文|點拾投資朱昂（微信號：dianshi830）
導讀：最近美國零售行業(yè)最優(yōu)秀的會員制超市Costco（好市多）即將在上海開設(shè)第一家分店，作為一個“現(xiàn)象級”的大型超市，Coscto成為了極少數(shù)面臨亞馬遜電商沖擊下，依然能夠維持強勁增長的實體零售店。過去10年以梅西百貨為代表的實體零售商股價平均跌幅80%，西爾斯最終倒閉。沃爾瑪也僅僅勉強維持其市值。然而Costco股價卻在過去10年增長5倍以上。
更重要的是，Coscto的低毛利率、會員制和低SKU品類模式顛覆了傳統(tǒng)零售行業(yè)，也成為今天新零售行業(yè)的教科書。可以說嚴選模式的鼻祖就來自Coscto。甚至巴菲特在最新訪談中，都提到了由Coscto帶來的新渠道變革，導致傳統(tǒng)食品品牌商的護城河被攻破。今天就跟大家聊聊逆勢增長的Coscto！
會員制商業(yè)模式的降維攻擊
Costco的商業(yè)模式看上去很簡單，通過會員制的商業(yè)模式而非差價來獲得利潤。Costco在北美有兩檔會員服務(wù)：60美元一年的普通會員和110美元一年的精英卡會員。精英卡會員能享受2%的消費現(xiàn)金回饋，其他沒有差異。如果一個人（家庭）在Costco一個月的消費超過200美元，那么他申請精英卡比較劃算，獲得的現(xiàn)金回饋能覆蓋精英卡成本。
傳統(tǒng)的零售商利潤來自商品差價。一盒雞蛋進貨價20元，銷售價30元，商家就能賺10元。然后把其他的人工成本、房租、水電煤支出等扣掉，剩下的就是利潤。在這種模式下，要么你能賣的比別人貴，要么你的進貨成本比別人便宜。由于消費者都不傻，作為零售商要賣的比別人貴很難，那么只能是進貨價格比其他人便宜。所以我們看到過去幾十年全球零售商最大趨勢就是規(guī)模化運營，代表人物就是沃爾瑪。
在其創(chuàng)始人Sam Walton的自傳中，他說到沃爾瑪賣商品的利潤薄到只有一個塑料袋的價格。之后由于規(guī)模越大，其進貨價格就越有競爭力，從而形成了一種良性循環(huán)，很快沃爾瑪就成為了全球最大的零售商。
之后電商的出現(xiàn)，將零售行業(yè)的中間環(huán)節(jié)一個個打破。我們看到電商其實對中國零售行業(yè)的沖擊比美國更大，因為中國傳統(tǒng)零售行業(yè)的環(huán)節(jié)更多，相比之下美國更加扁平化（這也是為什么許多人去美國，發(fā)現(xiàn)東西其實很便宜）。
然而無論是沃爾瑪，還是亞馬遜或者阿里巴巴，商家都是需要賺差價的。沒有差價，那根本就沒辦法盈利，不盈利的生意長期是生存不下去的。
這就是Costco商業(yè)模式中最重要的部分：通過會員費來賺錢，而不依靠商品的差價。公司在2018年的毛利率不到11%，不但遠低于沃爾瑪?shù)?5%和Target的30%，而且過去幾年逐年走低。公司大部分商品的差價極低，越來越低，以給用戶最佳的體驗。
2018年，公司的會員費收入雖然僅僅占到收入的2.2%，但是卻貢獻了70%的稅前利潤！會員費給公司帶來了持續(xù)現(xiàn)金流，優(yōu)質(zhì)的體驗也讓用戶愿意不斷續(xù)費，這也導致Coscto的會員費續(xù)費率過去5年每年都在90%以上！公司接近5200萬的付費會員，成為了其長期增長的支柱。
從最初的商業(yè)模式上，Costco就做到了降維攻擊，以一種遠遠優(yōu)于傳統(tǒng)零售商的模式出現(xiàn)。這也是我在研究大牛股中感受最深的，任何公司的崛起和隕落都有商業(yè)模式的創(chuàng)新和顛覆。當所有人都想著怎么賺差價時，Costco內(nèi)部規(guī)定任何商品的毛利率都不能超過15%。通過主動降價，牢牢掌握了用戶忠誠度，然后通過會員費的量價齊升來賺錢。
低SKU的嚴選模式
傳統(tǒng)零售行業(yè)還有一個問題，就是越來越大而全之后，商品太多反而難以選擇。從最初相對垂直的超市，到后面超市的面積越來越大，再到沃爾瑪這種“everything store”。你去買個東西，要逛很久，而且商品的選擇也過多了。比如牙膏，沃爾瑪居然有60多種選擇。而Coscto從一開始就是采取了嚴選模式，只有4種牙膏售賣。
我們從SKU的對比來看，Cosctco整體的SKU只有3700個左右，而沃爾瑪超過了20000個SKU。相反Cosctco單店銷售額非常高，導致其單個SKU的數(shù)量就非常大。而且為了壓低整體價格，Cosctco會采用獨特的大包裝尺寸。我們經(jīng)常在Cosctco看到100個冰激凌、32瓶礦泉水、一大包混合巧克力的大包裝。
相比其他的超市，Cosctco可以讓用戶在較短的時間內(nèi)，完成其商品的采購，而且每一個商品都有很強的品質(zhì)保證。同時，又因為產(chǎn)品包裝較大，但用戶的銷售額并不低。我每次去Cosctco購物時，都需要排隊結(jié)賬比較長時間，所有人都是買了很多東西。
我們從下面這張圖可以看到，每平方英尺的銷售額，Cosctco遠超其他競爭對手，達到了1200美元以上，比其他兩家同樣使用會員制模式的競爭對手Sam's Club和BJ高了將近1倍左右。
通過低SKU的嚴選模式，以及會員制模式帶來用戶數(shù)量的復利增長，Costco在幾十年的發(fā)展中逐步建立了強大的信譽，這也推動了作為渠道商定價權(quán)的提高。于是在2002年，Costco推出了自己的私有品牌Kirkland，質(zhì)量好以及價格低成為了Kirkland的標簽。至今，許多人都認為Kirkland是一個“名牌”，并不了解這居然是Costco的私有品牌。今天，Costco有28%的收入來自Kirkland的銷售。
關(guān)于這一點，我們在之前巴菲特最新一次訪談中也提到過。巴菲特認為類似于亨氏番茄醬這種品牌商對應(yīng)渠道零售商的定價權(quán)在減弱。他們已經(jīng)無法在沃爾瑪、亞馬遜、Coscto面前不能像過去那樣叫板了。卡夫亨氏的歷史很悠久，他們都成立于1900年之前，有很長時間發(fā)展他們的品牌和產(chǎn)品。你小時候吃他們的產(chǎn)品，現(xiàn)在還吃。在經(jīng)歷了上百年的發(fā)展后，他們兩個品牌擁有成千上萬的經(jīng)銷商，并且在廣告上投入巨大金額。今天他們的年銷售額是260億美元。Costco在1992年引入自主品牌Kirkland，27年之后這個品牌的年銷售額390億美元。這就是我們看到的現(xiàn)象，幾百年的產(chǎn)品發(fā)展，廣告投入，用戶習慣的建立，卻抵不過一個只有在750家Coscto超市里面的私有品牌年銷售額。
Costco通過嚴選模式，建立了一種品質(zhì)的高信譽度，而我們知道整個商業(yè)社會中最高的成本就是信任成本。嚴選模式也帶來了商品的高周轉(zhuǎn)率。2017年Costco的周轉(zhuǎn)率比零售行業(yè)平均高了1倍以上?？焖俚纳唐分苻D(zhuǎn)，帶來更好的現(xiàn)金效率。很多商品公司還沒支付成本，就已經(jīng)被消費者買走了。這也導致公司的運營成本更低，Costco的運營費用(SG&A)占收入的比重是9%，競爭對手沃爾瑪是19%，Target是21%。
CosctoVs Sam Club
事實上沃爾瑪很早也推出了Sam's Club，和Costco是一樣的會員制模式。我們在前面的對比中也看到，Costco的單英尺效率是Sam's Club的1.7倍。強大的沃爾瑪為什么干不過Costco呢？我認為有幾點原因：
1）Sam's Club在品牌上沒有真正做到和沃爾瑪?shù)膭冸x。甚至許多地方同時有沃爾瑪和Sam's Club。沃爾瑪是真正的大而全，覆蓋低端和長尾用戶。Costco其實是覆蓋中產(chǎn)階級，有一定的門檻。Sam's Club沒有做到和沃爾瑪差異化的品牌。
2）Sam's Club的年費比Costco更便宜，只要45美元。但是沒有擺脫沃爾瑪賺差價的基因。這導致Sam's Club一出生，就不是沃爾瑪真正核心的業(yè)務(wù)線。從商品的差距來看，Costco還是比Sam's Club更便宜，品質(zhì)也更好。而且Costco有Kirkland這種自主品牌，如果供應(yīng)商無法提供他們要求的產(chǎn)品品質(zhì)時，而Sam's Club完全沒有。
3）一個覆蓋長尾，一個覆蓋中產(chǎn)階級。兩者的用戶分層差異很大。曾經(jīng)有一個笑話，說Sam's Club的許多用戶都是拿糧食圈救濟的，但從層面也反應(yīng)了Sam's Club的用戶層次。而Costco的是標準美國中產(chǎn)階級。從消費力，甚至用戶人群看，美國的中產(chǎn)階級是最大的，也給Costco成長提供了廣闊空間。下圖是Coscto的店面分布情況，我們看到加州的店面數(shù)量是最多的，這也是美國中產(chǎn)階級數(shù)量最多的州。加州貢獻了Costco北美銷售額的30%。相比Sam's Club，Costco在美國有6個州一家店都沒有，用戶定位非常明確！
4）更低的員工流失率，更強的公司文化。無論這個平臺自己多牛逼，員工還是需要和客戶接觸的，這也會成為服務(wù)的一部分。沃爾瑪基本上是按照美國最低標準付工資，Costco的平均工資達到了20美元/小時。沃爾瑪?shù)膯T工流失率超過44%，Costco的員工流失率只有10%不到，第一年員工流失率不到6%。Costco并提供慷慨的福利——就連兼職員工也能享受充分的健康和牙科保險。就職一年后，新員工的退休儲蓄賬戶就可獲得股票期權(quán)獎勵。自由休假和探親假等傳統(tǒng)福利更是自不待言。這也最終導致了兩者服務(wù)上的差異。
Costco的成功帶來的反思
作為一個零售商，在實現(xiàn)盈利的角度下無非專注一個目標：用戶可持續(xù)的粘性。Costco通過會員費模式，建立了很強大的Customer Loyalty Program，并且提供足夠便宜和高品質(zhì)的商品。通過會員卡收費的模式，Costco和客戶利益完全站到了一起。公司每天思索怎么讓利給用戶，讓他們的體驗提高，而非怎么去賺客戶的錢。
過去10年Costco實現(xiàn)了收入年復合增速7%，僅次于亞馬遜的28%年復合增速。過去27個季度，Costco每一個季度都實現(xiàn)了同店增長。即使亞馬遜收購了全食（Whole Foods），也并沒有對Costco的商業(yè)模式產(chǎn)生任何影響。同時，公司單店的銷售額也在小幅增長，從2012年平均1.55億美元，增長到了2018年的1.76億美元。
Costco表面上看賣的是商品，本質(zhì)是用戶服務(wù)！
從商品的品類來看，Costco也是那些難以被互聯(lián)網(wǎng)所代替的，包括各類包裝和生鮮食品、糖果巧克力、零食等等。許多家庭一個月都要去一次Costco，采購家庭需要的食物。而且Costco針對家庭為主，周末去購物也是一種家庭的體驗。
對于Costco的投資案例背后，其實有不少東西能夠借鑒到其他行業(yè)：
1）嚴選模式一定是有價值的。無論在互聯(lián)網(wǎng)還是非互聯(lián)網(wǎng)時代，人最大的需求是提高效率，節(jié)省時間。大而全模式也是幫助消費者提高效率。能夠在一家店買到的東西，我為什么要去其他店購買呢？但是商品選擇太多未必是有益的，大而全 嚴選是最好的模式。
2）會員費模式解決了商家和用戶的利益不一致。因為會員費解決了一個大問題，商家不再從商品的差價上去賺用戶的錢，而是通過會員費本身實現(xiàn)收入。況且這種收入可以被看做可持續(xù)的現(xiàn)金流，最終導致商家和用戶的利益是一致的。
傳統(tǒng)商業(yè)中，商家必須從用戶身上去賺錢。而通過會員費模式，商家希望給用戶最好的體驗。同樣的道理我們在其他行業(yè)也能看到，包括奈飛的互聯(lián)網(wǎng)電視，通過會員費的收入，投入更多到優(yōu)質(zhì)內(nèi)容上去。
3）什么東西是互聯(lián)網(wǎng)無法顛覆的？線下的體驗。Costco的成功在于，其目標客戶是家庭，而不是個人。家庭周末在一起購物，吃飯，交流的時光是互聯(lián)網(wǎng)所無法顛覆的。今天我可以在線購物衣服，褲子，鞋子。不需要去JC Penny, Macy's這些大百貨公司。但是作為一個家庭，我們更愿意一起去Costco買東西。Costco的商品主要是給家庭，不是給一個人，其實將這種體驗融合在里面了。
