HR轉(zhuǎn)型突破
卓越績(jī)效，人文精神。
HR轉(zhuǎn)型突破中心使命：
助力企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)者和HR發(fā)展，
成事，成人，成己。
作者 | 朱翔（HR轉(zhuǎn)型突破中心 高級(jí)合伙人）
導(dǎo)言
“任務(wù)型”項(xiàng)目、有責(zé)“無”權(quán)，是今天越來越多的人才（不論你是管理干部，還是技術(shù)人員）正在/將要面臨的情境：
從職務(wù)上看：你不是團(tuán)隊(duì)成員的直接領(lǐng)導(dǎo)，你的團(tuán)隊(duì)成員來自“五湖四?！?，因?yàn)檫@項(xiàng)特定的任務(wù)聚集在一起，當(dāng)任務(wù)完成后項(xiàng)目組可能就地解散，大家會(huì)散開；
從任務(wù)上看：你對(duì)任務(wù)達(dá)成承擔(dān)責(zé)任，但你并沒有太多“命令與控制”團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)力，不僅如此，因?yàn)榇嬖谒拇笳系K，你可能還得想著法子“哄”著成員干活：
1. 作為任務(wù)或項(xiàng)目）團(tuán)隊(duì)的（短時(shí)）負(fù)責(zé)人，你的專業(yè)能力沒法“碾壓”團(tuán)隊(duì)成員，甚至必須依賴團(tuán)隊(duì)成員各自的獨(dú)特能力；
2. 你不再擁有對(duì)信息渠道的壟斷，甚至你對(duì)項(xiàng)目本身的信息也不一定有你團(tuán)隊(duì)成員了解的更多；
3. 你只有很少甚至沒有獎(jiǎng)懲權(quán)力，“胡蘿卜和大棒”都難以自如揮動(dòng)；
4. 最后，也是最揪心的，你不確定大家是否愿意把他們的寶貴時(shí)間花費(fèi)在這項(xiàng)任務(wù)上，因?yàn)槊课粓F(tuán)隊(duì)成員都身兼多重角色和任務(wù)，大家都很忙……
作為任務(wù)/項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，要推動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)，除了靠縱向的職務(wù)權(quán)力或者“瘋狂刷臉賣人緣”，還有什么方式能更有效地拉動(dòng)項(xiàng)目組成員，從“我來做”到“我們一起做”？如何將一群“固執(zhí)己見”的專業(yè)人士捏合成一個(gè)“真正”的Team，目標(biāo)一致并發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)？面對(duì)目標(biāo)、利益、觀念、精力的沖突，如何協(xié)調(diào)并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員們的合作……
在VUCA時(shí)代，工作的復(fù)雜性和互賴性增強(qiáng)，大量的任務(wù)型組織與正式組織并存，管理者不僅是擁有下屬的層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，而是每個(gè)人都有可能成為管理者。管理的基礎(chǔ)也不再僅僅依靠行政權(quán)威，更重要的是依靠橫向領(lǐng)導(dǎo)力與他人合作完成艱巨任務(wù)。
圖一：德魯克對(duì)管理者的詮釋
什么是橫向領(lǐng)導(dǎo)力
你不是擁有正式權(quán)力的負(fù)責(zé)人，卻要領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按期按質(zhì)達(dá)成目標(biāo)——這聽起來是不是挺矛盾？
我們平時(shí)見慣的“領(lǐng)導(dǎo)”關(guān)系，多數(shù)是縱向的領(lǐng)導(dǎo)，也就是那種自上而下，層級(jí)式的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。這種縱向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的核心在于正式職務(wù)賦予的權(quán)力。與此相對(duì)，“橫向領(lǐng)導(dǎo)”指的是你與團(tuán)隊(duì)成員間沒有“法定”意義上的從屬關(guān)系，誰也不必聽命于你，而在這種情況下，你依然能帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)成事。要進(jìn)行橫向領(lǐng)導(dǎo)，靠的不是命令，而是合作，特指人與人之間的高效合作。
圖二：縱向職務(wù)權(quán)力和橫向領(lǐng)導(dǎo)力的比較
需要“橫向領(lǐng)導(dǎo)”的工作在現(xiàn)實(shí)中比比皆是，比如推動(dòng)一項(xiàng)跨越技術(shù)研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、品質(zhì)等多部門的關(guān)鍵技改技措項(xiàng)目；推動(dòng)公司上線一套CRM（客戶關(guān)系管理）的系統(tǒng)；著手推動(dòng)新收購(gòu)兼并公司內(nèi)的企業(yè)文化融合與落地；創(chuàng)新/迭代組織的商業(yè)模式……
但是，與人合作絕對(duì)是世界上最難的事情之一，尤其是對(duì)那些“被迫”成為項(xiàng)目小組長(zhǎng)的技術(shù)型人才：目標(biāo)、利益和價(jià)值觀念方面的差異往往讓小組成員們忙碌而低效；時(shí)間、資源在各類摩擦、沖突中白白消耗；會(huì)而不議、議而不決、決而不行的現(xiàn)象屢見不鮮；有時(shí)小組成員在磨合團(tuán)隊(duì)所花的時(shí)間甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出完成實(shí)質(zhì)性工作的周期；有的“項(xiàng)目組長(zhǎng)”寧可自己忙死，也不愿意與他人合作。
橫向領(lǐng)導(dǎo)力不是費(fèi)力討好團(tuán)隊(duì)，拼命搞人際關(guān)系。不要試圖換取良好的關(guān)系，因?yàn)榱己玫年P(guān)系不能買賣。當(dāng)前問題的讓步，雖然避免了爭(zhēng)執(zhí)，但是也失去了解決問題的機(jī)會(huì)，不利于建立未來問題解決的機(jī)制。橫向領(lǐng)導(dǎo)力是一門即解決問題又維系彼此關(guān)系的合作技藝，大量研究表明，這些是可以通過后天的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練習(xí)得。
今天，對(duì)項(xiàng)目型任務(wù)越來越多的組織以及要擔(dān)負(fù)項(xiàng)目責(zé)任的非權(quán)力崗位人員，橫向領(lǐng)導(dǎo)力是如此重要。到底是什么影響了我們橫向領(lǐng)導(dǎo)力的成效？首當(dāng)其沖的不是技能，而是心智模式。
橫向領(lǐng)導(dǎo)力黑洞：?jiǎn)芜吙刂频男闹悄Ｊ?/p>
團(tuán)隊(duì)成員明明都是各自領(lǐng)域的高手，但是就難以發(fā)揮出1+1>2的效果，這樣的場(chǎng)景屢見不鮮：
團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)Leader的想法和做法不理解、不認(rèn)同，但他們選擇避而不談；
團(tuán)隊(duì)成員只對(duì)上級(jí)擔(dān)責(zé)，成員相互之間卻不愿意彼此擔(dān)責(zé)；
來自不同職能的團(tuán)隊(duì)成員聚焦立場(chǎng)而非目標(biāo)、利益，缺乏信任與協(xié)作；
會(huì)議上，團(tuán)隊(duì)成員要不爭(zhēng)論不休，要不沉默不語，難以共識(shí)共創(chuàng)；
……
遇到類似問題，傳統(tǒng)的解決方法會(huì)引進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的課程，學(xué)習(xí)了大量的知識(shí)、技能，但行為改變寥寥。真正的問題不僅僅是技能，而是行為背后的心智模式。所謂心智模式，就是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)行事時(shí)所采取的一套核心價(jià)值觀念和假設(shè)，而這些看待事物的方式塑造了我們的想法、感受和行為。技能習(xí)得解決了你會(huì)不會(huì)做，而心智模式往往決定了你愿不愿意去做/喜不喜歡去做。
克里斯·阿基里斯和唐納德·舍恩從20世紀(jì)70年代開始的研究表明：在面對(duì)壓力的情況下，98%的管理者和專業(yè)人士都會(huì)采取單邊控制的模式。在面對(duì)挑戰(zhàn)情景時(shí)極少數(shù)人會(huì)堅(jiān)持聽取別人的想法和意見，更多的人是強(qiáng)烈維護(hù)自己的想法，希望在合作中別人都聽自己的。在觀察中，大家彼此很少提問其他人，即使有提問，也不過是為了更好地闡述自己的觀點(diǎn)而不是為了理解對(duì)方的想法。很多人甚至認(rèn)為與其費(fèi)盡心思理解每個(gè)人的看法，不如花時(shí)間說服團(tuán)隊(duì)成員承認(rèn)他們的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。
研究還發(fā)現(xiàn)：當(dāng)一群聰明能干、勤奮努力、有野心、有夢(mèng)想，但同時(shí)性格迥異、價(jià)值觀多元的人一起合作時(shí)，如果所有人都不愿意放棄單邊控制的心智模式，非但不能在發(fā)展中解決問題，團(tuán)隊(duì)的信任和有效性反而越來越差。決策質(zhì)量也在持續(xù)下降，團(tuán)隊(duì)成員常常出工不出力，不愿意擔(dān)責(zé)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得愈發(fā)平庸。
以往在課堂上會(huì)做一個(gè)非常有趣的測(cè)評(píng)，首先請(qǐng)各位學(xué)員先談一談“你覺得自己是個(gè)怎樣的人（人際風(fēng)格）”。很多學(xué)員不約而同地認(rèn)為自己是善于傾聽、有同理心、愿意接受負(fù)面評(píng)價(jià)、愿意接納不同觀點(diǎn)的人。我們同時(shí)會(huì)請(qǐng)他們?cè)趬毫η榫跋伦龀鲆幌盗行袨檫x擇，我們還會(huì)在開課之前請(qǐng)他們的同事、上司和下屬在這些行為點(diǎn)上給予管理者評(píng)價(jià)，結(jié)果80%的學(xué)員和他們理想中的自我差異巨大，甚至活成了自己最討厭的模樣。
如果你希望走出合作困境，切實(shí)提升橫向領(lǐng)導(dǎo)力，就必須調(diào)整“等著別人改變，更好與我合作”、“我需要你配合我XXXX”等等單邊控制的心智模式，轉(zhuǎn)而變?yōu)椤皬淖约洪_始改變”、“我能為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)XXXX”等等同頻共進(jìn)的心智模式。為了大家更好地理解兩類心智模式的差別，我們將提供對(duì)比表格和現(xiàn)實(shí)案例。
表一：心智模式轉(zhuǎn)變
從單邊控制到同頻共進(jìn)的案例分享
案例背景
張成是某集團(tuán)下屬子公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理，季魯擔(dān)任總經(jīng)辦的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核崗，時(shí)值年底，他們共同參與了一項(xiàng)集團(tuán)年度預(yù)算規(guī)劃的項(xiàng)目。某個(gè)周六，季魯接到了張成的電話，說有一份緊急預(yù)算規(guī)劃報(bào)告需要周一前向集團(tuán)提交，因?yàn)槭琼?xiàng)目的關(guān)鍵報(bào)告之一，需要季魯提供支持，幫助做一系列結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化和數(shù)據(jù)確認(rèn)。雖然季魯已經(jīng)提前規(guī)劃了周末的安排，但他還是放下了手中所有的事情，全力趕工，終于在周日晚上將報(bào)告完成，發(fā)送給了張成。
張成審閱了報(bào)告，表示沒什么問題，可以提交給集團(tuán)。雖然季魯十分疲憊，但他心情很好，因?yàn)樗麕椭?xiàng)目組的同事解決了一項(xiàng)難題。
然而周一上午，季魯收到了張成的微信留言：“唉，事情搞砸了。我知道時(shí)間緊急，但是……，費(fèi)用支出部分的說明不夠清晰，而且表格和圖示的數(shù)據(jù)也有一些出入。我希望你能夠馬上核對(duì)數(shù)據(jù)，重新做一份報(bào)表發(fā)給我。收到留言后，盡快給我回電話！”
季魯又急又氣，心想：圖表上的數(shù)據(jù)確實(shí)有一些細(xì)微出入，但是完全不影響大局啊。他急急忙忙給張成回電話，于是有了以下這段對(duì)話：
季魯：兄弟，我收到了你的留言。
張成：唉，你怎么會(huì)搞出這么大的紕漏來。
季魯：這個(gè)……我知道數(shù)據(jù)有點(diǎn)出入，但是圖標(biāo)分析里面已經(jīng)很清楚了，不會(huì)產(chǎn)生歧義。
張成：不能這么說。季魯。你我都很清楚，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)那里肯定是沒法過關(guān)的。
季魯：嗯，我想……
張成：（打斷了季魯?shù)脑挘┰谶@件事情上，現(xiàn)在也別爭(zhēng)辯了，我們搞砸了。現(xiàn)在要做的就是盡快彌補(bǔ)過失，然后和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)再解釋下。
季魯：……昨天你審閱的時(shí)候?yàn)槭裁礇]說呢？
張成：我對(duì)你很信任，我認(rèn)為這個(gè)報(bào)告對(duì)你來說是小菜一碟。因?yàn)檫@件事情，我已經(jīng)被財(cái)務(wù)總監(jiān)批評(píng)了好久?，F(xiàn)在我只要你告訴我，你能不能重新做一遍，把報(bào)表做對(duì)？
季魯：（猶豫了一下）好吧，我來做吧。
案例分析
在以上的案例中，我相信你透過文字都能夠感覺到張成和季魯之間深深的敵意。你也很容易理解到他們彼此情緒產(chǎn)生的原因。在這樣的壓力情景之下，我們內(nèi)心單邊控制的心智模式在一瞬間被啟動(dòng)：我們都認(rèn)為自己是合理的一方，然后據(jù)理力爭(zhēng)，寄希望于對(duì)方做出積極調(diào)整。如果對(duì)方和你的觀點(diǎn)不一致，不愿意按照你的想法做出改變，就可能想張成和季魯一樣被點(diǎn)燃。
表二：雙方情緒產(chǎn)生的原因
合作本質(zhì)上是人與人交互影響的歷程，如果你不了解其他人對(duì)事物的看法，會(huì)使得問題一籌莫展。要切實(shí)提升橫向領(lǐng)導(dǎo)力，就必須看到別人的故事，關(guān)注自己和對(duì)方的真實(shí)需要，有時(shí)候這些需要大家沒有言明，要加以探索求證，而如果我們基于自我想象，對(duì)別人意圖的假設(shè)，往往都是負(fù)面的，都習(xí)慣把別人都往壞處想。另外不要急著歸咎責(zé)任，除了看到別人的責(zé)任，更重要是先停下來看看自己是否對(duì)結(jié)果抱有很大的責(zé)任。雙方了解越深，就越有可能找到一個(gè)彼此都能接受的解決辦法。
表三：同頻共進(jìn)下看到不一樣的故事、意圖與責(zé)任
尾聲
改變單邊控制的心智模式是發(fā)展橫向領(lǐng)導(dǎo)力的第一步，也是最艱難的一步。在面對(duì)困難、挑戰(zhàn)、壓力的時(shí)候尤為如此。
想到多年前做培訓(xùn)中使用的一個(gè)左右手欄的游戲。我們會(huì)請(qǐng)學(xué)員寫出你認(rèn)為公司存在的幾個(gè)關(guān)鍵管理問題。大家常常是下筆如有神，很快羅列出七、八條。請(qǐng)他們念出來的時(shí)候，都表現(xiàn)出恨鐵不成鋼的神情，誠(chéng)懇地期望公司、其他管理者做出積極調(diào)整。
接下來我們還會(huì)問兩個(gè)問題：?jiǎn)栴}的產(chǎn)生和你有沒有關(guān)系？問題遲遲沒能得到解決，你應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任？被問到這個(gè)問題的時(shí)候多數(shù)人像被打了兩記悶棍，回答起來緩慢得多，面部表情充滿糾結(jié)。但當(dāng)大家勇于說出這兩個(gè)問題的答案時(shí)，相互的信任被激活。
橫向領(lǐng)導(dǎo)力提倡的是從我做起，畢竟大概率改變自己比改變他人更加容易。除了心智模式改變之外，還有哪些具體的方式能夠有效提升橫向領(lǐng)導(dǎo)力？敬請(qǐng)關(guān)注橫向領(lǐng)導(dǎo)力系列的第二篇，在下一講中我們將為大家?guī)砀鄼M向領(lǐng)導(dǎo)力的共識(shí)技能，敬請(qǐng)關(guān)注！
編輯 | 糖團(tuán)子
注：本文為原創(chuàng)
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