上周二（8月27日），“零售之神”Costco開市客中國大陸首店開業(yè)，依靠多年來良好的客戶口碑積淀，開業(yè)首日店內(nèi)就人滿為患，僅一小時賣場內(nèi)外就已水泄不通，由于賣場內(nèi)人流過大，當(dāng)天開業(yè)五個小時就不得不暫停營業(yè)，甚至從28日開始，賣場內(nèi)限流2000人......這家位于上海的門店也因火爆、限流、暫停營業(yè)屢上新聞頭條。在經(jīng)歷了幾天上海市民的“瘋狂”歡迎后，Costco的總市值增加了78億美元，即約合人民幣560億元。
在會員數(shù)方面，從7月1日起，Costco上海門店即開放會員申請，年費299元。根據(jù)Costco方面透露：“Costco中國會員業(yè)務(wù)目前來看注冊人數(shù)已經(jīng)很多。根據(jù)近日央視的報道數(shù)據(jù)，會員人數(shù)已經(jīng)突破10萬?！币簿褪钦f，即使不算上營業(yè)利潤，Costco中國區(qū)會員利潤就賺了2990萬元。
Costco的成功到底有什么秘訣？盈和觀察于上周發(fā)布《costco開業(yè)爆火給我們帶來的啟示》一文，從市場環(huán)境、會員服務(wù)、商品控制和如何學(xué)習(xí)幾方面將觀點進(jìn)行了闡述。當(dāng)然，一篇文章不足以表達(dá)完整，今天，我們再從另外一個角度來聊聊Costco。
為什么盈和君如此青睞這家企業(yè)？除了開市客非常棒的產(chǎn)品和體驗之外，更重要的是它給了我們“以用戶為本，高效率協(xié)作發(fā)展”的啟示。
在全球線下零售業(yè)關(guān)閉潮愈演愈烈、經(jīng)濟(jì)增長乏力的今天，大多企業(yè)深陷困境，但也有類似小米、拼多多、MINISO、云集等零售企業(yè)近年來一路增長，馳騁商場，它們有著各自的商業(yè)運作模式，但相同的是，它們或多或少都有所學(xué)習(xí)costco。
Costco，中文名開市客，是美國最大的連鎖會員制倉儲超市，它誕生于1976年，比沃爾瑪晚出生20年，卻在利潤率低于14%的情況下，把銷售額做出與傳統(tǒng)零售霸主沃爾瑪比肩的奇跡。不僅獲得美國中產(chǎn)階級的廣泛信任，還在全球各地有數(shù)不清的忠實粉絲，其中不乏巴菲特、查理芒格、雷軍、董明珠、黃崢等商業(yè)大佬。
名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富說，做零售一定要學(xué)習(xí)兩個企業(yè)，一個是蘋果，一個是Costco。前者把一個桌子都擺不滿的產(chǎn)品賣到全世界，成為全球最賺錢的公司，后者用8%的毛利、3000個SKU、1.3萬美元的坪效，把沃爾瑪打的落花流水。會員制、供應(yīng)鏈、選品、定價、選址，這些必然是Costco成功的原因，但更關(guān)鍵的原因則是它讀懂了人性的本質(zhì)，抓住了零售店的本質(zhì)。
Costco開業(yè)當(dāng)天的情況是這樣的：開業(yè)當(dāng)天即中途暫停營業(yè)，緊接著便實行限流政策。有媒體記者描述：“保安在商場附近的路邊舉著牌子，“停車需要3小時、排隊買單需要2小時”；離 Costco 還剩3公里的時候，高架已經(jīng)堵住了，司機(jī)帶我們從旁邊繞了個彎，在還剩1.5公里左右的農(nóng)田放我們下車，此時正是中午十二點，我們頂著烈日步行到 Costco”。
超市內(nèi)部接踵摩肩，好不容易開業(yè)日結(jié)束，卻發(fā)現(xiàn)爆款商品已被哄搶一空，沒有了價值103699元的愛馬仕鉑金包，也沒有了標(biāo)價1498元的“飛天茅臺”。原本售價32.9元的兩瓶裝味全冷藏牛奶，現(xiàn)在也調(diào)到了53.9元；水井坊的特價酒賣完了，原本賣919元的五糧液也調(diào)價至1069元了...... 很多搶破頭的東西下架了，或者是調(diào)價了，優(yōu)惠力度已經(jīng)沒有之前那么瘋狂了。甚至，很多人已經(jīng)開始了退卡行動。
Costco追求的是極致的用戶體驗，但我們能夠看到，上述種種，皆是拉低用戶體驗的表現(xiàn)。而中國房價、物流等的高成本以及本身的商業(yè)社會基礎(chǔ)和消費者消費習(xí)慣導(dǎo)致Costco不能單純像美國那樣玩，而Costco的會員制與中國市場的經(jīng)濟(jì)環(huán)境不完全匹配也將影響其后期的發(fā)展。特別是在電商、新零售的封鎖下，Costco的會員制能否延續(xù)國外的發(fā)展?fàn)顩r也尚未可知。牛氣的Costco在中國大陸必然會有一定的水土不服，盈和君也將持續(xù)觀察它的動向。
Costco進(jìn)入中國是經(jīng)過深思熟慮的，即便這樣，我們依然看好它的發(fā)展，一方面將得益于中國龐大的人口基數(shù)和人口密度，另一方面，Costco所攜帶的零售之王的基因也是它最強(qiáng)的壁壘。關(guān)于挑戰(zhàn)方面，上一篇文章已有論述，在此不做過多提及，今天我們著重聊一下積極的方面。
一、國內(nèi)逐步成熟的消費市場環(huán)境+正確的店鋪定位
Costco在中國大陸開業(yè)并實現(xiàn)爆火，一方面是因為會員制以及對于SKU的選擇和其成熟的物流系統(tǒng)等這些本身就已具備的原因，另一方面則是源于對中國市場的調(diào)查和外部環(huán)境的成熟。隨著中國城鎮(zhèn)化的發(fā)展，中國的中產(chǎn)階級數(shù)量逐步增加，因為上海作為中國頭號經(jīng)濟(jì)城市，符合Costco用戶標(biāo)準(zhǔn)的中產(chǎn)階級比例是相當(dāng)大的，消費力、消費習(xí)慣沒有問題，作為長三角核心地帶的物流方面更沒有問題，優(yōu)秀的管理運營人才儲備也沒有問題。眾所周知，作為線下商超，房租成本是其整體成本支出中的“重頭”，所以在滿足了用戶、地區(qū)、物流成本和人才儲備的基礎(chǔ)上，最重要的就是方便顧客來往的地段選擇和相對適宜的房屋成本了。
所以，Costco將首店選擇在了位于上海閔行區(qū)交通較為方便的偏市郊地段。在方便了供應(yīng)鏈和物流等需求的基礎(chǔ)上，也滿足了用戶來往購物的便捷性，又通過自有物業(yè)、極簡裝修等一系列手段，降低了整體成本。
二、精選SKU，引爆用戶和GMV增長
盈和君認(rèn)為，Costco的會員制服務(wù)模式是“從人到物”的。它通過以會員費為門檻，篩選出真正對的人，精益化全方位服務(wù)。從用戶視角出發(fā)，直接對接OEM廠家，精選SKU，替用戶選擇商品。因為用戶也不想在眼花繚亂的貨架上猶豫不決，而進(jìn)了Costco，你不需要考慮買這個會不會貴、買那個會不會不實惠，根本不用擔(dān)心這些，喜歡、合適拿著就走。在商品方面，Costco有以下幾個特點：
1、從“人”出發(fā)，以中產(chǎn)階級顧客的日常消費需求為基準(zhǔn)，售賣全品類商品，滿足消費者“一站式”購物需求；
2、每天都有高頻、特賣的商品進(jìn)行引流促進(jìn)復(fù)購增加店內(nèi)人氣；
3、專業(yè)的選品團(tuán)隊，實時把握市場動態(tài)和消費者需求，對接OEM，選擇最受消費者青睞、最高性價比的商品（這一點被國內(nèi)社群電商有好東西所借鑒，美其名曰“甄選師”）；
4、每個品類只提供1-3個SKU，既免去了用戶的選擇成本，也因品類少而成就了單個商品的超高銷量，極大提高了議價權(quán)，降低商品成本。同樣，少而精的商品，也極大提升了貨架的適用率，避免了長尾商品對經(jīng)營面積的占用，從而在單店和單位面積上產(chǎn)生更大的效益；
5、商品擺放位置經(jīng)常調(diào)整，不讓用戶產(chǎn)生位置依賴，提升顧客“逛”的樂趣，在“逛”之中，也發(fā)現(xiàn)更多超值的商品，無形之中提升GMV；
6、簡單包裝、超大號包裝，降低包裝成本，提高顧客人均消費額；
7、30多年價格不變的4.99美元燒雞、1.5美元熱狗和1美元冰激凌，既打造了“峰終效應(yīng)”，也在最顯眼的位置持續(xù)彰顯著Costco超實惠的品牌形象。
以上這些，再結(jié)合Costco高效率的商品供應(yīng)鏈體系和先進(jìn)的管理運營模式，就形成了一個極具良性的商業(yè)閉環(huán)，構(gòu)成了強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)壁壘。
三、提高運營效率，嚴(yán)控經(jīng)營成本，依靠口碑持續(xù)獲取客戶
“我們認(rèn)為(廣告)是不好的，”Costco聯(lián)合創(chuàng)始人Jim Sinegal在2013年告訴The Motley Fool?！耙驗樗枰ㄥX：任何會提高我們商品價格的東西都是不好的。我們必須有這種態(tài)度?！?nbsp;
亞馬遜在2017年花費了63億美元用于廣告和其它促銷活動，塔吉特(Target)公司花費了14億美元，沃爾瑪在2018年的廣告總支出為31億美元，高于2017年的29億美元。而Costco通過不做廣告，每年節(jié)省約2%的成本，這一策略使Costco能夠?qū)⒄w成本控制在極低水平，極大削弱了對手的競爭力。
除了廣告方面，其對于供應(yīng)鏈的把控也是相當(dāng)嚴(yán)格的，Costco按市場需要分批從生產(chǎn)廠商處訂貨，有效降低了庫存水平。如果某商品銷量超出預(yù)期，Costco會讓下面的供應(yīng)鏈企業(yè)快速完成。為了維持供應(yīng)鏈體系的良好運轉(zhuǎn)，Costco有專門的驗廠團(tuán)隊。由于供應(yīng)鏈體系十分龐大，Costco會把握供應(yīng)鏈中利潤較高部分（如產(chǎn)品設(shè)計等），而外包利潤相對較低的程序性部分，則進(jìn)行擇優(yōu)外包。
Costco通過需求側(cè)和供給側(cè)的兩端協(xié)同優(yōu)化，構(gòu)建起了一個正向的完美商業(yè)閉環(huán)。在需求側(cè)方面，Costco定位中產(chǎn)階級，選址郊區(qū)，通過自有物業(yè)管理超市。不僅用爆款商品吸引消費者，還通過低價汽油和美食廣場引流，開展消費者試吃活動、創(chuàng)造“尋寶”等有溫度、高滿意度的購物體驗。
在供給側(cè)方面，Costco不斷磨練自身經(jīng)營內(nèi)功，最大化提升經(jīng)營效率。通過重塑零售商與供應(yīng)商的關(guān)系，實現(xiàn)從零和博弈到互惠共贏。Costco不僅尊重供應(yīng)商，提供配套的供應(yīng)鏈金融服務(wù)，同時積極加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系。Costco自建24個物流集運點幫助完成從生產(chǎn)商到倉儲式門店間的交叉轉(zhuǎn)運，降低分銷成本。以上種種，構(gòu)建了Costco的制勝之道。
說了這么多，仍然不足以把Costco的運營攻略描述完，我們可以看到，Costco登陸中國大陸這一周，已經(jīng)有無數(shù)的媒體對其進(jìn)行了報道。且不說中國肥沃的電商土壤和近兩年火熱的新零售、社交電商、社區(qū)團(tuán)購等新興物種對其帶來的挑戰(zhàn)，單是Costco自身的成功經(jīng)驗早已在中國零售業(yè)成為“顯學(xué)”，再加上中美兩國商業(yè)環(huán)境的巨大差別，故而我們認(rèn)為，在中國的Costco要想延續(xù)美國的奇跡，還是有很大的挑戰(zhàn)性的。
Costco的到來，必將在肥沃的中國零售市場畫上濃墨重彩的一筆，拭目以待吧。
