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01
DSTE的整體介紹
DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）體系是端到端的戰(zhàn)略管理流程體系，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)價值流，管理體系的集成是通過戰(zhàn)略管理流程來實現(xiàn)的。打一個比喻，IPD實現(xiàn)了各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)上的集成與協(xié)同，則DSTE是管理的“IPD”流程，對各功能部門（產(chǎn)品線、地區(qū)部、戰(zhàn)略部、HR部、財經(jīng)部、質(zhì)量部等）的管理實現(xiàn)了有機的集成與協(xié)同，同時，DSTE端到端戰(zhàn)略管理流程就是組織的績效管理流程。
DSTE流程框架有四大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估，也可以分別稱為戰(zhàn)略規(guī)劃（中長期發(fā)展計劃）、年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算、BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)、業(yè)績與管理體系評估，如圖1所示。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點和識別市場價值轉(zhuǎn)移趨勢。年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算確保全員“力出一孔”“利出一孔”目標聚焦，戰(zhàn)略解碼質(zhì)量決定戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量。BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)要“做得到”，重在落地結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向，戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量決定戰(zhàn)略成敗。業(yè)績與管理體系評估須敏捷迭代、反思改進，并且重視管理體系的評估和建設(shè)。
圖1：戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE
DSTE是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算、實現(xiàn)BP執(zhí)行與監(jiān)控評估的統(tǒng)一流程框架和管理體系，保證公司及各業(yè)務(wù)單元的中長期戰(zhàn)略目標與年度計劃資源預(yù)算和滾動計劃的一致性，確保各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)一致，牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)，管理公司及產(chǎn)業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)。
在一次企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中，在筆者分享華為戰(zhàn)略管理DSTE內(nèi)容之后，該企業(yè)董事長站起來總結(jié)和分享他對DSTE的認識：DSTE管理體系包含的內(nèi)容非常全面。首先，框架性和邏輯性非常強，在戰(zhàn)略規(guī)劃BLM和戰(zhàn)略解碼BEM方面有很多工具和方法論一步一步推導(dǎo)出各層級的重點工作、工作目標和計劃；其次，雖然DSTE體系看似非常龐大和復(fù)雜，但是很接地氣，因為企業(yè)的經(jīng)營管理、目標管理和績效考核等日常工作是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是年度業(yè)務(wù)計劃確定的，執(zhí)行之后反過來驗證戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計劃的有效性。DSTE其實使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計劃和企業(yè)經(jīng)營管理工作形成了“一張皮”，而不是“兩張皮”。
作為流程，DSTE完整地澄清了一個組織戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的業(yè)務(wù)脈絡(luò)和管控視圖。
作為方法，DSTE能夠幫助我們正確理解現(xiàn)狀，并基于此勾勒可實現(xiàn)的未來，更能幫助我們把未來的愿景變成當(dāng)下可執(zhí)行的任務(wù)。
作為文化，DSTE承載的是企業(yè)管理持續(xù)追求發(fā)展、追求卓越的價值導(dǎo)向。心中有詩和遠方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過認認真真、踏踏實實、堅定不移的執(zhí)行不斷延展我們腳下的路，這就是DSTE所代表的文化。
02
戰(zhàn)略規(guī)劃子流程
SP（Strategy Plan，戰(zhàn)略規(guī)劃），又稱中長期發(fā)展計劃，時間跨度為從下一年度開始的5年時間。公司的各產(chǎn)品線、地區(qū)部、全球技術(shù)服務(wù)部、供應(yīng)鏈每年春季必須開展SP的制定，并于年中通過EMT團隊的評審。
SP不只是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與規(guī)劃，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰(zhàn)略與規(guī)劃。SP圍繞的主題是中長期資源分配的方向和重點。
制定SP的目的如下：
提高管理效率。
在華為內(nèi)部，戰(zhàn)略規(guī)劃簡稱為“五看三定”?！拔蹇础笔侵缚蹿厔荨⒖词袌?客戶、看競爭、看自己、看機會，主要輸出未來3～5年的戰(zhàn)略機會點及機會窗的戰(zhàn)略機會點?！叭ā笔侵付ㄎ磥淼哪繕恕⒍ㄎ磥淼牟呗?、定未來的戰(zhàn)略控制點，從而確定未來的核心競爭力所在。
SP的主要輸出有：
輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：三年戰(zhàn)略方向、三年財務(wù)預(yù)測、客戶和市場戰(zhàn)略、解決方案戰(zhàn)略、技術(shù)與平臺戰(zhàn)略、質(zhì)量策略、成本策略、交付策略等。
03
年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算子流程
ABP（Annual Business Plan，年度業(yè)務(wù)計劃）通常簡稱BP，時間跨度為下一個財政年度。制定BP是各個產(chǎn)品線/部門的年度重點工作之一。通過BP的制定，公司相關(guān)部門的資源利用效率得到提高，產(chǎn)品的目標更加明確，年度預(yù)算更加清晰。
公司要求各部門在秋季開展BP的制定工作，并在次年3月底前通過公司審核。各部門的BP包含過去一年部門的總體運營情況、未來一年部門的目標、財務(wù)預(yù)算、產(chǎn)品策略、區(qū)域銷售策略、客戶拓展策略、服務(wù)策略、品牌策略、交付策略等內(nèi)容，是跨度為一年的作戰(zhàn)方案。
BP是各部門未來一年KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標）、PBC（Personal Business Commitment，個人績效承諾）等制定的主要依據(jù)，將逐步成為指引各部門的日常運作的行動綱領(lǐng)。
BP的主要輸出內(nèi)容有：
體系的目標、策略、行動計劃；
機會點到訂貨；
關(guān)鍵財務(wù)指標、預(yù)算、組織KPI。
為了使BP能夠承前啟后、上下對標，SP需輸入六個方面的內(nèi)容到BP：
SP市場空間/機會輸入機會點到訂貨目標；
戰(zhàn)略優(yōu)先級指導(dǎo)投資組合；
戰(zhàn)略舉措導(dǎo)出年度重點工作；
戰(zhàn)略目標落入年度KPI與PBC；
SP人力規(guī)劃導(dǎo)入BP人力預(yù)算；
SP預(yù)算導(dǎo)入BP全面預(yù)算。
如果說SP是基于市場洞察和大膽假設(shè)，對未來的美好藍圖作出的前瞻性判斷，有很大程度的藝術(shù)成分，是一道語文題，那么，BP就是小心求證的確定性計劃，是一個規(guī)范的科學(xué)管理過程，是一道數(shù)學(xué)題。
BP是將戰(zhàn)略規(guī)劃語文題翻譯成年度經(jīng)營計劃數(shù)學(xué)題，通過經(jīng)營分析持續(xù)提升經(jīng)營質(zhì)量，將經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為經(jīng)營結(jié)果的管理過程和系統(tǒng)，如圖2所示。
圖2：SP和BP的關(guān)系
關(guān)于SP和BP更詳細的對比內(nèi)容，請參考表1。
表1：SP和BP的對比
SP的關(guān)鍵節(jié)點包含戰(zhàn)略洞察（類似于內(nèi)部外部環(huán)境分析）、戰(zhàn)略方向（產(chǎn)品與市場定位）、戰(zhàn)略機會點、業(yè)務(wù)設(shè)計、戰(zhàn)略里程碑等，以大方向和大原則為未來指明去處。
BP就是對應(yīng)SP之后的具體落地：機會點到訂貨市場目標、對應(yīng)的策略和行動計劃、關(guān)鍵財務(wù)指標、財務(wù)預(yù)算和人力預(yù)算、組織KPI和個人PBC。這些環(huán)節(jié)要互相支撐、層層相扣，否則不會具有可執(zhí)行性，如圖3所示。
圖3：SP和BP的關(guān)鍵節(jié)點
以某產(chǎn)品線為例，SP向BP輸出的必要內(nèi)容有：
關(guān)鍵任務(wù)以及子任務(wù)：關(guān)鍵舉措、任務(wù)清單、業(yè)務(wù)目標以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)策略。
BP根據(jù)以上輸入，輸出自己執(zhí)行層面的具體內(nèi)容并形成匯報內(nèi)容：
KPI/PBC。
04
管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程
管理執(zhí)行與監(jiān)控的主要內(nèi)容有管理IBP（Integrated Business Plan，集成經(jīng)營計劃）、管理重點工作、管理KPI、管理運營績效、管理戰(zhàn)略專題等。
管理IBP主要包括管理各項業(yè)務(wù)滾動計劃（含銷售、研發(fā)等）、管理財務(wù)預(yù)算和管理人力預(yù)算。通過計劃預(yù)算來牽引，通過核算對計劃預(yù)算執(zhí)行情況進行評估和監(jiān)控。通過計劃預(yù)算核算實行閉環(huán)管理，實現(xiàn)對經(jīng)營單元的有效管理。
管理重點工作是指統(tǒng)一管理和監(jiān)控支撐戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計劃目標達成的關(guān)鍵性工作，如新的產(chǎn)品和解決方案開發(fā)、關(guān)鍵領(lǐng)域的變革項目、市場突破等。
管理KPI是管理組織績效KPI指標，確保戰(zhàn)略目標納入組織績效目標及高管PBC。
管理運營績效通過運營儀表盤，掌握SP/BP 落地情況，并進行閉環(huán)管理。
管理戰(zhàn)略專題就是管理未來的關(guān)鍵戰(zhàn)略課題，需要將關(guān)鍵戰(zhàn)略課題提出來并做深度研究，弄清楚未來的趨勢、對公司的影響以及公司怎樣應(yīng)對。
管理執(zhí)行與監(jiān)控是例行化的工作，通過經(jīng)營分析會、BP與預(yù)算季度審視（或半年審核）進行SP和BP的跟蹤與閉環(huán)，其中包括高管PBC績效輔導(dǎo)和績效評價等工作。通過績效的閉環(huán)管理（既包括組織績效的閉環(huán)，又包括管理者個人績效的閉環(huán)），最終將對SP和BP的執(zhí)行結(jié)果體現(xiàn)于組織團隊、管理者的績效結(jié)果評定、獎金分配、薪酬評定和個人晉升等方面，形成戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)。
經(jīng)營分析會是企業(yè)運營管理中的重要會議，顧名思義，按照一定的周期（如雙周、月度、季度等），對經(jīng)營狀況進行分析，圍繞目標，發(fā)現(xiàn)差距，分析問題和解決問題。通過PDCA的閉環(huán)管理，使得年初制定的戰(zhàn)略和目標能夠有效達成。
BP季度審視是在每個季度的財務(wù)指標統(tǒng)計出來后，由各部門管理團隊對部門上季度的主要運營指標進行回顧檢查的行為。
季度審視一般來講是較為短期的活動，公司總部沒有安排各部門間的溝通。各部門如認為有必要進行跨部門協(xié)商，可自行安排。各部門的季度審視主要目的如下：
分析上季度各部門各項指標的完成情況，對市場形勢、目前面臨的問題進行深入的研究，制定出相應(yīng)的措施，包括競爭策略、季度預(yù)算、人員安排等， 以保證完成各部門的年度任務(wù)。
通過季度回顧，發(fā)現(xiàn)新的市場機會，并且通過對各部門的資源調(diào)配來把握市場機會。
需要注意的是，不同時間維度的規(guī)劃和審視關(guān)注問題的角度和方法會有不同，不能簡單看待，特別是季度審視、年度刷新中對有些預(yù)測的偏差，不應(yīng)簡單否定，也許和時間長短、偶發(fā)事件等因素有關(guān)，需要仔細辨識。
05
DSTE的例行運作安排
華為的DSTE戰(zhàn)略管理是一個周而復(fù)始的過程。華為的DSTE邏輯圖/日歷圖按當(dāng)年4月到次年3月的運營時間軸，為我們解析了華為的端到端戰(zhàn)略管理流程，如圖4所示。
圖4：華為的DSTE邏輯圖/日歷圖
市場洞察在戰(zhàn)略規(guī)劃之前，是企業(yè)例行化的業(yè)務(wù)活動。企業(yè)應(yīng)該時刻洞察市場變化和競爭環(huán)境，對市場機會進行廣泛掃描和選擇，并源源不斷地為戰(zhàn)略規(guī)劃提供高價值的洞見/ 戰(zhàn)略機會點，在SP和BP中引用其分析結(jié)論。因此，企業(yè)需要構(gòu)建和逐漸完善市場洞察管理體系。
識別戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)略專題研究貫穿端到端的戰(zhàn)略管理全流程。
SP一般在每年的4月份（春季）啟動，一直持續(xù)到9月底才基本完成，采用滾動規(guī)劃方式。例如，2021年4—9月進行的是2022—2026年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，2022年4—9月進行的是2023—2027年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，依此類推。
下面以公司層面的SP制定為例說明。
公司層面的SP制定分三大階段：公司愿景與戰(zhàn)略方向、產(chǎn)品線/銷售線/職能SP和CSP（Corporation Strategy Plan，公司戰(zhàn)略規(guī)劃）。
制定公司愿景與戰(zhàn)略方向階段的主要活動有：
公司戰(zhàn)略部在C-PMT（Corporation-Portfolio Management Team，公司產(chǎn)品組合管理團隊）會議上將EMT決策總結(jié)傳達給產(chǎn)品線、地區(qū)和職能部門。
制定產(chǎn)品線/銷售線/職能SP階段的主要活動有：
公司戰(zhàn)略部建議是否執(zhí)行優(yōu)先排序的深入破題研究。
CSP將是公司及各條線制定BP的指南。
產(chǎn)品線、銷售線（區(qū)域銷售組織）、職能部門等的SP的制定按照BLM模型（從差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計，到關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才及文化與氛圍），輸出長期發(fā)展計劃的全部內(nèi)容。
其間有多個不同團隊層面的會議評審點，各會議評審所關(guān)注的內(nèi)容不同。例如，產(chǎn)品線與區(qū)域就市場趨勢價值轉(zhuǎn)移及競爭等分析溝通，以期對市場機會和空間有個“碰撞”；產(chǎn)品線與區(qū)域就初步戰(zhàn)略方向、目標、機會、關(guān)鍵問題等進行溝通，以期就戰(zhàn)略目標有較一致的訴求。
此外，高層投入是確保戰(zhàn)略規(guī)劃正確方向的重要保障，EMT/IRB等高層會安排專門的會議對戰(zhàn)略規(guī)劃進行評審。
DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃部分是從市場洞察到戰(zhàn)略指引，到戰(zhàn)略規(guī)劃，再到集團層面的戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略規(guī)劃批準。接著導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標，簽署戰(zhàn)略歸檔文件，制定KPI指標方案及戰(zhàn)略宣講。
需要注意的是，在完成戰(zhàn)略規(guī)劃后，緊接著輸出戰(zhàn)略衡量指標，并且形成各個組織的KPI指標方案。這樣安排的目的是為下一步的組織績效管理提供輸入，同時避免戰(zhàn)略管理和績效管理“兩張皮”。
在戰(zhàn)略規(guī)劃之后，年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算一般在前年的10月份（秋季）啟動，一直持續(xù)到次年3月底才基本完成。例如，2021年4—9月進行的是2022—2026年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，2021年9月至2022年3月進行的是2022年的年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算，依此類推。
如何在BP的制定中落實SP的各項輸入與要求？BP的制定流程如下：
次年3月，進行KPI目標值評審、BP與述職、PBC溝通簽署。
這就是在BP制定過程不斷輸入SP要求的完整流程，在這個過程中，戰(zhàn)略逐漸落地。
管理執(zhí)行與監(jiān)控的對象是SP和BP。
經(jīng)營管理團隊通過以戰(zhàn)略落地經(jīng)營管理會和戰(zhàn)略糾偏（戰(zhàn)略健康度）審視會為主的方式，常態(tài)化監(jiān)督和控制戰(zhàn)略執(zhí)行情況。
其中，戰(zhàn)略落地經(jīng)營管理會一般以雙周或月度為周期。主要活動有：
對風(fēng)險進行決策，確定應(yīng)對方案，協(xié)調(diào)資源，并落實下一階段的工作任務(wù)。
戰(zhàn)略糾偏（戰(zhàn)略健康度）審視會根據(jù)環(huán)境變化進行糾偏以及階段性復(fù)盤，一般以季度為周期。主要活動有：
階段性復(fù)盤，提煉經(jīng)驗和教訓(xùn)，包括組織、流程、激勵機制。
總之，DSTE戰(zhàn)略管理日歷化，將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)測、全面預(yù)算、人力預(yù)算、重點工作、KPI、PBC、述職等進行有效集成，明確各環(huán)節(jié)的開展節(jié)奏和評審程序，能夠確保各業(yè)務(wù)單元、各職能部門的戰(zhàn)略管理運作高效。
在DSTE管理體系中，戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法論是BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）。年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算的主要方法論是BEM（業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型）。年度業(yè)務(wù)計劃不僅將戰(zhàn)略規(guī)劃的要求解碼到管理者的PBC，而且將組織績效要求解碼到基層員工的PBC。
BLM和BEM方法的持續(xù)推行，保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量，并將戰(zhàn)略規(guī)劃有效分解到組織與個人，促進了公司業(yè)務(wù)的中長期穩(wěn)定增長。
