來源：環(huán)球人力資源智庫
頭兩天在寫作群里，看到了一個昵稱為「阿米巴哲學(xué)」的寫作者。
點(diǎn)進(jìn)去看了看他的文章，意外的和阿米巴沒多大聯(lián)系。
之所以好奇，是因為我們公司也用的阿米巴模式。
準(zhǔn)確來說，是在設(shè)置了「中臺」的情況下，將各個「前臺」用「類阿米巴模式」開展業(yè)務(wù)。
說起阿米巴，想必大家都不陌生。
上世紀(jì)六七十年代，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展期。
作為電子行業(yè)零部件供應(yīng)商的京瓷公司，受到阿米巴蟲靈活易變的特性，稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)性的開辟了一套新的組織管理機(jī)制——阿米巴經(jīng)營模式。
這一套模式，讓稻盛和夫封了神。
他將公司內(nèi)部的組織劃分為一個個微型的「阿米巴」小集體，各個小集體猶如一家家小型公司，獨(dú)立核算利潤。
在保持各小集體面對內(nèi)外部環(huán)境保持活力的同時，以「單位時間核算」這一獨(dú)特的經(jīng)營考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，追求附加價值的最大化。
所謂「單位時間核算」，是指能夠體現(xiàn)單位時間內(nèi)，生產(chǎn)出的附加價值的會計體系。
它所表達(dá)的，不是我們通常意義上所說的同樣的價格提供更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而是以更少的資源投入換取市場上價值更高的產(chǎn)出。
換句話說，它不僅關(guān)注產(chǎn)出，也關(guān)注投入。
阿米巴經(jīng)營不同于以往以物為中心的經(jīng)營模式，它是以人為中心。
以物為中心體現(xiàn)的是產(chǎn)品的工序，如何做到更加完美，體現(xiàn)更多價值。
以人為中心則體現(xiàn)在如何以現(xiàn)有的人，通過各種方式換取更多的附加價值。
因此，它是一種全員參與型的經(jīng)營模式。
每一位員工都充分掌握著自己所處阿米巴組織的目標(biāo)，盡最大努力去達(dá)成甚至超越該目標(biāo)。
在追求阿米巴團(tuán)體目標(biāo)的同時，實(shí)現(xiàn)自身的價值。
實(shí)際上阿米巴和現(xiàn)在的項目制有很多類似的地方。
甚至是如海爾的「小微」模式。
也就是我們所說的，為自己打工。
阿米巴經(jīng)營需具備三個條件。
其一，精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理機(jī)制；
其二，玻璃般透明的經(jīng)營原則；
其三，必須與經(jīng)營哲學(xué)相統(tǒng)一 。
阿米巴的哲學(xué)，有點(diǎn)類似于「XY理論」的「Y」面。
講的是人都是利他的，如果都懷有私心，只想自己做大，別人做小，阿米巴將難以運(yùn)行。
可我們知道，想要「人不為己」，太難，這也是很多企業(yè)沒辦法真正實(shí)施阿米巴的根本所在。
現(xiàn)在企業(yè)實(shí)施的一些類項目制模式，都需要企業(yè)中的人具有利他精神。
利他精神的培養(yǎng)，是企業(yè)需要重點(diǎn)攻克的部分。
不客氣地說，有了利他精神，就算不用阿米巴，企業(yè)的經(jīng)營也差不到哪去。
因為企業(yè)效率低下很大一部分原因，就是「信息墻」和「部門墻」在作祟。
于是，在企業(yè)的文化感知層面，以下幾點(diǎn)應(yīng)該重點(diǎn)把握：
1、充分信任
阿米巴經(jīng)營模式的基礎(chǔ)就是信任，信任員工，充分挖掘每一位員工的智慧和能力。
員工不是機(jī)器，而是創(chuàng)新和高效的發(fā)源地。
傳統(tǒng)的績效考核，綁住了員工手腳，讓他們朝著「死目標(biāo)」前進(jìn)，于是為了完成目標(biāo)，很多人都推卸責(zé)任。
而阿米巴，就是要讓每一個個人和小團(tuán)隊充分發(fā)揮其能力，具有主人翁精神，全心全力投入事業(yè)中。
要做到這一點(diǎn)，就要充分授權(quán)，信任員工，相信他們自己可以把事情做好。
2、追求共贏
追求共贏不只是一種口號，而應(yīng)是一種實(shí)際的行動。
企業(yè)管理者習(xí)慣性的用績效模型，束縛及定義員工，引導(dǎo)他們完成自己分內(nèi)的工作，但這樣就發(fā)揮不了團(tuán)隊的協(xié)同作用。
企業(yè)應(yīng)該告訴每一位員工，公司的發(fā)展是大家的共贏。
只有每一個員工為企業(yè)添磚加瓦，將企業(yè)做大做強(qiáng)，身處其中的員工才能夠獲利。
3、全員參與
不是說每一個人做好本職工作，就能被稱作全員參與。
真正意義的全員參與，是信息的高度流通。
企業(yè)擔(dān)心員工獲取某些信息之后，會產(chǎn)生不利的影響，但往往是因為這種有意識的隱瞞，才導(dǎo)致了問題。
因為員工不知道，就會胡思亂想。
這就像路遙先生在《平凡的世界》中描述的那樣，集體制時大家都吃不飽飯，但包產(chǎn)到戶后，反而吃上了白面饃。
集體制時，大家都擔(dān)心自己做得太多拿的太少。
包產(chǎn)到戶后，大家的目標(biāo)就是一致的，都想過得更好。
阿米巴步驟
隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)也會對其結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。
組織在發(fā)展，我們就不能用一種固化的思維模式去看待。
阿米巴只是我們應(yīng)對企業(yè)變革的一種方式，它并不是萬能藥。
就像阿米巴也涉及到企業(yè)文化一樣，沒有哪一種管理模式可以脫離組織而存在。
尤其當(dāng)企業(yè)做大做強(qiáng)之后，各種企業(yè)病也隨之而來。
阿米巴等模式的存在，就是為了解決這些企業(yè)病。
面對經(jīng)營環(huán)境的困難，謀求突破是企業(yè)必須具備的心態(tài)。
阿米巴的思想就是一種具象化的組織困境解決方案。
解決任何問題，本質(zhì)上都是類似的過程：清晰的期望結(jié)果，目標(biāo)達(dá)成所需要的條件，目前實(shí)際所在的定位，縮短這種差距的可行方式。
因此，在整個阿米巴變革過程中，可以依照實(shí)施目標(biāo)，實(shí)施步驟，實(shí)施計劃三個部分來展開。
首先是實(shí)施目標(biāo)的確定。
阿米巴的本質(zhì)，就是在降低成本的同時，拉高企業(yè)的利潤產(chǎn)出。
這就需要全員參與，人人都成為企業(yè)的小微管理者。
在推動初期，就要讓阿米巴的經(jīng)營哲學(xué)，深入到每一個員工內(nèi)心，并讓員工從內(nèi)心理解并接受這種模式。
只有充分的認(rèn)同，才能產(chǎn)生具體的高效行動。
其次是實(shí)施步驟的分解。
每一種經(jīng)營模式的建立，都需要經(jīng)過一個科學(xué)的實(shí)施步驟。
企業(yè)對模式的成功運(yùn)用，都有賴于由淺入深的工作推進(jìn)，最終形成一種行動思想。
于阿米巴而言，實(shí)施步驟分成四步：
第一步，劃分阿米巴組織。
從財務(wù)角度出發(fā)，可劃分為預(yù)算型、成本型和利潤型等模式。
每種模式都有其優(yōu)劣勢，關(guān)鍵在于哪一種更符合企業(yè)現(xiàn)有的文化，能夠在已有文化的保護(hù)下，平穩(wěn)過渡。
第二步，分?jǐn)偣操M(fèi)用。
阿米巴實(shí)際上也是一種特殊的小微組織，既然如此，從固定資產(chǎn)到人工成本、管理費(fèi)用，都需要合理分?jǐn)偂?/span>
看似簡單，實(shí)際操作比較難，尤其是涉及到多個部門的費(fèi)用或利潤時，如何劃分才能服眾，必須考慮清楚。
比如，一個項目，從初級到結(jié)束，A團(tuán)隊主導(dǎo)，但后期維護(hù)全部是B團(tuán)隊，項目收益如何算？
第三步，建立內(nèi)部交易機(jī)制。
自負(fù)盈虧，是一大鮮明特點(diǎn)。
各個小團(tuán)隊相互提供原材料或半成品，按照合理定價來確定采購成本和產(chǎn)品成本。
這要求企業(yè)一定要做到公平公正與合理，否則極容易出現(xiàn)，打壓上游、搜刮下游以擴(kuò)大利潤的情況。
第四步，與績效掛鉤。
小團(tuán)隊的目的，于企業(yè)而言，是為了更低的成本和更高的效益。
但對員工來說，還是績效的問題。
此時的績效，可以真正實(shí)現(xiàn)「多賺多得」的可能，而不再是吃「大鍋飯」。
最后是實(shí)施計劃的開展。
確定目標(biāo)，制定步驟后，就要按前期準(zhǔn)備落實(shí)。
計劃的開展，一般遵循「短中長」三階段。
短期清晰，長期把控。
短期查漏補(bǔ)缺，不斷修正，長期穩(wěn)步前行，逐漸達(dá)成。
等到一個循環(huán)結(jié)束，下一個循環(huán)也就可以再度開展。
阿米巴是獨(dú)立核算單位，有獨(dú)立的完成業(yè)務(wù)單元，能夠把組織劃分為執(zhí)行公司目標(biāo)和方針的小單位。
不過現(xiàn)在來看，類似的團(tuán)隊運(yùn)營概念都帶著阿米巴的性質(zhì)。
或許可以這樣說，在成本和利潤的雙重壓力下，企業(yè)都會走上小團(tuán)隊作戰(zhàn)的經(jīng)營模式。
因此，了解阿米巴，并不是單純的了解，而是理解它的思想，結(jié)合實(shí)際情況，做出自己企業(yè)的體制改革。比如「特種部隊」，比如「海爾小微」。
這些成功的例子都在證明阿米巴的有效性，但目前存在的一個問題是：阿米巴在大部分中國企業(yè)遭遇了“水土不服”的命運(yùn)，這與企業(yè)只看到阿米巴管理的“形式”，卻忽視“中國式”“本土化”的改進(jìn)與吸收有關(guān)。
