在國家加速推進工程建設組織模式改革的背景下，工程總承包業(yè)務是眾多勘察設計企業(yè)在“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃中需要考慮發(fā)展的重要業(yè)務。歷經“十二五”“十三五”時期，整個勘察設計行業(yè)的營業(yè)收入結構已經發(fā)生了巨大變化。從2011年到2019年，勘察及設計收入占勘察設計行業(yè)營業(yè)收入比重持續(xù)下降：勘察收入從5.1%降至1.5%，年復合增長率為5.3%；設計收入從20.7%降至7.9%，年復合增長率為8.4%。而2019年工程總承包收入占比達52.4%，年復合增長率為19.9%，已成為行業(yè)營業(yè)收入的最主要組成部分。“十三五”期間，工程總承包收入占整個建筑業(yè)總產值的比重，從2015年的5.3%提升到2019年的13.5%。樂觀估計，“十四五”末期工程總承包收入有可能提高至建筑業(yè)總產值的25%-30%，整體業(yè)務規(guī)?？赡苓_到8萬億元-10萬億元。工程總承包的發(fā)展，一方面改變了勘察設計行業(yè)的營業(yè)收入結構，有效促進勘察設計企業(yè)延伸業(yè)務價值鏈，開展全過程、一體化服務；另一方面也推動了勘察設計行業(yè)和建筑施工行業(yè)的融合，跨產業(yè)鏈環(huán)節(jié)的競爭愈發(fā)激烈。自2019年底住建部發(fā)布《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》以來，工程總承包市場加速成熟，越來越多的勘察設計企業(yè)積極思考如何加強組織和人才隊伍建設，以推進工程總承包業(yè)務的健康發(fā)展。但是，由于很多勘察設計企業(yè)在工程總承包業(yè)務領域尚屬新手，或由于經驗有限，在組織建設方面往往舉棋不定、調整反復，在人才隊伍建設方面尚未認識到內部培養(yǎng)和外部引進孰重孰輕。基于此，筆者結合自身的咨詢經驗以及對工程總承包的認識，對工程總承包組織和人才隊伍建設談一些思考。
組織建設的路徑
然而，對于當前工程總承包推廣較快的土木工程領域，由于其業(yè)務特點和工業(yè)工程領域存在很大差異，并且這些行業(yè)的勘察設計企業(yè)大多實行院所二級的分散經營管理模式。在開展工程總承包業(yè)務時，其組織模式也會有不同的選擇。一是工程總承包事業(yè)部模式。工程總承包事業(yè)部往往被定位為生產部門，集合了工程總承包相關業(yè)務資源，全面負責實施工程總承包項目。這種模式的優(yōu)點是執(zhí)行效率高、責任明確。缺點是如果事業(yè)部缺乏設計資源，與設計所的協(xié)調往往相對困難，需要內部有很好的協(xié)同機制，以促進設計和工程的融合。這種模式適合工程總承包項目數量相對較少、項目管理人才較少、項目管理經驗較少的企業(yè)，可以通過集中實施工程總承包項目，快速積累經驗、培育隊伍。二是工程總承包事業(yè)管理部模式。工程總承包事業(yè)管理部對工程總承包業(yè)務抓大放小，大項目或院經營的項目由事業(yè)管理部負責實施，小項目或部門經營的項目鼓勵設計所自主實施，事業(yè)管理部提供支持和指導。這種模式的優(yōu)點是覆蓋了不同規(guī)模工程總承包項目的實施情況，并且鼓勵各設計所向自主開展工程總承包業(yè)務發(fā)展，有利于促進設計和工程的融合；缺點是事業(yè)管理部定位模糊，既當“裁判員”又當“運動員”。這種模式適用于工程總承包業(yè)務發(fā)展的中期階段，為院所二級經營管理模式下各設計所全面開展工程總承包業(yè)務打下基礎。三是工程總承包管理部模式。工程總承包管理部一般被定位為職能部門，負責業(yè)務基礎建設，并對全院工程總承包業(yè)務的實施進行監(jiān)控；二級部門負責工程總承包業(yè)務的具體開展。這種模式的優(yōu)點是管理和實施分離，責任劃分清晰；缺點是一定要有大量的項目管理經驗和人才積累，才能夠走到這一步。從長遠來看，土木工程領域的大型勘察設計企業(yè)在業(yè)務多元化、全國化的發(fā)展狀態(tài)下，工程總承包業(yè)務和勘察設計業(yè)務一樣，都應向二級經營管理模式發(fā)展，各設計所應努力向勘察設計和工程總承包業(yè)務融為一體的事業(yè)部發(fā)展。因此，工程總承包管理部模式是組織建設的方向。但是，一定要歷經工程總承包事業(yè)部模式的鍛煉，才能逐步發(fā)展到工程總承包管理部的形態(tài)。如果缺乏充分的項目管理經驗和人才的積累以及成熟的項目管理體系支撐，僅是簡單地向下授權、全面開花和推行工程總承包管理部模式，將會給勘察設計企業(yè)帶來巨大的業(yè)務風險。人才隊伍建設的路徑
目前，大多數勘察設計企業(yè)在工程總承包人才選用方面，主要以市場化招聘為主。然而，優(yōu)秀人才永遠是稀缺資源，尤其在工程總承包市場蓬勃發(fā)展的大背景下，優(yōu)秀人才的招聘往往更是可遇不可求。此外，招聘人員與企業(yè)文化融合仍存在較大的不確定性，可能會帶來隊伍的不穩(wěn)定。根據工程總承包人才知識背景和重要性，人才隊伍可以分為以下四類：一是復合型關鍵人才。這類人才需要具備工程總承包項目管理知識，對設計、采購、施工、開車等全過程有全面了解，此類人員適用于擔任項目經理、副經理、總工程師等關鍵崗位。以項目經理為例，優(yōu)秀的項目經理通常是具備一定現(xiàn)場管理經驗的設計經理，或具備較好設計管理能力、熟悉設計過程的施工經理。這類人才很難在市場中獲取，需要企業(yè)以內部培養(yǎng)為主，在自身隊伍中選擇具備一定基礎的人才進行針對性培養(yǎng)。二是專業(yè)型關鍵人才。這類人才需要在某一專業(yè)條線有較強的管理能力，能夠承擔某一專業(yè)領域的全面管理工作。此類人才適用于商務合約部、工程技術部、安全環(huán)保部、采購部等部門負責人崗位。這類人員應以內部培養(yǎng)為主。從對項目的重要性來看，涉及成本、技術、安全和采購管理等關鍵崗位的人才尤為重要，即使短期內通過外部引進的方式進行補充，也應做好長期自主培養(yǎng)的規(guī)劃。三是復合型一般人才。這類人才需要熟悉工程總承包項目管理的多個相關環(huán)節(jié)，能夠在完成主責工作的同時，做好與上下銜接環(huán)節(jié)的協(xié)同。此類人才適用于進度管理、風險管理、合同管理等崗位，在部門負責人帶領下承擔專業(yè)管理的具體工作。這類人員一般以內部培養(yǎng)和外部引進相結合的方式進行引進。除了要滿足項目履約需要之外，還需要考慮培養(yǎng)復合型關鍵人才和專業(yè)型關鍵人才梯隊。四是專業(yè)型一般人才。這類人才需要熟悉工程總承包項目管理中某個環(huán)節(jié)的工作，在部門負責人的領導下以完成本職工作為主。此類人才適用于質量管理、安全管理、采購管理等一般性崗位，大部分工作可以采用外包的方式完成，市場中也有較多的供給。因此，專業(yè)型一般人才可考慮以外部用工為主，根據項目需要采取臨時性選用的方式，改善項目人工成本結構。對于工程總承包人才的培養(yǎng)，大多數勘察設計企業(yè)采取現(xiàn)場鍛煉和培訓相結合的方式。除此之外，勘察設計企業(yè)也應同步考慮以下措施：一是打造標桿項目。這里所說的標桿項目不是指項目規(guī)模，而是指項目管理標桿，即運行高效、管理規(guī)范的典型項目。借助典型項目的經驗復制和團隊裂變，將標桿項目的基因帶到所有項目中，通過打造標桿項目提升企業(yè)整體項目管理水平，培養(yǎng)更多向標桿看齊的優(yōu)秀人才。二是形成經驗復制。在打造標桿項目的基礎上，企業(yè)應著手將標桿項目的優(yōu)秀經驗進行總結和分享。一方面，以標桿項目經驗為基礎，持續(xù)完善工程總承包項目管理制度體系建設，將經驗固化和傳承下去，供更多員工學習；另一方面，加強經驗的分享，在項目結束后總結經驗教訓，組織不同項目團隊交流學習，避免項目“反復交學費”情況的出現(xiàn)。三是裂變團隊。建立團隊裂變機制，對由優(yōu)秀項目團隊帶隊的項目，補充潛力人才進入團隊，依托其在優(yōu)秀團隊中的學習與成長，使得優(yōu)秀團隊在項目結束后可以裂變出多個新團隊，讓人才在學習中成長、讓團隊在項目中育人。為鼓勵老團隊重視裂變團隊，企業(yè)應出臺相應的激勵政策。四是以團隊補短板。在復合型關鍵人才難補充、難培養(yǎng)階段，為彌補人才能力的短板，可以崗位為基礎，適度加強人才配置。例如，在以施工能力為主的項目經理身邊，配置有優(yōu)秀設計管理能力的總工程師；在設計能力突出的項目經理身邊，配置有優(yōu)秀施工管理能力的副經理，通過加強人才配置形成復合型能力，補齊人才能力的短板。工程總承包人才培養(yǎng)不易，更需要重視如何留住人才。一是建立適應工程總承包業(yè)務的激勵機制。工程總承包項目的激勵，是與項目效益的強相關和與市場環(huán)境的強相關。一方面，很多企業(yè)在工程總承包人才招聘中會遇到市場溢價較高的情況，尤其是在工程總承包市場發(fā)展較好的地區(qū)，企業(yè)提供的薪酬水平應與市場行情相匹配；另一方面，工程總承包項目人才的價值主要體現(xiàn)在項目的效益貢獻，即優(yōu)秀人才的價值創(chuàng)造能力更強，也應有與價值創(chuàng)造相匹配的收入水平，通?？梢圆扇№椖砍~利潤分享或成本結余獎勵等機制。二是建立工程總承包人才職業(yè)發(fā)展機制。工程總承包項目管理人才與專業(yè)技術人才存在一定差異，為更好地體現(xiàn)對工程總承包人才發(fā)展的關注，勘察設計企業(yè)應設置獨立的項目管理人才職業(yè)發(fā)展序列，通過明確任職資格，結合業(yè)績積累和能力評價，提高相關人員待遇，鼓勵其提升能力。此外，在工程總承包業(yè)務發(fā)展初期，為鼓勵專業(yè)技術人才向項目管理人才轉型，也可在職業(yè)發(fā)展方面給予一定的政策傾斜。三是塑造重視工程總承包業(yè)務發(fā)展的文化氛圍。在許多勘察設計企業(yè)中，工程總承包業(yè)務作為新興業(yè)務，設計人員轉型去做工程總承包項目意味著自身將離開原有的舒適區(qū)，對其能力是一項巨大的挑戰(zhàn)，職業(yè)風險也隨之加大。因此，勘察設計企業(yè)需要通過各種場合和宣傳手段，引導員工重視工程總承包業(yè)務發(fā)展；通過傾斜性的政策，激勵員工向工程總承包業(yè)務方向轉型。只有這樣，才能更好地選拔和培養(yǎng)人才，提升內部培養(yǎng)的成功率。“十四五”時期，對于眾多勘察設計企業(yè)而言，工程總承包業(yè)務的做或不做已無需爭論，而是要考慮如何快速搶灘的問題。從業(yè)務發(fā)展成熟度來看，目前頭部企業(yè)的競爭優(yōu)勢還在建立之中，工程總承包業(yè)務市場距離“紅?！鄙杏袝r日。只有抓住戰(zhàn)略機遇，練好內功、建好隊伍，工程總承包業(yè)務才能實現(xiàn)高質量發(fā)展。
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