原圖來源/ALDI中國官網
撰文/ 盧致珍 蘇珊（行業(yè)分析師）
編輯/ 付慶榮
微信排版 / Ashley
一家基本不打廣告、90%商品自銷、做“窮人”生意的德國老牌超市，這個夏天來了魔都，究竟誰會被誰改變？
電子價簽、掃碼購、就餐區(qū)、三公里一小時配送、并不簡陋的裝修……來到中國的ALDI改名“奧樂齊”，門店畫風亦是一點都不ALDI。
這讓不少ALDI迷甚感困惑，“怎么跟逛盒馬一樣……”
來源/ALDI中國官網
ALDI生于1913年，前身是德國埃森市郊礦區(qū)一家食品雜貨鋪。近一個世紀沉淀，Albrecht（阿爾布雷希特）家族以這家雜貨鋪為據點，將ALDI發(fā)展成了一家全球零售巨頭。
低價高質、自營商品、全球采購，這是ALDI最醒目的成功標簽?？呻S著時間推移，異地復制的它，不得不入鄉(xiāng)隨俗。
首次踏足亞洲，進入中國后，其徹底撕掉“窮人”標簽，擺上了“輕奢”LOGO。但形成鮮明對比的是：3元聽裝的德國啤酒，正整箱整箱被搬走。
ALDI，能“輕奢”起來嗎？
1946年，二戰(zhàn)結束的第一年。整個德國經濟蕭條、物質匱乏，困頓中的德國民眾，手里拽著有限的錢，卻想著法子買到最多的東西。
這給了Albrecht兄弟一個暴富的機會。他們接手了母親開在埃森市郊礦區(qū)的食品雜貨店，干起了賣貨郎的生意。
ALDI正式命名是在1962年，取自Albrecht和 discount的前兩個字母，意為“Albrecht 家族折扣商店”。
隔年，Albrecht兄弟改組了媽媽的店。而首家以ALDI命名的食品超市落在德國多特蒙德，ALDI的連鎖之路由此開端。一家、兩家、三家……ALDI爆紅德國，成了“窮人”眼中的購物天堂。
做好窮人的生意，是Albrecht兄弟為ALDI設置的角色定位，并圈定了兩類客群，精準門店選址：
搞定了“人”這一要素后，第二關卡是“貨”，主要涉及兩方面：賣什么東西？東西哪里來？
關鍵詞一：低價高質
ALDI倡導“每個品類只有一種選擇”，門店SKU控制在1200-1700個，其中食品雜貨約占50%，并輔以30%左右的生鮮。
據畢馬威的一項調查數(shù)據顯示，ALDI商品價格能比一般超市便宜20%-30%，比沃爾瑪便宜15%-20%。
另外值得一提的是，ALDI商品價格長年較為穩(wěn)定，浮動?。磺冶M量以小包裝出售。
關鍵詞二：自營商品
相關歷史數(shù)據記錄，ALDI門店的自銷商品占比最高峰時刻可達90%。
關鍵詞三：全球采購
為實踐“低價高質”這一原則，ALDI堅持全球采購，哪里產品有競爭力，就從哪里進貨。
目前，它在中國、東南亞、印度、澳大利亞等地設立了采購點，由于門店多、訂單量大、長年進貨，ALDI往往比競爭對手具有更高的議價能力，采購成本大幅降低，進而有了讓利銷售的資本。
另一方面，高占比的自營品牌為ALDI爭取了足夠多“低價”話語權。到現(xiàn)在，全世界都分布著ALDI的“代工廠”，它們按照ALDI的標準生產商品，再將大部分或全部商品賣回給ALDI。
當然，通過這些“代工廠”，ALDI不僅能控制價格成本，還能保證“質優(yōu)”。
有了客群，有了商品，最后要做第一件事就是把東西賣出去。這個環(huán)節(jié)，ALDI的“精明”無處不在，目的只有一個：控制成本。
門店：避開租金昂貴的繁華地段，小面積，簡裝修
面積多在500-800平米，最大不超過1500平米，比沃爾瑪最小的社區(qū)店（4000平米）還小。
ALDI門店裝修簡潔至極，貨架較少，“紙箱式”陳列，很少考慮美觀。
運營：精簡員工、不打廣告
一般，500-800平米的門店配4-5名員工，每個員工身兼數(shù)職（進貨、盤貨、收銀、清潔等），沒有固定崗位。
2016年，ALDI的人效高達48.05萬美元/人，約為沃爾瑪?shù)?倍多。這背后是ALDI完善的培訓和激勵機制，比如高出平均水平10%-20%的薪酬、員工福利、終身雇傭、內部晉升等。
市場推廣方面，ADLI很少在門店懸掛廣告招貼，也不做刊登促銷廣告。Albrecht兄弟認為，廣告會變向抬升商品價格。
至于物流配送，有文字曾如是描述：ALDI會定期打磨所有貨車的輪胎定期，以延長年限；甚至會修改擋風玻璃傾斜角度，減少風阻降油耗。
人、貨、場高效組合，讓ALDI擋住了世界各大商超玩家的圍追堵截，沃爾瑪也不例外。據ALDI英國分公司數(shù)據顯示，2012-2014年，英國門店坪效約為沃爾瑪?shù)?.5到3倍。
來源/德勤《2019全球零售力量》
制圖/商業(yè)地產頭條
另據德勤發(fā)布的《2019全球零售力量》，2017年ALDI營收達到980億美元，全球排名第八，年復合增長率為7.2%（2012-2017年）。
其海外營收占比在2017年達到65.1%，遠超沃爾瑪?shù)?3.9%，前250強平均水平也僅為23.6%。
1998年，沃爾瑪高調進軍德國，意以“低價”一擊制勝。未想到，“天天平價”策略在ALDI面前瞬間失靈。
這場battle進行了8年，以沃爾瑪退出告終，其在當?shù)氐?5家門店賣給德國麥德龍公司。當沃爾瑪異地復制失利時，ALDI全球擴張腳步正快。
ALDI走出德國是在1968年，并于1976年進入美國。不同于沃爾瑪式德國尷尬，打到美國的ALDI“驚”動了當?shù)爻袠I(yè)，激起了新一輪價格戰(zhàn)。
對此，有分析師如是比喻：“ALDI和LIDL（德國另一零售商）正拿著刀片，一刀一刀砍掉他們的（美國其他超市玩家）市場份額。這就是一場價格戰(zhàn)，但你還可以察覺到一些連鎖反應。”
“連鎖反應”，是指ALDI強勢入美后，美國食品雜貨商面臨的食品通脹問題。在行業(yè)成本上升時，價格戰(zhàn)使得本土商家們不敢輕易嘗試漲價，若處理得不好，將流失大量顧客。
就這樣，ALDI的美國夢越做越大。據彭博社報道，2017年ALDI在美新開了150家門店，使得門店總數(shù)超過1750家。
當然，美國只是ALDI全球版圖中的一子。進入與歐洲非接壤國家前，它已先攻下了奧地利、荷蘭、美國、丹麥、法國、英國、愛爾蘭、盧森堡……
回顧其超50年全球化擴張路徑，不難發(fā)現(xiàn)以下規(guī)律：
由近及遠、穩(wěn)步推進，先歐洲后美國澳洲，先西歐后東歐
從門店增速來看，由于零售折扣店市場在西歐大陸逐漸飽和、競爭加劇，ALDI主要西歐大陸國的門店增速放緩甚至出現(xiàn)負數(shù)，但市場空間更大的美國、澳大利亞、英國的開店增速依然高漲。
因地制宜，本土化改造，協(xié)同當?shù)叵M者消費偏好
ALDI主要采取以下幾種措施：增加品類；升級渠道；廣告推廣。
以澳洲為例，2015年開始，ALDI將新開門店一改常態(tài)，打出寬敞、精致風格；門店選品走中高端路線，增加大量高端食品，加入鮮食；顛覆傳統(tǒng)形象，進行廣告宣傳。據新聞報道，ALDI澳洲的廣告支出甚至超過本土兩大超市巨頭Woolworths和Coles。
去中心化組織結構，充分授權各分公司，靈活應對激烈競爭
一線員工被賦予很大的管理和決策權，以北ALDI為例，它的組織架構中，包括中央和地方員工委員會，成員均由員工選舉產生。
來源/公司官網 制圖/商業(yè)地產頭條
以上分析不難看出，進入中國前的近50年，ALDI的主要擴張陣地依舊是歐美系國家（包括澳大利亞），它們有著相近的消費習慣、社會文化基礎。
當這些市場逐漸飽和后，一直處于“真空”狀態(tài)的亞洲，終于被ALDI盯上了，并把首批門店安在中國上海，搖身一變成為中產“輕奢品”。
ALDI“覬覦”中國市場已久，但行事謹慎。2015年香港設立采購辦事處，2017 年3 月入駐天貓國際，一反低價傳統(tǒng)，定位“輕奢”，高喊瞄準“一億新中產”。
彼時，ALDI海外旗艦店主打酒類、早餐、零食等非冷凍食品雜貨，商品主要來自澳洲供應鏈。一方面，ALDI在2001年進入澳洲，積累了眾多供應商資源；另一方面，中國消費者對澳洲商品需求和信任度較高。
如今，ALDI中國官網顯示，主營商品為中外酒品、休閑零食、即食食品、即烹食品、生鮮食品、糧油副食、各式飲品、美妝個護、日用品、嬰幼兒用品、寵物生活11類。
來源/淘數(shù)據 制圖/商業(yè)地產頭條
從經營數(shù)據來看，“618”年中大促的近一個月，ALDI海外旗艦店平均成交價為102元，人均消費額度并不高。
細分品類銷售情況，營收占比第一的為成人奶粉（29.25%），貨源地均為澳大利亞，營收占比第二為面部精華（15.25%），貨源地為德國。
來源/ALDI海外旗艦店 制圖/商業(yè)地產頭條
與剛上線時（絕大部分商品來自于澳洲）相比，ALDI已拓寬了供應鏈，顯示出其進入中國市場2年多來做出的調整。
以時間軸，對比ALDI進入中國后的百度熱力圖指數(shù)，會發(fā)現(xiàn)：
通過進駐天貓旗艦店， 加以營銷活動，其逐漸建立知名度；但熱度指數(shù)始終是微增長，只在618、雙11等購物節(jié)前有個小波峰；
今年6月份，上海兩家線下門店開業(yè)后， 搜索熱度瞬間暴漲。
來源/百度指數(shù)
無疑，消費升級趨勢下，線下門店扮演著積極角色：通過與消費者的強連接，建立強映射品牌形象。為現(xiàn)場感受ALDI的強大氣場，贏商網走訪了其位于古美生活購物廣場的門店。
生鮮占比近半，“縮減版”超級物種？
門店面積大約500平米，裝修延續(xù)國外的樸實簡約風。
ALDI古美生活廣場店大致陳列
制圖/商業(yè)地產頭條
支付方面，ALDI既可人工結賬，也可掃碼自助買單，現(xiàn)場安排了工作人員進行指導。
ALDI也提供配送服務。門店中多處張貼了二維碼廣告標識，顧客可掃二維碼進入微信小程序的線上商城采購商品，享受在家購物送貨上門服務。三公里內一小時達，江浙滬境內當日達或次日達。
這樣看，商品組合陳列、支付及物流配送方面，ALDI與中國絕大多數(shù)新零售型商超，并無實質差別。例如盒馬、超級物種，他們在上海分別有30家、7家門店。
而在中國本地商品上，其價格優(yōu)勢亦不明顯。據悉，ALDI花了一年多時間，建立起了中國供應鏈，為門店供應生鮮品。
選址復合化，目標客群搖擺?
目前，ALDI在上海的兩家門店中，一家在上海古美生活購物廣場，一家在靜安體育中心。
據贏商網大數(shù)據分析，上述兩家門店兩家門店周邊的人群畫像呈現(xiàn)不同的特點，客群定位也截然不同。
其中，上海古美生活購物廣場店周邊1公里范圍內，中產階級占比高達64%，年齡在35-44歲的人群占比最高，這與ALDI兩年前入華時的定位——“一億新中產”基本一致。
但靜安體育中心店周邊大學、寫字樓林立，工薪階層人群占比近50%，且年齡大多在25-34歲，嚴格意義上來說，這與ALDI在德國最初的一類目標客群定位一致，即大學生、工人。
由此看來，在偌大的中國市場，特別是各類商超群雄激戰(zhàn)的魔都，面對著“該做哪類人的生意”這個問題時，ALDI有些猶豫不決，尚處于試錯階段。
低價自銷品成引流爆款，能否一直奏效？
一直以來，ALDI最核心競爭力是低價商品，特別是自有品牌。到了中國，這亦成為了其門店最大的引流爆品。
在門店，會看到多種保留德國風格的自營商品，正以低價在售。難怪多數(shù)人進去掃貨后，會有種“低價買到進口貨的錯覺”。
但問題在于，歐美自有品牌商品的知名度和認可度在中國市場并不高，不少同業(yè)者都在這一塊栽過跟頭。
此外，還需注意的是，ALDI自銷品牌SKU多，意味著其需要在中國或鄰近國家充分協(xié)調上游供應廠商和下游目標客群需求，以保證高周轉率，降低庫存風險，這背后，還需要完善的產品品控體系作為支撐。
內功修煉外，外部競爭同樣不容忽視。
一方面，自有品牌因高性價比、去除品牌溢價而具備價格優(yōu)勢，已成當下國內商超各路玩家眾相追捧的競爭路數(shù)。
另一方面，無論國內還是國外商超，都在中國消費升級驅動下，加大海外供應鏈直采力度，綠地、永輝等勢頭正盛。
如此背景下，ALDI的自銷策略能否一如既往奏效，存在著不確定性。
贏商大數(shù)據中心咨詢部研究總監(jiān)劉舒穎表示，決定ALDI中國命運的關鍵在于與消費者的場景貼合和訴求滿足，也需構建中國優(yōu)質供應鏈，穩(wěn)定供應商矩陣，保證需求旺盛SKU的持續(xù)供應。
于ALDI而言，來了中國，入鄉(xiāng)隨俗，無可厚非。但在這場以“輕奢之名”的突圍戰(zhàn)中，它的極限擺在那兒了，還玩得轉嗎？
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