摘 要
福耀玻璃工業(yè)集團股份有限公司是一家專注汽車玻璃生產(chǎn)的大型跨國集團。從1987年成立至今，福耀集團從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠發(fā)展為在9個國家和地區(qū)建立現(xiàn)代化生產(chǎn)基地、在全球建立6個設(shè)計中心的大型跨國集團。從低附加值的汽車玻璃產(chǎn)業(yè)鏈底端進入了汽車配件產(chǎn)業(yè)鏈上游，參與新車型的設(shè)計，分享高附加值。目前，福耀在全球的業(yè)務(wù)覆蓋超過70個國家，總資產(chǎn)達317億元，全球市場23%的份額，已成為全球范圍內(nèi)最大的汽車玻璃生產(chǎn)和供應(yīng)商。本報告將從市場拓展、人才使用、技術(shù)驅(qū)動、創(chuàng)新理念四個方面去解讀福耀的國際化之路；同時分析福耀在國際化過程中通過的啟示的總結(jié)和分析，為中國企業(yè)“走出去”提供參考。
作 者 | 董慶前，全球化智庫(CCG)地方課題研究部總監(jiān)、研究員；牛驍，全球化智庫（CCG）助理研究員
關(guān)于企業(yè)國際化戰(zhàn)略的研究，起源于二十世紀的六七十年代，這一時期隨著二戰(zhàn)的結(jié)束，以歐美為首的國家通過十幾年經(jīng)濟社會的發(fā)展，國內(nèi)的市場開始飽和，海外市場成為了技術(shù)產(chǎn)品和企業(yè)發(fā)展的拓展的重要空間。理論界也在這一時期掀起了對企業(yè)國際化研究的熱潮，最早提出這一理念的是麻省理工學院的理查德教授，他指出企業(yè)國際化是企業(yè)發(fā)展到一定階段，對國際市場的一種自覺反應(yīng)。在我國國內(nèi)有學者也指出，企業(yè)國際化分成兩條路，一條是經(jīng)營的國際化；二是多國本土化的國際化。隨著對企業(yè)國際化研究的不斷深入，對于企業(yè)國際化戰(zhàn)略的研究也不斷加深，從目前來看，企業(yè)的國際化戰(zhàn)略也是多元的，不是單一的，至于企業(yè)的選擇取決與企業(yè)對客觀情況和自身條件的判斷。這些客觀情況和條件主要包括企業(yè)自身發(fā)展狀況、國內(nèi)市場發(fā)展狀況和目標國的狀況。從發(fā)展狀況來看，企業(yè)要經(jīng)過非直接/特殊項目出口、積極出口和許可證貿(mào)易、積極出口和國外投資生產(chǎn)、國外R&D與生產(chǎn)和全方位的跨國營銷和生產(chǎn)等階段。從企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容來分一般包括：市場國際化、人才國際化、技術(shù)國際化和理念等方面。
一 福耀玻璃的國際化主要戰(zhàn)略及特點
福耀玻璃工業(yè)集團股份有限公司是一家專注汽車玻璃生產(chǎn)的大型跨國集團。從制造水表玻璃的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠到現(xiàn)在的大型跨國集團，從低附加值的汽車玻璃產(chǎn)業(yè)鏈底端到汽車配件產(chǎn)業(yè)鏈上游，福耀集團目前的業(yè)務(wù)覆蓋全球超過70個國家和地區(qū)，總資產(chǎn)也高達317億元，其商標更是目前中國汽車玻璃行業(yè)唯一的馳名商標。福耀集團從1987年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠走向全球市場，其“走出去”的過程頗具當時所處時代的特征，其國際化戰(zhàn)略也是我國制造業(yè)發(fā)展的一面旗幟，本文通過簡單梳理分析，分別從市場國際化、人才國際化、技術(shù)全球化和創(chuàng)新理念全球化等方面淺析福耀玻璃的在國際化戰(zhàn)略的歷程，以期從福耀玻璃的案例中找到能為我國企業(yè)特別是制造業(yè)全球化帶來更多參考，不斷推進我國企業(yè)走向世界，提升我國企業(yè)在國際舞臺上的競爭力。
（一）國際市場拓展戰(zhàn)略：當好“配角”，積極嘗試
改革開放后中國汽車行業(yè)蓬勃發(fā)展，福耀玻璃借改革開放春風，從一家生產(chǎn)水表玻璃的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠到A股上市公司，繼而順勢走上了國際化之路。1993年，福耀玻璃在A股市場上市，是行業(yè)內(nèi)第一個上市公司，標志著它奠定了行業(yè)龍頭地位。但與此同時，國內(nèi)汽車市場已經(jīng)告別了爆發(fā)增長期，汽車玻璃的市場也趨于飽和，福耀的規(guī)模已然觸及了發(fā)展的隱形天花板。于是“走出去”拓展海外市場，是擺在福耀面前的必選之路。
福耀的國際化市場拓展戰(zhàn)略，可以總結(jié)為兩個方面。一方面，是利用中國低廉的生產(chǎn)成本，通過價格優(yōu)勢拓展國際市場；另一方面，不斷（嘗試）在海外設(shè)置機構(gòu)，加強對外聯(lián)絡(luò)和對市場的了解，在實踐中學習，最終達到研產(chǎn)銷全部可以在海外完成的目的。
通過低價打開國際市場當然是自然而然的行為，但福耀還是有自己獨特的見解。“福耀來到新的國家，應(yīng)該學會做好‘配角’?！?福耀集團董事長曹德旺一語道破福耀在開拓國際市場時的核心理念。2002年，福耀連同一大批國內(nèi)汽車玻璃制造商被控制著北美汽車玻璃市場的制造商PPG等三家企業(yè)以“傾銷”為名上訴至美國商務(wù)部，隨后不久PPG加拿大公司又將福耀集團上訴至加拿大國際貿(mào)易法庭，福耀集團幾乎在同一時間遭到美國和加拿大的反傾銷調(diào)查。雖然在經(jīng)過艱難的角逐后，福耀在官司中勝訴，但是曹德旺還是從中體悟到了在陌生的國家進行市場拓展時，短時間內(nèi)獲得過大的市場份額和顯露出占領(lǐng)市場的野心會讓合作的國家產(chǎn)生危機感，就像中國人需要“一片自己的玻璃”，美國人、德國人都需要屬于自己的玻璃，這樣符合當?shù)厝嗣竦拈L遠利益，因此要想在國際市場尋求發(fā)展，首先必須學會低調(diào)，學會當好“配角”。
另一方面，福耀通過不斷地嘗試，在海外多國逐漸建立起了多個研產(chǎn)銷中心。1995年，福耀在美國南卡羅來納州建立了自己的第一座海外工廠，正式開啟了國際化的長征。這一次的嘗試讓福耀鎩羽而歸，在工廠建立后，福耀發(fā)現(xiàn)員工工資實在太高，而每小時的產(chǎn)量又太低，生產(chǎn)成本讓福耀無法承受；此后，福耀將工廠改造成倉庫，將國內(nèi)生產(chǎn)的玻璃在那里儲藏、更換包裝，但是仍因成本問題難以為繼；最后，福耀將倉庫出售，把公司進一步壓縮，只做銷售。 但是失敗不但沒有壓垮福耀，反而使其更加強大。曹德旺利用美國的銷售處不斷積累著北美市場的信息，為日后重返美國做準備。同樣的，早在1997年曹德旺就訪問過俄羅斯，當年由于俄羅斯剛剛開始轉(zhuǎn)型，很多人的觀念還停留在計劃經(jīng)濟模式，福耀選擇在俄羅斯設(shè)立辦事處，加強對當?shù)厥袌龅牧私?，?4年之后才在俄羅斯設(shè)立了工廠。 通過實踐和近距離的接觸，福耀在走向國際化的路上雖然坎坷不斷，但是隨著近兩年俄羅斯和美國的工廠逐漸扭虧為盈，福耀摸著石頭過河的國際化道路也逐漸走上了正軌。
（二）國際人才使用戰(zhàn)略:人才國際化和本土人才化并重
2017年，第四屆全球華人汽車精英聯(lián)合年會暨“中國擁抱世界”汽車產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新論上，福耀創(chuàng)始人曹德旺談到，他“希望能夠‘武裝’一批干部去海外發(fā)展，并吸納當?shù)厝瞬艁砭徑飧ＲＡЬ薮蟮娜瞬判枨蟆薄?可以說，這句話道出了福耀的國際人才觀，既要注重對本土人才的“武裝”，促進國內(nèi)人才的“國際化”，同時也十分重視將原本在中國的人力資源管理戰(zhàn)略與當?shù)氐膶嶋H情況相結(jié)合，發(fā)揮外籍人才的重要作用，最大發(fā)揮人才企業(yè)全球化中的重要作用。
在海外，福耀充分地利用國際化的中國人才。我國每年都有大量的海外留學生，他們在國外學習、交流，對于當?shù)氐奈幕?、風俗習慣、科技發(fā)展等比較了解，是中外文化的連接的重要橋梁和紐帶。福耀在海外的機構(gòu)中大量吸收留學人才，加速了企業(yè)在當?shù)氐娜谌耄辛Φ赝苿恿似髽I(yè)的國際化戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
此外，無論是在美國還是俄羅斯，福耀都堅持招募當?shù)氐娜瞬?，實現(xiàn)本土化管理以克服語言和文化導致的交流問題。“雖然曹德旺不會講英語，但他在談判時最先意識到雇傭當?shù)貑T工能帶來巨大潛在利益的人”，美國俄亥俄州莫瑞恩市的一位負責人說。 福耀深知本土化是企業(yè)國際化的長久之計，因此還制訂了為期三年的“國產(chǎn)化計劃”，即用三年時間，讓更多的美國員工走上管理和技術(shù)骨干崗位，如已經(jīng)實施師帶徒計劃，三個月為一期，讓中國技術(shù)骨干帶美國徒弟。
（三）技術(shù)驅(qū)動國際化戰(zhàn)略：通過引進、合作、自主研發(fā)逐步推進國際化發(fā)展
曹德旺強調(diào)，“改變中國制造的形象，必須從提高質(zhì)量入手?！备Ｒ膰H化很大程度上是由其對技術(shù)的追求所驅(qū)動。通過引進技術(shù)，制造出物美價廉的產(chǎn)品作為進入外國市場的資本，在通過與國際巨頭合作達到世界一流水平，最后自力更生、力求創(chuàng)新、實現(xiàn)超越。可以說，正是有對技術(shù)不斷的追求才有了福耀今天的國際化發(fā)展。
在福耀實力還很薄弱的時候，技術(shù)的進步依靠引進外國的先進設(shè)備。20世紀90年代初，福耀進軍加拿大汽修市場，但不久后卻因質(zhì)量達不到加拿大國內(nèi)銷售的標準，所有產(chǎn)品被全部退貨。這次慘痛的經(jīng)歷讓福耀明白，自己閉門造車的產(chǎn)品與國際標準相差甚遠。在國內(nèi)占據(jù)半壁江山的福耀玻璃與國際汽車工業(yè)的標準還有相當大的差距。為了解決這一難題，福耀立刻從芬蘭引進了最先進的鋼化爐，按芬蘭的生產(chǎn)標準建立新廠，升級生產(chǎn)方式，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)符合國際產(chǎn)品質(zhì)量標準的汽車玻璃。
在福耀積累了與國際巨頭合作的資本后，加強了與巨頭的合作，初步走上了自主研發(fā)的道路。1996年，福耀與法國圣戈班合作，通過其先進的技術(shù)來培訓員工，員工們在雙方合作期間從法國圣戈班學習了先進的管理經(jīng)驗和生產(chǎn)技術(shù)，不僅使福耀玻璃的質(zhì)量更上一層樓，而且使福耀整體的運營、管理、理念等各個方面都開始與國際接軌。福耀產(chǎn)品的質(zhì)量也開始受到國際市場的認可，逐步占領(lǐng)國際市場。為了更好地實現(xiàn)產(chǎn)品的優(yōu)化升級，福耀還通過與圣戈班合作則使其完成從汽車玻璃生產(chǎn)企業(yè)到汽車玻璃設(shè)計企業(yè)的轉(zhuǎn)變，并依靠圣戈班先進的生產(chǎn)技術(shù)、國際化的管理技術(shù)，迅速朝全球化靠攏。
但要在國際市場立足，最后一定要依靠自有的核心技術(shù)。1998年，福耀在福建福清成立了第一個研究中心，此后不斷增加研究力量，在上海、天津、蘇州、重慶設(shè)立了設(shè)計研發(fā)機構(gòu)，此外還走出國門在美國、德國設(shè)立了研究機構(gòu)，與當?shù)厥袌鲂枨笊疃孺溄?。近年來，福耀的研發(fā)費用占營收的比重一直保持在4%以上，高于主要國際競爭者旭硝子的3%、板硝子的1.5%和圣戈班的1.1%。 研發(fā)新產(chǎn)品，致力于不僅做供貨商，做客戶需求的創(chuàng)造者，超越客戶的需求，用生產(chǎn)拉動需求。
（四）堅持前瞻性國際化理念：以先進的理念引導企業(yè)國際化發(fā)展
福耀多年的發(fā)展中一直保持著很強的戰(zhàn)略前瞻性，在其同行還在盲目地海外擴張、只會用價格戰(zhàn)搞傾銷來搶占市場，卻由于他國的排斥和管制而灰頭土臉的時候，以超前的理念合理布局、穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐漸在國際市場中分得一杯羹。福耀在國際化過程中成功的理念有很多，以下將介紹其最為基礎(chǔ)，也最為關(guān)鍵的幾條。
一是知己知彼。進行充分地調(diào)研，才能行穩(wěn)致遠。曹德旺講，“企業(yè)想要走出去第一個先問自己，為什么要走出去？你準備那什么東西走出去？你對那個地方了解多少？” 一系列的樸實問題，簡單而直接，傳達出其核心理念，就是要知己知彼，不打沒有準備的仗，尤其是在一個陌生的國家，陌生的環(huán)境里，這樣做顯得格外重要。曹德旺出手非常謹慎， 2014年才在美國大規(guī)模投資，距離1995年的初嘗試足足19年，而在俄羅斯投資，他也研究了17年。
二是多國本土化。制造業(yè)“走出去”的涵義遠遠不止是將貨物賣到國外去，而是要使得我們的企業(yè)融入到全球的市場中，從設(shè)計到生產(chǎn)再到銷售實現(xiàn)“本土化”，一方面可以提高產(chǎn)品在該區(qū)域的競爭力，另一方面也規(guī)避了各國對進口產(chǎn)品的管制和控制。福耀的本土化策略是以產(chǎn)品先行，在70多個國家增進市場和福耀的相互了解，等需求擴大時考慮建廠，建廠時積極雇傭、培養(yǎng)當?shù)厝瞬?，做到生產(chǎn)、管理的本土化，根據(jù)不同國家、不同區(qū)域的特點，靈活地調(diào)整當?shù)胤种髽I(yè)的結(jié)構(gòu)、功能、員工待遇等等，做到在多國進行具有當?shù)靥厣谋就粱?/p>
三是堅持不斷升級技術(shù)和生產(chǎn)方式。福耀的發(fā)展離不開對技術(shù)的不斷追求，正是這種追求使得福耀成為引領(lǐng)國際化的領(lǐng)跑者。在2014年福耀已經(jīng)成為世界最大汽車玻璃制造商之一時，仍然沒有放棄對技術(shù)的追求。2014年董事長曹旺德提出了兩大戰(zhàn)略：“技術(shù)領(lǐng)先、智能生產(chǎn)”；2015年4月，又提出口號“讓工業(yè)4.0在福耀落戶”。2015-2016年，兩年間福耀的數(shù)字化、智能化實踐初見成效。如今福耀結(jié)合智能化和信息化的生產(chǎn)設(shè)備和研究實驗室已處于全球行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。這些“數(shù)字化、智能化”的成果使福耀制造成本降低，實現(xiàn)產(chǎn)品進一步升級。
二 福耀集團的國際化戰(zhàn)略發(fā)展啟示
（一）要在外國市場中擺正位置
曹德旺曾說“走出去的時候要擺正自己的位置，你是客，不是主，切忌喧賓奪主！” 開拓新的市場是企業(yè)發(fā)展的必然訴求，福耀的經(jīng)驗是在向外發(fā)展時，一定要擺正自己的位置。中國企業(yè)國際化的過程中，尤其是在開拓發(fā)達國家市場的時候，經(jīng)常會遇到當?shù)厥袌鲆驯灰恍┬袠I(yè)巨頭占據(jù)的情況，這個時候是要憑借自身的價格優(yōu)勢硬碰硬嗎？福耀的答案是尋求合作，共同發(fā)展。
福耀在打贏傾銷官司的同時，不但沒有與PPG繼續(xù)爭斗下去，反而還積極尋求合作，最后兩方各取所需在技術(shù)、生產(chǎn)、物流、銷售各個方面達成全面合作，形成了與當?shù)鼐揞^和平相處、共同發(fā)展的局面，使得福耀成功進入美國市場。擺正自己的位置就是說，正確地評估自己的實力，在進入海外市場時，是否能夠應(yīng)對既得利益的阻力。這并不是說企業(yè)國際化一定要小心翼翼，步步為營，在對方市場尚未飽和的情況下，大刀闊斧未嘗不可，但是福耀的經(jīng)驗和教訓告訴我們，一定不能盲目，要在充分了解對方市場的情況下，合理地選擇自己的目標和策略，避免不必要的沖突，盡快融入當?shù)厥袌觥?/p>
（二）重視國際化人才的運用和培養(yǎng)
在企業(yè)的國際化進程中，集團充分認識到“留學生”這一群體的重要性，同時積極“武裝”國內(nèi)人才走出去，在本地開展人才培訓，積極吸收當?shù)厝瞬磐馄髽I(yè)服務(wù)，通過使用國際化的人才來調(diào)節(jié)和解決，企業(yè)落地與當?shù)匚幕?、風俗等企業(yè)文化的融入，實現(xiàn)企業(yè)在國際化進程中的迅速“本土化”。正如在2017年球華人汽車精英聯(lián)合年會暨“中國擁抱世界”汽車產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新論壇上，中國與全球化智庫理事長王輝耀所強調(diào)的，要“利用發(fā)揮外籍人士、海外華僑華人以及留學生力量，擴大國際化人才在董事會、獨立董事會的比例，加強人力資源管理國際化，建立企業(yè)研發(fā)中心，擴大國際交流合作等措施來培養(yǎng)國際化人才”。
（三）時刻不放松對技術(shù)的追求和創(chuàng)新
對于競爭激烈的制造業(yè)來說，先進的技術(shù)是推動企業(yè)發(fā)展的必要因素。福耀很早就站到了國內(nèi)行業(yè)的頂點，但他們一直專注于在生產(chǎn)高質(zhì)量的玻璃產(chǎn)品基礎(chǔ)上進行玻璃產(chǎn)品創(chuàng)新，以技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動國際化發(fā)展。正是由于對技術(shù)的高標準、嚴要求，福耀集團生產(chǎn)的汽車玻璃不僅在質(zhì)量上獲得最為嚴格的奧迪汽車的認可，更是憑借領(lǐng)先于汽車設(shè)計的創(chuàng)新玻璃產(chǎn)品獲得了賓利、寶馬、奔馳等汽車品牌的訂單，打破了玻璃巨頭對行業(yè)的壟斷，在國際市場取得了可觀的份額。
三 小結(jié)
福耀集團在國際化的戰(zhàn)略中，搭乘改革開放的潮流，穩(wěn)扎穩(wěn)打，“當好配角”，開拓國際市場；其次重視發(fā)揮人才作用，積極推動人才國際化戰(zhàn)略，以人才國際化帶動企業(yè)國際戰(zhàn)略的發(fā)展、在企業(yè)發(fā)展進程中，通過積極與國際合作，實現(xiàn)技術(shù)的快速追趕，同時在面對激烈的國際競爭，企業(yè)立足產(chǎn)品質(zhì)量與創(chuàng)新，積極進行智能化與數(shù)字化，革新生產(chǎn)方式，打造“福耀4.0”。縱觀福耀的“走出去”戰(zhàn)略，福耀集團在國際化的大潮中亦有浮沉，但福耀集團積極面對挫折，調(diào)整“走出去”的心態(tài)，擺正自己的位置；抓住人才在國際化戰(zhàn)略的這一核心要素；在創(chuàng)新產(chǎn)品質(zhì)量方面始終保持著國際競爭力的優(yōu)勢，這些戰(zhàn)略對于福耀玻璃集團國際化的發(fā)展具有重要的推動作用，也為我國其他制造業(yè)企業(yè)推動自身的國際化發(fā)展提供了有益的探索和經(jīng)驗。
文章出處：全球化智庫（CCG）與西南財經(jīng)大學發(fā)展研究院聯(lián)合編寫的企業(yè)國際化藍皮書——《中國企業(yè)全球化報告（2018）》。
