)品比較、服務(wù)及時到位、使用單位滿意度、消漲能力、延誤次數(shù)等實際情況對供應(yīng)商進行綜合打分，根據(jù)分?jǐn)?shù)將供應(yīng)商分為A、B、C三檔，列入C檔的供應(yīng)商將面臨“出局”風(fēng)險，建立起了科學(xué)規(guī)范的供貨渠道，避免了無序采購和虛假投標(biāo)。今年，市場部牽頭組成考察組，歷時兩個月，行程幾十萬公里，實地走訪調(diào)查了100多家新老客戶，對上下游生產(chǎn)廠商的企業(yè)發(fā)展、現(xiàn)狀、資金、資質(zhì)、產(chǎn)品、實力、信譽等信息進行了實地調(diào)查，及時更新了數(shù)據(jù)庫。結(jié)合網(wǎng)絡(luò)查詢、供應(yīng)商反饋等，及時了解生產(chǎn)廠商的經(jīng)營發(fā)展形勢，有效避免了信息失真、失控產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險。
對確標(biāo)物資構(gòu)筑供應(yīng)商管理和合同管理統(tǒng)一體。確標(biāo)后，每筆物資逐一建立管理臺賬、逐一簽訂采購合同，逐級審簽、層層把關(guān)，使供應(yīng)商管理與合同管理有機結(jié)合。業(yè)務(wù)人員嚴(yán)格監(jiān)督合同履行情況，定期審查物資原始材料收發(fā)賬目和到貨驗收記錄等。如果出現(xiàn)報價明顯高于市場價格的，采購部依據(jù)市場價格確定攔標(biāo)價，超過攔標(biāo)價的視為廢標(biāo)，取消本次供貨資格；低于攔標(biāo)價的為有效標(biāo)，在保證質(zhì)量的前提下低價中標(biāo)、分量優(yōu)先。
為杜絕供應(yīng)商采取不正當(dāng)手段中標(biāo)。物供公司有三個不成文的“廢標(biāo)”規(guī)定：一是嚴(yán)重低于市場價格的標(biāo)書必廢；二是信譽度達(dá)不到規(guī)定要求的供應(yīng)商投來的標(biāo)書必廢；三是“玩弄”價格手段的標(biāo)書必廢。如，對于一些“打包”招標(biāo)采購的零星物資，供應(yīng)商會把常用的笤帚、鎬把一類的材料調(diào)高單價，把用量小的、不常用的眼鏡等材料單價降到很低的水平，看似報價很低，一旦中標(biāo)，總的材料成本將必然增加，通過招標(biāo)降低成本就成為一句空話。據(jù)公司管理部負(fù)責(zé)人介紹：為了中標(biāo)，商家有很多種手段，不外乎以上幾種，有的一副市場幾十元的眼鏡標(biāo)價僅一元，一看就是耍價格手段，平均每個月要產(chǎn)生十多單廢標(biāo)。
五、大力發(fā)展社會大物流
鑒于物流作為中國加入WTO后才逐漸興起的朝陽產(chǎn)業(yè)，峰峰集團敏銳洞策到其前所未有的發(fā)展機遇以及蘊涵著的巨大發(fā)展空間和良好發(fā)展前景，迅速調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，把物流產(chǎn)業(yè)列為除煤炭外的重要支持產(chǎn)業(yè)。為形成與市場經(jīng)濟相匹配的企業(yè)運行機制，更好地開展社會物流，2006年5月，峰峰集團以物資供銷分公司原班人馬為基礎(chǔ)，成立了邯鄲鼎峰物流有限公司。當(dāng)時，鼎峰公司在山西柳林匯豐集團下屬5個煤礦建立起物資超市。隨后，公司的業(yè)務(wù)范圍迅速擴展，涉及鋼鐵、煤炭、化工等10多個行業(yè)、范圍遍及國內(nèi)20多個省市，當(dāng)年實現(xiàn)對外營業(yè)收入6.6億元，實現(xiàn)了歷史性的跨越。2007年2月，峰峰集團在物資供銷分公司原班人馬的基礎(chǔ)上，在山東日照成立了日照峰峰國際物流有限公司，全面開展進出口貿(mào)易，吹響了峰峰物流進軍國際物流市場的號角，先后與多個國外的企業(yè)簽訂了合作意向，成為美國賽雷克斯公司在中國的代理，第一批工業(yè)清洗設(shè)備已在國內(nèi)進行試用。至此，峰峰物流產(chǎn)業(yè)形成了集團內(nèi)部物流市場、國內(nèi)物流市場、國際物流市場和以品牌促效益的健康發(fā)展態(tài)勢，2007年，其實現(xiàn)營業(yè)收入50億元；
2008年，鼎峰物流在內(nèi)蒙古鄂爾多斯市建立起第二個物流基地。物流基地的建立，改善了當(dāng)?shù)孛旱V的物資供應(yīng)現(xiàn)狀和安全生產(chǎn)條件，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)互惠雙贏，2008年實現(xiàn)營業(yè)收入80億元。在2009年，整個物流產(chǎn)業(yè)一度壓抑在金融危機四伏的大環(huán)境下，鼎峰物流逆勢而上“內(nèi)外兼修”，一方面著手新的市場開拓，一方面強化內(nèi)部管理，使企業(yè)在危機中穩(wěn)步發(fā)展，2009年前7個月就勝利完成了集團公司下達(dá)的全年60億元的銷售任務(wù)指標(biāo)。在2009年后半年，該公司專業(yè)技術(shù)人員又深入周邊調(diào)查物資使用情況和消耗規(guī)律，對價格走勢作出準(zhǔn)確的判斷，及時調(diào)整采購策略，制定應(yīng)對措施，使公司在經(jīng)營貿(mào)易中的利潤保持在一個科學(xué)合理的范圍內(nèi)，鼎峰物流終于夢圓100億——鼎峰物流全年銷售收入實現(xiàn)110億元，2010年實現(xiàn)銷售收入240億元，2011年實現(xiàn)物流收入280億元。為集團公司實現(xiàn)“煤炭產(chǎn)量、營業(yè)收入翻兩番，再造兩個峰峰集團”的宏偉目標(biāo)做出了突出的貢獻(xiàn)。
驕人的業(yè)績，離不開良好的管理方法。鼎峰物流以全面對標(biāo)管理為手段，把社會物流營業(yè)收入、物流利潤、物流風(fēng)險控制、分公司營業(yè)利潤、綜合招標(biāo)采購率、代儲代銷物資占大宗采購額的比例、物資采購整體價格、原煤材料消耗等多項指標(biāo)，與冀中股份、淮北、淮南、兗礦和龍口集團的相應(yīng)指標(biāo)進行對標(biāo)，取長補短，借鑒了兗礦集團供應(yīng)商管理的硬性指標(biāo)控制制度、淮北集團的對外創(chuàng)效激勵制度等企業(yè)先進的經(jīng)驗及做法，進一步完善了計劃、采購、招投標(biāo)、配送、驗收等環(huán)節(jié)，補充修訂了《供應(yīng)商管理辦法》、《物資計劃管理辦法》、《物資采購管理辦法》和《倉庫及驗收管理辦法》等規(guī)章制度30余項。通過對標(biāo)，該公司了解了煤礦設(shè)備、配件在全國國有煤企的基本行情，掌握了第一手市場數(shù)據(jù)，在招標(biāo)比價中有理有據(jù)，為集團公司節(jié)約了大量的資金。及時跟進延伸服務(wù)鏈，在集團公司打響山西、內(nèi)蒙等地資源整合戰(zhàn)役的同時，成立了駐山西、內(nèi)蒙相應(yīng)的辦事處，及時調(diào)度、采購、配送礦井技改所需物資，配送各類物資50多車次，計550多噸。
同時，物資供銷分公司在全國各地建立起多個物流基地；配有占地30多萬平方米的標(biāo)準(zhǔn)化一級超市、井口超市及后備庫；擁有運輸車輛50余部，一條專用鐵路，實現(xiàn)了吊、裝、儲、運一體化作業(yè)；擁有穩(wěn)定的上下游供應(yīng)鏈和先進的物供管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了異地辦公、協(xié)同辦公和無紙化辦公。
六、小 結(jié)
2011年，冀中能源峰峰集團物資供銷分公司在市場拓展和物流營業(yè)收入方面雙雙長足進步，以物流營業(yè)收入280億元的經(jīng)營業(yè)績再創(chuàng)歷史新高。
2012年，在宏觀形勢復(fù)雜多變的形勢下力求轉(zhuǎn)型發(fā)展，增加利潤，采取了八大舉措實現(xiàn)了“兩降一增”，即采購成本降、材料消耗降、經(jīng)濟效益增。今年前四個月，采購成本比計劃降低約4000萬元，材料消耗減少3000多萬元，利潤增長15%以上，營業(yè)收入完成近87億元，力爭為集團公司“三步走、再造兩個峰峰集團”做出突出貢獻(xiàn)。
【作者諫言】
向先進學(xué)習(xí)，樹行業(yè)榜樣！
向管理要效益，實現(xiàn)降本增效！
積極探索我國煤炭企業(yè)新的物流管理模式，實現(xiàn)煤炭行業(yè)物資采購管理的降本增效目標(biāo)，宣傳我國煤炭行業(yè)物資供銷公司的優(yōu)秀物資管理經(jīng)驗，引導(dǎo)我國煤炭行業(yè)物資供銷公司健康發(fā)展，本刊現(xiàn)特向廣大物資供銷公司征集優(yōu)秀的物資采購管理案例，歡迎各大煤業(yè)集團物資公司向本刊投稿，共同做好我國煤炭行業(yè)物資采購與供應(yīng)的大事業(yè)。
