顯然，此次的漲薪不是給某個員工的，也不是給管理層的，而是給所有員工的。
所以此次加薪幅度和以往差距不大，大約是人均1000元左右。
當然更重要的是，這已經(jīng)不是格力的第一次加薪了，看了下面這張漲薪圖，你可能會對格力的員工嫉妒到變形：
如此頻繁的漲薪，背后是格力優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)，使得格力有給員工漲薪的底氣！
財報數(shù)據(jù)顯示，2018年的營業(yè)收入達到1482.86億元，同比增長36.92%；凈利潤224.02億元，同比增長45.27%，兩項指標均創(chuàng)歷史新高?？芍^是“家有余糧，漲薪不愁！”
董明珠認為，及時激勵和發(fā)現(xiàn)員工的價值在職場上是十分重要的，一些冷漠的領(lǐng)導(dǎo)認為員工工作得好是應(yīng)該的，不需要去激勵他們，但是如果沒有這樣的東西，團隊的績效可能會下降，員工的動力會受到影響。
不職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)者通常是盯著員工的錯誤，進行破壞性的批評，但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卻懂得及時發(fā)現(xiàn)員工的價值和貢獻，并進行及時的激勵。
因此，董明珠是很懂得激勵下屬的，另外干起事業(yè)來，董明珠犀利精準、干練潑辣、講究誠信、深得人心。
那是因為她一路從格力的業(yè)務(wù)員做到部長，每一個環(huán)節(jié)都了如指掌，在格力內(nèi)部，可能沒有幾個人比董小姐了解員工的情況。
談及漲薪，董明珠曾說：“員工們創(chuàng)造了財富，他們就應(yīng)該有權(quán)利去擁有?！?/p>
她還說，一個企業(yè)由百年企業(yè)到千年企業(yè)，再往永盛不衰的企業(yè)發(fā)展，
最重要的三件事是：
第一，建立制度；
第二，培養(yǎng)一批敢講真話的人；
第三，關(guān)心員工的切身利益。
這就是從一線一路起來的一把手，對外心狠手辣，對內(nèi)又了如指掌，格力有這樣的掌舵人，確實無人能及。
優(yōu)秀人才是企業(yè)的關(guān)鍵競爭力，沒有人才，一切發(fā)展無從談起。
蛋糕不是省出來的，是靠人做出來的。給不了員工想要的，企業(yè)也留不住人才。
薪酬要加，但不是一刀切，必須績效為王，結(jié)果導(dǎo)向，數(shù)據(jù)說話。
好的薪酬模式，必須是激勵員工做出高績效，并得到好薪酬。
2019是各行業(yè)大洗牌的一年，依靠投機取巧、風(fēng)投輸血活著，沒有強大的人才團隊和激勵機制的企業(yè)，必然會被市場淘汰。
臺風(fēng)來了，豬都會飛，臺風(fēng)過后，飛得越高，摔得越重！
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創(chuàng)造力。
2、加提成點數(shù)，雖然比加底薪要好一些，但在同等業(yè)績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數(shù)的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之后又會回歸過去和常態(tài)。況且加少了員工沒感覺，加多了企業(yè)吃不消。
業(yè)務(wù)人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續(xù)的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅(qū)動力，無法調(diào)動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創(chuàng)造力就死了。所以，對于傳統(tǒng)薪酬模式的變革勢在必行。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設(shè)定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由于平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎(chǔ)上，
營業(yè)收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發(fā)50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發(fā)6元；
人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎勵50，每少400，少發(fā)25元；
培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發(fā)25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
對企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！這是一種雙贏的局面。
1、以平衡點為導(dǎo)向的激勵
例如：銷售額（產(chǎn)值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高于500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低于500萬，每低于10萬，少發(fā)80元。
2、以提成點為導(dǎo)向的激勵
上述案例：也可這樣設(shè)計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導(dǎo)向的激勵
上述案例
4、設(shè)定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數(shù)據(jù)的波動性很大。經(jīng)過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高于27%的，每高0.1%少發(fā)10元，低于25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設(shè)計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大于負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經(jīng)營性的指標，正激勵要相對大于負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對于管理性指標，尤其是責(zé)任性、要求性的指標，負激勵可以大于正激勵。
作者/熊老師（xljixiao）
如果您在企業(yè)管理方面存在有什么疑問，歡迎你添加我的個人號為好友！
私信小編“績效”兩字，免費發(fā)送100分鐘薪酬績效管理內(nèi)部培訓(xùn)視頻。
