我們?cè)谏町?dāng)中有沒(méi)有試過(guò)脫口而出這些句子，這家店生意不好，一定是因?yàn)樗麄冞x的地點(diǎn)不好，只是公司業(yè)績(jī)不好，是因?yàn)橐咔?，整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)都不好。天天在家打游戲看電視，成績(jī)?cè)趺纯赡軙?huì)好呢？其實(shí)當(dāng)我們?cè)谡f(shuō)出這些話時(shí)，我們的大腦已經(jīng)陷入了一種找理由的模式。我們?cè)谏罨蛘吖ぷ鳟?dāng)中遇到所有不理想的事情，我們都會(huì)把問(wèn)題的發(fā)生歸咎于特定的原因。我們認(rèn)為只要選好地點(diǎn)了，疫情結(jié)束了，我們的生意就會(huì)好起來(lái)了。不看電視，不打游戲，成績(jī)就會(huì)進(jìn)步了，但是事實(shí)真的是這么簡(jiǎn)單嗎？其實(shí)我們?nèi)祟?lèi)的大腦是很神奇的。一位諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的得主就指出，人的思維模式可以分成快思考和慢思考兩個(gè)系統(tǒng)。快思考指的是依賴直覺(jué)的無(wú)意識(shí)的思考，而慢思考指的則是需要主動(dòng)控制，有意識(shí)主動(dòng)的思考。而我們依賴自覺(jué)的無(wú)意識(shí)的快思考有一個(gè)重要的特征。
就是喜歡對(duì)事物進(jìn)行因果關(guān)系解釋。我們遇到的任何情況都需要一個(gè)理由去說(shuō)服自己合理化解釋。只有在因果關(guān)系上解釋通了，我們才會(huì)覺(jué)得環(huán)境是安全的，變化是可控的，未來(lái)是可預(yù)期的。這就讓我們不自覺(jué)形成了線性思考模式。但是這個(gè)線性思考模式究竟會(huì)帶給我們什么問(wèn)題呢？今天就想要跟大家來(lái)談?wù)劚惹趭^更加重要的事情系統(tǒng)思考能力。
事實(shí)上，當(dāng)我們大腦習(xí)慣線性思考之后，容易讓我們?cè)趶?fù)雜的問(wèn)題上牢牢抓住某個(gè)層面的客觀原因。所謂表層原因是與生成原因相對(duì)立的。舉個(gè)例子，最近公司成長(zhǎng)出現(xiàn)停滯，業(yè)績(jī)一直沒(méi)有辦法達(dá)標(biāo)，這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)不行。至于為什么團(tuán)隊(duì)不行，我們并沒(méi)有繼續(xù)深挖。為什么大多數(shù)老板都不愿意深挖，因?yàn)樯稍虿皇且怀幌涂梢愿淖兊?。比如說(shuō)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有拼搏，文化企業(yè)沒(méi)有使命愿景，產(chǎn)品沒(méi)有聚焦，沒(méi)有和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做區(qū)隔。所謂的客觀原因和主觀原因，最大的差別是兩者是對(duì)立的，前者是別人的問(wèn)題，大環(huán)境的問(wèn)題，而后者則是自己的問(wèn)題。我再舉一個(gè)例子，公司招聘請(qǐng)人請(qǐng)不到，這是因?yàn)閷?duì)手出的價(jià)錢(qián)更高，是因?yàn)槲覀児镜钠放撇粔蜷W亮，實(shí)則是自己沒(méi)有在招聘渠道招聘廣告或者候選人溝通上做改進(jìn)。
所謂的單一原因是與多元原因相對(duì)立的。加班問(wèn)題太嚴(yán)重、嚴(yán)格認(rèn)為是老板在分配任務(wù)的時(shí)候不合理。老板則認(rèn)為這是因?yàn)閱T工的工作效率太慢。實(shí)際上，這是由各種綜合原因所造成的。所以在這樣的情況底下，我們?yōu)榱司徑庋矍暗膯?wèn)題，我們會(huì)采取更多沒(méi)有用的非動(dòng)作，只能在短期解決矛盾。長(zhǎng)期看起來(lái)只會(huì)讓問(wèn)題更加嚴(yán)重。公司最近銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，認(rèn)為是產(chǎn)品價(jià)格定價(jià)過(guò)高所導(dǎo)致的。因?yàn)橛?jì)劃了幾次的降價(jià)折扣活動(dòng)，但是實(shí)質(zhì)問(wèn)題是產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，定位錯(cuò)誤，沒(méi)有聚焦打磨核心產(chǎn)品，結(jié)果就是降價(jià)必死。為了短期解決庫(kù)存太多，賣(mài)不出去，價(jià)格全面降了下來(lái)。而工資方面企業(yè)盈利的方程式就是收入減掉成本等于利潤(rùn)10減8等于2，但是現(xiàn)在降價(jià)了30%就等于了8減7等于一，虧這本錢(qián)把庫(kù)存給清掉了。
客戶買(mǎi)了產(chǎn)品回去，因?yàn)橘|(zhì)量不好非但沒(méi)有復(fù)購(gòu)率，累計(jì)不到忠實(shí)用戶，而且還降低了客戶購(gòu)買(mǎi)價(jià)格的預(yù)期，導(dǎo)致惡性循環(huán)。一個(gè)季度之后庫(kù)存還是一大堆，只可以再次降價(jià)，越降價(jià)企業(yè)就陷入越大的危機(jī)。就事論事，解決問(wèn)題，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，往往卻是最大的問(wèn)題。所以想要真正解決管理中的復(fù)雜問(wèn)題，我們需要打破線性思考，建立系統(tǒng)思考的模式。那我們要怎么樣才可以解決問(wèn)題的本質(zhì)呢？在《如何系統(tǒng)思考》這本書(shū)當(dāng)中，作者給出了一些比較實(shí)用的建議。
我們可以從四個(gè)步驟開(kāi)始訓(xùn)練系統(tǒng)思維，第一步找到問(wèn)題。首先明確我們要解決的問(wèn)題是什么，尤其是那些重復(fù)出現(xiàn)，但是又沒(méi)有辦法解決問(wèn)題。比如說(shuō)公司招聘員工進(jìn)度不理想，找不到適合的人，加班現(xiàn)象比較嚴(yán)重，公司庫(kù)存太多，賣(mài)不出產(chǎn)品。通常這些問(wèn)題，它不只是出現(xiàn)一兩次的，而是長(zhǎng)期存在，并且會(huì)有周期性出現(xiàn)的。我們也沒(méi)有辦法從一兩項(xiàng)單一的解決方案就可以解決。第二步找原因，我們把能夠觀測(cè)到的，能夠想到造成這個(gè)問(wèn)題的所有原因。無(wú)論是宏觀還是微觀，無(wú)論是大環(huán)境的還是公司內(nèi)部的，都盡可能的詳細(xì)列出來(lái)。再來(lái)就是深入挖掘問(wèn)題核心。我們可以使用五個(gè)外提問(wèn)法，用冰山模型現(xiàn)象、趨勢(shì)、結(jié)構(gòu)性模式等等方式。幫助自己做深入的思考，然后就是把這些核心的原因進(jìn)行分層聚類(lèi)結(jié)構(gòu)化的呈現(xiàn)出來(lái)，并且用箭頭把它們分別引到問(wèn)題上。
第三步找結(jié)果，我們把所有的問(wèn)題都列出來(lái)之后，就思考每個(gè)問(wèn)題所可能產(chǎn)生的各種結(jié)果。這種結(jié)果還包含著不同的主體，不同的事物，我們可以更加清晰的看到每一項(xiàng)問(wèn)題所帶來(lái)的各種結(jié)果。第四步也是最重要的一步找回路。我們需要開(kāi)始思考這些原因和結(jié)果之間是否存在隱性的回路。意思就是說(shuō)這個(gè)問(wèn)題所產(chǎn)生的結(jié)果是否會(huì)直接或者間接影響到另外一個(gè)問(wèn)題的原因，從而形成一個(gè)閉合的回路。只要我們可以找到原因和原因之間的回路，就更加容易找到解決問(wèn)題的方法。
我們以任務(wù)進(jìn)度不危險(xiǎn)為例子，嘗試站在老板或者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的角度出發(fā)去思考分析。第一步我們來(lái)找原因，潤(rùn)度進(jìn)度結(jié)果不理想，可以說(shuō)主觀原因是能力問(wèn)題，態(tài)度問(wèn)題。從能力的角度可能是人才質(zhì)量不行。我們沿著這個(gè)思路深化下去，可以發(fā)現(xiàn)是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)主管放寬了選人的標(biāo)準(zhǔn)，忽視了團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。從態(tài)度方面，一方面是選擇人選不對(duì)，導(dǎo)致公司的士氣文化遭到破壞。另外一方面是業(yè)績(jī)不好導(dǎo)致整體士氣不振。然后主管的批評(píng)指責(zé)沒(méi)有解決核心問(wèn)題，進(jìn)一步打擊了團(tuán)隊(duì)的積極性。有了這樣的原因，思路圖我們就來(lái)找結(jié)果。人物進(jìn)度不理想，對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，打擊了士氣。對(duì)于主管本身而言，業(yè)績(jī)壓力越大，往往越看重短期結(jié)果，采取了一系列短視的行為。
第四步我們就是要找回路了。經(jīng)過(guò)整體的思考，針對(duì)任務(wù)進(jìn)度不理想，我們找到了三條比較重要的增強(qiáng)回路。所以增強(qiáng)回路它就像滾雪球一樣，一圈一圈循環(huán)增強(qiáng)，不斷增強(qiáng)原有的發(fā)展形勢(shì)，讓好的變得更好好的變得更壞。所以我們可以得到以下幾個(gè)總結(jié)回路。一、因?yàn)槎唐跇I(yè)績(jī)壓力，所以放快樂(lè)選人標(biāo)準(zhǔn)讓能力不足，價(jià)值觀不一致的人進(jìn)入了團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致人物進(jìn)度落后，業(yè)績(jī)壓力增大，更加急功近利，陷入asian循環(huán)回路。2、也是因?yàn)槎唐跇I(yè)績(jī)壓力，所以減少了學(xué)習(xí)活動(dòng)，同樣陷入惡性循環(huán)?；芈啡?，還是因?yàn)闃I(yè)績(jī)的壓力，所以主管沒(méi)有辦法控制好情緒，采取了批評(píng)、指責(zé)等等最無(wú)效的管理方式，團(tuán)隊(duì)成員積極性也遭到打擊，主管的業(yè)績(jī)壓力就很大了。想要解決人物進(jìn)度不理想的問(wèn)題，最關(guān)鍵的核心是什么？關(guān)鍵在于主管自身是否可以扛得住短期以及壓力，克服工作中各種短視行為。
讓這三條增強(qiáng)回路朝著越來(lái)越好的方向運(yùn)轉(zhuǎn)。在系統(tǒng)思考當(dāng)中，還有一個(gè)非常重要的概念，時(shí)間延遲或者稱(chēng)為滯后效應(yīng)。意思就是說(shuō)當(dāng)我們采取一些行動(dòng)之后，需要等待一段時(shí)間才可以看到結(jié)果，就這樣破下去的種子，它不會(huì)立刻生根發(fā)芽一樣。我之前看過(guò)劉登老師曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)，之后，效應(yīng)仍在空間維度上，已經(jīng)很復(fù)雜的系統(tǒng)又增加了時(shí)間維度上的復(fù)雜性。它會(huì)讓原因和結(jié)果在時(shí)空上遠(yuǎn)離，從而誤導(dǎo)了這個(gè)判斷學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考的方式。
只要認(rèn)真，沒(méi)有學(xué)不會(huì)的。但是我們能否意識(shí)到系統(tǒng)中存在時(shí)間延遲的問(wèn)題，老板能否扛得住短期業(yè)績(jī)的壓力，堅(jiān)持去做正確的事情，能否圍繞長(zhǎng)期價(jià)值而非財(cái)務(wù)報(bào)表開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，這是對(duì)管理者真正的考驗(yàn)。最后希望以上關(guān)于系統(tǒng)思考的內(nèi)容對(duì)你有所幫助，留下一條思考題給各位，在訓(xùn)練思考模型的過(guò)程當(dāng)中，除了時(shí)間之后效應(yīng)，還有什么因素會(huì)主導(dǎo)一家企業(yè)或者我們的個(gè)體停止系統(tǒng)性思考，都可以放在下方留言一起告訴我。
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