六、阿米巴模式不是分權而是賦權
企業(yè)做大了，經營者一個人應付不過來，就需要按職能適當分配權力讓別人去做原來由經營者做的事，企業(yè)從“經營最小化+管理最小化”，向“經營最小化+管理最大化”轉變，由此也增加了管理層級。經?？吹胶芏嘀行∑髽I(yè)的老板無論大小事都親自審批，每天工作16、7個小時仍然忙不過來，就是因為企業(yè)攤子大了，權力卻還很集中，老板雖然竭盡全力但畢竟時間、精力有限，操心管理就忽略了經營，籌劃經營就無暇顧及管理，兩頭都顧不上就是“經營最小化+管理最小化”。這樣的企業(yè)表面看有職能部門，有很多干部和員工，卻是“分責不分權”，事讓別人去做，卻不給他權力，做事的人自然也就不擔責任，缺少積極性。
吳影稱以前企業(yè)沿用的管理思想是“先有事而后找人去做”的“事邏輯”，是人服務于事，事領導人。而阿米巴經營則是“人邏輯”，以人為核心和導向，“先有人而后有事”，如果沒找到合適的人，遇到再好的商機也不能去做。這是稻盛經營思想的精髓所在。
他認為，分權是不得已而為之，雖分權但并不放心，也不信任，所以要通過嚴格管理去監(jiān)督，由此引發(fā)大量的管理行為就是管理最大化，并由此得出“管理的本質是不信任”。而賦權則是基于共同的經營哲學、理念和價值觀，基于信任、默契，基于“你是好人、你就是企業(yè)想要的那種人”。
不論上述分權與賦權的解釋正確與否，賦權所強調的“與價值觀相同、志同道合有默契者同行”是毋庸置疑的。
七、阿米巴模式不是精細核算
這是防止片面認識阿米巴模式，不能把核算表當成阿米巴，不能單純地為了考核激勵分錢而進行核算。
核算是基礎，定價是關鍵，怎樣根據核算結果點燃組織、激勵人心才是阿米巴的關鍵。將從前是會計人員才有能力做的核算工作，變成阿米巴每個成員都會做的日常工作，這本身就是一種巨大的進步。
八、阿米巴模式不是預算管理
預算管理作為一種管理手段，是保證企業(yè)經營目標實現的必要措施，通過預算管理，企業(yè)經營中的成本、費用、利潤、現金流甚至人員編制都能夠量化，預算管理在企業(yè)管理進步中發(fā)揮了巨大的作用，現在仍然是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。
吳影認為，預算管理是一種限制和管控，是與“銷售最大化、費用最小化”矛盾的。他甚至認為預算管理限制了創(chuàng)新，導致員工只關心成本，不關心增加收入的辦法。吳影的這個認識，是基于他認為“管理就是控制”。
推行阿米巴難度大，很大程度上在于對企業(yè)經營原理的理解不到位。其實，阿米巴的定價、核算都與預算管理息息相關，只不過要在阿米巴經營過程中靈活應用。
九、阿米巴模式不是管控打分
這個主要是對應績效考核評價來說的。吳影認為，如果從管理的邏輯出發(fā)，員工抱著打工者的心態(tài)，就需要考核打分，而阿米巴經營，作為經營者的員工，會爆發(fā)出令人難以置信的主動性和熱情，就不需要考核打分。
目前企業(yè)普遍使用的績效考核機制，多數都是通過KPI指標打分進行考核。
阿米巴模式強調員工自主管理，人人都是經營者，自然認為不需要去考核他。然而，推行阿米巴模式需要一個過程，等到完成阿米巴試點取得成功，在企業(yè)全面推行阿米巴時，可以取消績效考核打分。
十、阿米巴模式不是指令驅動制
阿米巴模式通過點燃員工，讓員工成為經營者，積極性和熱情被點燃，就不再需要企業(yè)各級管理人員下達指令，他們會自覺自動地關心自己所在阿米巴的經營結果，會想辦法改善創(chuàng)新，會主動溝通協商，也會相互提醒和鼓勵。
這是阿米巴模式的價值所在，也是企業(yè)管理、企業(yè)文化建設、考核激勵的目的。
關于阿米巴不是什么，吳影博士還做了其它闡述，不再一一解讀。但是，認真學習這些“阿米巴不是什么”，對于深刻理解阿米巴經營的內涵，以正確的心態(tài)和做法導入阿米巴模式都有很大幫助。
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