2018年底2019年初，開始有朋友問，我們的企業(yè)該用績效還是該用股權(quán)激勵？我們的企業(yè)是不是該用其他激勵手段而不是股權(quán)激勵？
這些問題是這篇文章產(chǎn)生的直接誘因。希望這篇文章能對讀者起到一定的指引作用。陜西菲格律師事務(wù)所鞏琛婕律師解析。
1.什么是股權(quán)激勵？
股權(quán)激勵不是法律概念，它是一種協(xié)議性權(quán)利工具。百度百科定義：“股權(quán)激勵主要是通過附條件給予員工部分股東權(quán)益”。
這中間分三點：第一點，附條件；第二點，對象是員工（含高管）；第三點，給的是股東權(quán)益。
企業(yè)通過與員工交換股東權(quán)利帶來的財富，來促使員工自身超越平均水平的努力，提高企業(yè)價值，這便是股權(quán)激勵的機制
2.使用股權(quán)激勵的企業(yè)配置要求
基礎(chǔ)配置：
1）財務(wù)清晰，規(guī)范程度符合基本財務(wù)制度要求。
財務(wù)數(shù)據(jù)是說明股權(quán)價值的最主要資料，如果財務(wù)數(shù)據(jù)的清晰規(guī)范程度達(dá)不到基本要求，股權(quán)價值說不清，這種時候就算用了‘股權(quán)激勵“這個名字，根子上不過是變相獎金。
2）企業(yè)一年內(nèi)勞動糾紛無不合理敗訴或敗訴跡象。
如果出現(xiàn)這種情況，意味著企業(yè)人事風(fēng)控體系不到位，而且企業(yè)文化也沒能有效防護(hù)。股權(quán)激勵是跟人有關(guān)的事，人事風(fēng)險不控制好，股權(quán)激勵會把風(fēng)險放大。比如離職程序不完備，在沒有實施股權(quán)激勵的時候，形成的損失一般幾萬塊錢，但加上股權(quán)激勵，這個損失可能就會放大好幾倍。這種情況下需要先完善人事風(fēng)險防控體系。
3）企業(yè)增值模式清晰。
股權(quán)激勵是為了激發(fā)員工提升企業(yè)價值。如果企業(yè)增值的模式還沒有清晰或者不再清晰，這個時候做股權(quán)激勵沒有方向，等于給馬喊了“駕”，卻沒有告訴馬往哪個方向跑，那搞不好一聲令下，就跑散了。做股權(quán)激勵前，企業(yè)增值模式必須清晰。
滿足以上要求，股權(quán)激勵就可以啟動，這是基本要求。
高級配置：
1）內(nèi)部權(quán)責(zé)有較為清晰的劃分辦法。
股權(quán)激勵需要考核，沒有權(quán)責(zé)劃分辦法，考核無處落地。股權(quán)激勵容易變成大鍋飯。
2）企業(yè)財務(wù)制度規(guī)范健全。
如果企業(yè)財務(wù)行為包含諸多違法操作，這種時候企業(yè)實施股權(quán)激勵風(fēng)險大，能夠使用的權(quán)利嚴(yán)重受限。比如逃避繳納稅款，比如公帳私用，如果有這種情況，而使用股權(quán)這個權(quán)利工具，員工有了查帳權(quán)，有糾紛的時候，有可能直接奔著刑事責(zé)任去，這個風(fēng)險性質(zhì)就不一樣了。
這兩個條件會影響股權(quán)激勵的范圍和效果，如果在實施前企業(yè)已經(jīng)具備是最好的。如果還沒有，那么在股權(quán)激勵中至少要建立改善落地方案。
3.做股權(quán)激勵的時機選擇
企業(yè)按種子期、發(fā)展期、成熟期、衰退期四個階段說。
發(fā)展期和成熟期是企業(yè)做股權(quán)激勵比較好的時機。因為這個時候的股權(quán)價值很好體現(xiàn)。
種子期和衰退期，優(yōu)先選擇其它方式而不是股權(quán)激勵。因為這個時候的股權(quán)，風(fēng)險和責(zé)任較大，超出了一般“員工”的承受范圍，“激勵”作用非常有限，這個時候給股權(quán)容易舍權(quán)、舍利、落埋怨。
另外，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、結(jié)構(gòu)性變動時，最好不要同步實施股權(quán)激勵。因為這些事情可能影響股權(quán)激勵做出根本性的調(diào)整，屆時股權(quán)激勵制度勢必會遲延，這中間會造成人心浮動，對企業(yè)文化會是一次考驗。
股權(quán)激勵在企業(yè)平穩(wěn)上升期或者大幅增值（比如上市）前做，更容易產(chǎn)生激勵效果。也可以在實施其他制度之前作為安定人心和塑造價值之用。
4.績效還是股權(quán)激勵？
這是這次問題的引子。在我們講股權(quán)課的時候也有人提出來我們的某些方案不就是績效。但這兩者確確實實是不同的制度。
績效通常從崗位職責(zé)出發(fā)，側(cè)重于個人的效能指標(biāo)。它強調(diào)“個人”，讓人更專注于細(xì)化的既定目標(biāo)，績效的優(yōu)勢在于客觀考評標(biāo)準(zhǔn)簡單，可操作性強；但是缺乏人性關(guān)懷，難以建立員工長期的互信關(guān)系，在某些時候員工會片面追求績效來沖自己的業(yè)績而忽視企業(yè)的發(fā)展。這種工業(yè)式的考評機制，已經(jīng)不適合新時期的企業(yè)發(fā)展了。
股權(quán)激勵側(cè)重于從公司價值增長出發(fā)，它強調(diào)“公司整體”，鼓勵人發(fā)揮主觀能動性創(chuàng)造目標(biāo)，對應(yīng)的獎勵手段是分紅權(quán)、限制性股權(quán)、股權(quán)等等股東有關(guān)的權(quán)利。
從適用范圍上看，績效考核本身有質(zhì)量和數(shù)量兩個考核緯度，其準(zhǔn)確性要求較高，對于任務(wù)明確、流程化要素較強的企業(yè)和崗位很適用，比如工業(yè)化企業(yè)，比如生產(chǎn)部門。但對于管理、研發(fā)、和銷售崗位，創(chuàng)新型企業(yè)和尋求變革的企業(yè)，績效就沒有那么好使了。原因基本上都是變數(shù)大、方向不好掌握、標(biāo)準(zhǔn)不好控制。其中銷售崗看似是最好定標(biāo)準(zhǔn)的崗位，然而事實上，銷售通常是整個系統(tǒng)工程的外化（純銷售型公司除外），如果單用銷量作為評定標(biāo)準(zhǔn)，那么銷售很容易就變成了替罪羊。
股權(quán)激勵沒有具體的崗位限制，只是看企業(yè)的價值導(dǎo)向。
兩者在建立勾稽關(guān)系時，績效考核通常會作為股權(quán)激勵的底線指標(biāo)之一，但通常不會作為唯一指標(biāo)，而有意無意的都會加入企業(yè)文化和價值觀的考慮。這一點在企業(yè)做人員選擇和期權(quán)行權(quán)時尤為明顯。
整體來說，績效適用于細(xì)節(jié)性建設(shè)，管理性質(zhì)較濃；而股權(quán)激勵介于績效和企業(yè)文化之間，軟硬兼施，側(cè)重于激發(fā)創(chuàng)造力和主動性，以彌補“管理”的不足。
對于還沒有建立股權(quán)激勵和績效制度的企業(yè)來說，先發(fā)展哪一個取決于企業(yè)現(xiàn)階段的目標(biāo)是鼓勵創(chuàng)造力和主動性，還是鼓勵方向明確的建設(shè)，如果需求的是前者，那么就是股權(quán)激勵，如果是后者，那么就是績效制度優(yōu)先。如果兩個都需要，企業(yè)需要掂量一下自己的底子夠不夠同時消化兩種制度，如果底子不夠厚，那還是要分一下輕重緩急的。
鞏琛婕律師補充：
5.為什么種子期的“互聯(lián)高科企業(yè)”適合使用股權(quán)激勵？其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)能不能用股權(quán)激勵？
互聯(lián)高科創(chuàng)業(yè)企業(yè)使用股權(quán)激勵成風(fēng)，和互聯(lián)網(wǎng)、高科企業(yè)的人員薪酬高，以及股權(quán)投資市場的投資風(fēng)向有關(guān)。這些企業(yè)是過去股權(quán)投資市場普遍認(rèn)可的可投資對象，這類企業(yè)的股權(quán)就有了“交換價值”。那么相應(yīng)的期權(quán)就有了價值。接受期權(quán)的人往往不用付大量的錢，還不用直接承擔(dān)前期企業(yè)的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，后期企業(yè)上市或者被并購，能夠獲得的收益立刻翻N倍，這樣的利益誘惑還是很大的。
所以即使接受期權(quán)會降低一部分現(xiàn)金收入，有一定的風(fēng)險，被授予人也愿意承擔(dān)。這樣就讓期權(quán)在這些企業(yè)里有了存在的空間。
傳統(tǒng)企業(yè)、服務(wù)型企業(yè)等，除非開始決定籌備上市，否則一般不具備這樣的股權(quán)交易機會，所以股權(quán)相應(yīng)的期權(quán)，也就沒有太大價值了。
客觀地說，在企業(yè)自身稅收風(fēng)險大、抗風(fēng)險能力低、企業(yè)經(jīng)營尚未完全形成有限責(zé)任（比如銀行融資往往要求股東連帶擔(dān)保）的情況下，企業(yè)的股權(quán)價值和風(fēng)險相比，其實不太誘人。用“股權(quán)”對員工進(jìn)行激勵，很可能肉包子打狗。
這種情況下，如果企業(yè)有盈利能力，那么分紅權(quán)和增值收益權(quán)是更好的選擇。也就是常說的虛擬股權(quán)。
如果企業(yè)在可見的未來會持續(xù)虧損（包括還沒實現(xiàn)盈虧平衡的創(chuàng)業(yè)企業(yè)），那么最好是動用合伙人制度，而不是股權(quán)激勵了。
6.“大材小用”對創(chuàng)業(yè)企業(yè)實施股權(quán)激勵選擇的影響
“大材小用”指的是，創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心崗位人員替換的成本較高，所以應(yīng)該盡量用高質(zhì)量人才。
但對于前期企業(yè)來說用高額現(xiàn)金換取高質(zhì)量人才很不劃算，所以才有用期權(quán)替代一部分薪酬，以較低薪+期權(quán)形成“薪資包”的做法，企業(yè)初期使用期權(quán)式股權(quán)激勵可以降低成本；員工可以增加未來增值期望。對外還能展示自身在同行業(yè)的結(jié)構(gòu)先進(jìn)性但正如前所述，不同的企業(yè)有不同的價值點，由此形成的“薪資包”也需要根據(jù)企業(yè)情況替換內(nèi)容物，形成適合自己的“薪資包”。
7.合伙人制度與股權(quán)激勵的關(guān)系
合伙人制度不屬于股權(quán)激勵范疇。
股權(quán)激勵是一種權(quán)責(zé)利的局部分配機制，重點在于“企業(yè)運營職能的分擔(dān)”，被激勵的對象一般不承擔(dān)項目失敗的主要風(fēng)險，因為所有權(quán)和風(fēng)險匹配，所以也不享有所有權(quán)或所有權(quán)受限。這也是股權(quán)激勵不應(yīng)當(dāng)用實股的原理性原因。
合伙人制度本質(zhì)上是一種風(fēng)險分?jǐn)倷C制。它的重點是“無限風(fēng)險的共擔(dān)”，合伙人直接承擔(dān)項目失敗的主要風(fēng)險。
法律上的合伙企業(yè)是指，由各合伙人訂立合伙協(xié)議，共同出資，共同經(jīng)營，共享有收益，共擔(dān)風(fēng)險，并對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任的營利性組織。
目前大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者提到合伙人時的本意，和這個規(guī)定的內(nèi)涵是相通的。
合伙人制度適用于建設(shè)階段的項目，項目規(guī)模視創(chuàng)業(yè)者能夠承擔(dān)的無限連帶責(zé)任大小而定，實際并沒有數(shù)額高低的限定。從目前情況來看，50萬以下啟動資金的項目使用最多。
衰退期的企業(yè)通常盤子較大，可以局部使用這一制度，縮小風(fēng)險范圍。如果合伙人承擔(dān)風(fēng)險能力較強，也可以全面適用.
