給你1個(gè)億的市場(chǎng)終端費(fèi)用，該怎么投才能保證產(chǎn)出？

如果給你1個(gè)億的市場(chǎng)終端費(fèi)用，你會(huì)怎么投放？

在快消品領(lǐng)域，除了C端消費(fèi)者是我們的最終目標(biāo)用戶外，最重要的便是線下非常傳統(tǒng)各種終端門(mén)店。單單夫妻食雜店，在中國(guó)就有近500萬(wàn)家，再加上賣(mài)場(chǎng)便利店等，差不多600-700萬(wàn)家零售終端。

這些零售終端，本身就是一個(gè)生意主體。無(wú)論是經(jīng)銷(xiāo)商，還是品牌商，都要考慮對(duì)其投資，期望讓零售門(mén)店賣(mài)更多自家的商品。說(shuō)到投資，必然帶來(lái)一個(gè)話題：該怎么投資？

任何一家企業(yè)，任何一個(gè)組織，資源都是有限的。如何在有限的資源下，發(fā)揮效益最大化，是每個(gè)經(jīng)營(yíng)者每天都在思考的問(wèn)題。作為管理者，老板要求拿下全國(guó)市場(chǎng)，但只有1個(gè)億的費(fèi)用。你不能說(shuō)做不了。

做事就是在錢(qián)不夠的情況下做成的。如果錢(qián)可以無(wú)限制的話，那就不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)了。

很多人都會(huì)認(rèn)為我們不應(yīng)該服務(wù)門(mén)店嗎，為什么要管理？如果單純服務(wù)，其實(shí)就是在滿足客戶的要求，但每個(gè)門(mén)店都有不同的要求，甚至有些門(mén)店產(chǎn)出很低，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度很小，要求卻很多。

所以基于不同門(mén)店貢獻(xiàn)度和企業(yè)的資源有限性，任何一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，或者品牌商都要做“客戶管理”而不是做客戶服務(wù)。

客戶管理最有效的方式便是“分層管理”。舉個(gè)例子，近期發(fā)生的新冠肺炎，剛發(fā)生的時(shí)候，眉毛胡子一把抓，重癥輕癥疑似的病人都進(jìn)醫(yī)院就診，亂的一塌糊涂。但2月初，針對(duì)發(fā)病患者，便開(kāi)始做“分層救治”了。疑似病人，指定賓館隔離；輕癥病人，進(jìn)方艙醫(yī)院觀察；重癥病人，到火神山醫(yī)院救治。最后疫情慢慢開(kāi)始好轉(zhuǎn)，確診病例逐日下降......

本篇就“終端門(mén)店客戶的分層管理”為主題，談?wù)勅绾螌?/span>1個(gè)億，花在刀刃上，確保效益最大化？

1.終端客戶如何進(jìn)行分層？
2.如何保證投入產(chǎn)出比＞1？
3.鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶如何做分層管理？

-01-

終端客戶如何進(jìn)行分層？

分層管理的第一步是確定你的資源和匹配的客戶數(shù)量。

1個(gè)億的終端費(fèi)用，投入多少客戶數(shù)。是30%，還是50%？費(fèi)用是企業(yè)掏的，客戶數(shù)量需要管理者確定。

如果我們將總客戶數(shù)劃分為4個(gè)檔次。前3檔可以是既服務(wù)，也投費(fèi)用；后1檔只服務(wù)不投錢(qián)。具體比例數(shù)根據(jù)每個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)覆蓋度和人力資源情況去匹配。

對(duì)于已經(jīng)有客戶資料的企業(yè)，可以根據(jù)上一年的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選，比如計(jì)劃對(duì)投資回報(bào)1年在2萬(wàn)以上的客戶，或者對(duì)現(xiàn)有客戶的前40%進(jìn)行投入。

另外，針對(duì)計(jì)劃新開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)，銷(xiāo)售數(shù)據(jù)是沒(méi)有的，但一般可以拿到地方市場(chǎng)的終端客戶基礎(chǔ)資料。根據(jù)業(yè)務(wù)人員服務(wù)的精力，匹配客戶數(shù)以及目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)。

確定客戶數(shù)后，第二步便是將目標(biāo)投資的終端客戶進(jìn)一步分層。具體操作如下：

1. VIP客戶（8%-10%）

VIP客戶顧名思義，最核心的客戶。與企業(yè)簽訂的是戰(zhàn)略合作，年度協(xié)議的形式。典型的如區(qū)域連鎖網(wǎng)吧、區(qū)域連鎖餐飲/超市，以及類(lèi)似地方的知名工廠等。

這些頭部客戶投入的資源，不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單是投冰柜、搶占冰柜第一陳列位，而是要360°全方位的服務(wù)，比如定期的高層會(huì)面交流，線上資源的互換宣發(fā)。甚至可以派中高管給這些區(qū)域客戶提供線下的分享培訓(xùn)課程等。

2. TOP客戶（12%-20%）

簽署TOP協(xié)議，相對(duì)固定費(fèi)用投放。根據(jù)客戶類(lèi)型的情況，也可以進(jìn)行個(gè)性化設(shè)置，比如馬路邊上的小超市100元/月，校園超市1000元/月。

沒(méi)有全方位的資源投入，只會(huì)鎖定特定項(xiàng)目，比如SKU數(shù)、地堆、冰箱位置等，具體細(xì)節(jié)會(huì)根據(jù)門(mén)店的實(shí)際情況，在協(xié)議條款中體現(xiàn)小細(xì)節(jié)。同時(shí)，針對(duì)TOP會(huì)設(shè)定每月生意指標(biāo)，比如每月不低于1萬(wàn)元的銷(xiāo)售額。

3. 小TOP客戶（20%-36%）

針對(duì)小TOP客戶，沒(méi)有生意指標(biāo)要求，要求做好相應(yīng)的協(xié)議要求就可以。即使再差，一個(gè)月一箱也沒(méi)有進(jìn)，也支付約定費(fèi)用。通常小TOP客戶的費(fèi)用也比較低，50-150元/月。

這類(lèi)門(mén)店相對(duì)來(lái)說(shuō)，生意彈性不大。一個(gè)月飲料銷(xiāo)量非常有限，即使給再多錢(qián)，提再多要求，銷(xiāo)量幅度并不是太大，周邊的客流量有限。這是客觀環(huán)境導(dǎo)致品類(lèi)銷(xiāo)售容量的問(wèn)題。

其他的接近40-50%的終端客戶，不做投資，但會(huì)服務(wù)。因?yàn)楸旧硪痪€業(yè)務(wù)代表是按區(qū)域按線路拜訪，走過(guò)路過(guò)，有長(zhǎng)尾效應(yīng)。疊加起來(lái)對(duì)生意的貢獻(xiàn)還是挺大的。做一些簡(jiǎn)單的拜訪和服務(wù)工作。順帶做一個(gè)類(lèi)似“小套餐”的銷(xiāo)售。兩箱常規(guī)暢銷(xiāo)品，再一箱常規(guī)品，3箱折扣5元的活動(dòng)。（備注：這里的套餐折扣費(fèi)用，屬于銷(xiāo)售費(fèi)用，非市場(chǎng)費(fèi)用）

-02-

如何保證投入產(chǎn)出比＞1？

當(dāng)然，可能會(huì)有人疑惑，如何保證投入產(chǎn)出比是正的。因此，分層管理下還有一套“流動(dòng)制度”。

針對(duì)TOP客戶，3個(gè)月“清理1次”。

比如3個(gè)月內(nèi)都沒(méi)有達(dá)成指標(biāo)，或者3個(gè)月在執(zhí)行項(xiàng)目檢查過(guò)程中都是不合格的，會(huì)有預(yù)警期（緩沖期）。辦事處人員實(shí)地了解情況匯報(bào)解釋。若依然如此，剔除。

對(duì)于小TOP客戶，一般是1年流動(dòng)一次。

當(dāng)然部分地方經(jīng)銷(xiāo)商計(jì)劃做得好，可以考慮1年做2次清理。另外，對(duì)于小TOP客戶如果全年銷(xiāo)量可以達(dá)到TOP客戶的銷(xiāo)售收入要求，則第2年直接簽TOP客戶協(xié)議。提高投資，但相應(yīng)提高要求，設(shè)定生意指標(biāo)。

針對(duì)VIP客戶，一般情況下不流動(dòng)。

因?yàn)檫@些VIP客戶本身數(shù)量不多，且都是一眼就能夠確定下來(lái)，比如在地方市場(chǎng)萬(wàn)達(dá)電影院營(yíng)業(yè)，不用考慮，直接進(jìn)入VIP客戶。這類(lèi)客戶一般是一店一策，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議，比如與富士康工廠內(nèi)的門(mén)店合作，資源的多少是要雙方坐下來(lái)，在談判博弈中確定下來(lái)，甚至是前期不考慮是否盈利。

流動(dòng)制度能夠最大限度保證整體的投入產(chǎn)出比為正，同時(shí)，針對(duì)日常銷(xiāo)售過(guò)程中，無(wú)法為正的情況，我們要求業(yè)務(wù)人員進(jìn)行“溢價(jià)產(chǎn)品的鋪貨”。

比如為一個(gè)小TOP客戶投資了100元，但因?yàn)闆](méi)有生意指標(biāo)，可能某種原因無(wú)法掙回來(lái)。此時(shí)，我們會(huì)要求一線業(yè)務(wù)人員鋪高價(jià)值的產(chǎn)品。因?yàn)橛?/span>100元的投資，所以客情應(yīng)該還可以，讓老板進(jìn)3箱新品，新品毛利空間相對(duì)較高，通過(guò)新品的進(jìn)店，基本能保證整體的投入產(chǎn)出比。

備注：上述提到的生意指標(biāo)針對(duì)的是“暢銷(xiāo)品、老品”。在不能保證投入的金額能掙回來(lái)時(shí)，通過(guò)“客情投資”導(dǎo)入少量新品做平衡。

這里需要強(qiáng)調(diào)的是：當(dāng)下快消企業(yè)推出的新品，越來(lái)越細(xì)分化了。不再像過(guò)去，推出一款新品，可以賣(mài)給所有消費(fèi)者。現(xiàn)在推出的新品，都有目標(biāo)的用戶畫(huà)像，針對(duì)用戶畫(huà)像，做精準(zhǔn)鋪貨。

-03-

鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶如何做分層管理？

現(xiàn)在越來(lái)越多的快消廠商，都意識(shí)縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的重要性，也都在倡導(dǎo)“下沉市場(chǎng)”。關(guān)于市場(chǎng)費(fèi)用對(duì)下沉市場(chǎng)的投放，同樣是符合“分層管理”。

但鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的客戶分層相對(duì)城區(qū)市場(chǎng)，沒(méi)有那么復(fù)雜。快消品售點(diǎn)的密度，一般是按人口來(lái)推算的。所以針對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，可以直接用人口來(lái)做指標(biāo)和地方辦事處經(jīng)理摸排調(diào)研（鎮(zhèn)上業(yè)態(tài)、經(jīng)濟(jì)水平、售點(diǎn)情況等），直接劃分為ABC三個(gè)等級(jí)。特殊環(huán)境或特殊市場(chǎng)，再做微調(diào)。

一般來(lái)說(shuō)，A類(lèi)鎮(zhèn)是按照城區(qū)的分層標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行，但沒(méi)有VIP客戶，主要以TOP、小TOP客戶為主。核心動(dòng)作是陳列、堆箱以及冰箱位置，和部分消費(fèi)者活動(dòng)；B類(lèi)鎮(zhèn)只有小TOP客戶。

針對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，需要重點(diǎn)說(shuō)明一點(diǎn)：鄉(xiāng)鎮(zhèn)相對(duì)城區(qū)的市場(chǎng)特性有所差別，如果按全年周期來(lái)看，城區(qū)市場(chǎng)的銷(xiāo)售是非常平緩、穩(wěn)定的。但在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，會(huì)有明顯的波峰波谷。尤其是在端午、中秋、元旦、春節(jié)傳統(tǒng)節(jié)日，返鄉(xiāng)高峰會(huì)帶來(lái)銷(xiāo)售的井噴。抓住節(jié)點(diǎn)，做專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用投放，這是非常有必要的。

總結(jié)：

以上便是客戶分層的管理邏輯，它不僅僅適用于快消廠家，也適用于有自主經(jīng)銷(xiāo)能力的經(jīng)銷(xiāo)商。對(duì)于快消廠家來(lái)說(shuō)，要直接投入費(fèi)用到終端門(mén)店，其背后要求有強(qiáng)大的組織管理能力，能夠匹配費(fèi)用的執(zhí)行、費(fèi)用的檢核。

對(duì)于有自主經(jīng)銷(xiāo)能力的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，客戶的分層管理相對(duì)更加容易，不僅僅有過(guò)往的真實(shí)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)投放。同時(shí)，對(duì)應(yīng)的“流動(dòng)制度”也能縮短，規(guī)劃到季度、月度，最大限度地提高費(fèi)用使用效率。

作者簡(jiǎn)介：潘利華，太古可口可樂(lè)銷(xiāo)售運(yùn)作經(jīng)理，得到大學(xué)第零期學(xué)生。15年以上的可口可樂(lè)銷(xiāo)售管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉快消品市場(chǎng)布局，策略制定，團(tuán)隊(duì)管理。善于市場(chǎng)洞察，善于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。

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