HR跳槽后似乎都處于不應(yīng)期：有人苦惱于無法把握工作推進(jìn)的切入點(diǎn)，遲遲打不開局面；有人缺乏對內(nèi)外環(huán)境的深度認(rèn)知，與上下級關(guān)系陷入僵局……
說到HR，外界總是眾說紛紜，有的人覺得HR掌管著企業(yè)員工的生殺大權(quán)，如入職離職、薪酬績效，加薪升職，讓人好生羨慕；也有人覺得HR就是服務(wù)業(yè)務(wù)部門，什么雜事都做，還整天想搞事情，真是自不量力。
真實(shí)的情況究竟如何？恐怕其中的酸甜苦辣，也只有HR自己知道。很多人經(jīng)常問，HR每天都在干些啥？估計(jì)新到一個(gè)公司，很多員工都在觀望，質(zhì)疑，作為空降的HRD(HRM)，我們該如何展示自己，盡快打消或弱化這種不信任呢？
一份好的工作計(jì)劃是必不可少的！
工作計(jì)劃對于空降兵尤其重要！剛到新公司，必須有一份工作計(jì)劃，來明確方向，糾正偏差，同時(shí)作為與上級統(tǒng)一思想的渠道，保證人資與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致。
我將目前人力資源管理工作分為四個(gè)方面：基礎(chǔ)性工作、例行性工作、戰(zhàn)略性工作、開拓性工作。然后從這四個(gè)方面梳理計(jì)劃，相對穩(wěn)妥，不至于有大的遺漏。
一、從工作內(nèi)容確定計(jì)劃大綱
基礎(chǔ)性工作的核心為制定規(guī)章制度和工作流程。目前公司人資基本非常薄弱，需要加強(qiáng)制度與流程建設(shè)。這塊必須放在計(jì)劃首位，列出將擬定的制度目錄，結(jié)合目前現(xiàn)狀、集團(tuán)要求以及公司戰(zhàn)略發(fā)展，按時(shí)間節(jié)點(diǎn)及時(shí)完成，并按合法流程進(jìn)行公示，最終起到控制風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范管理的作用。
這項(xiàng)工作將結(jié)合崗位說明書，進(jìn)行工作分析，從人事部入手，將例行性工作按照日、周、月、季、年的模式確定時(shí)間節(jié)點(diǎn)及工作量，做好時(shí)間安排，確保例行性工作及時(shí)完成，尤其是一些對時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求比較明確的，如集團(tuán)資料提報(bào)、勞動(dòng)合同簽訂及續(xù)訂、社保繳納、考勤統(tǒng)計(jì)、工資發(fā)放等。
戰(zhàn)略性工作，對人力資源現(xiàn)狀分析診斷。HR必須為企業(yè)決策者及時(shí)提供各種有價(jià)值的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成并為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)制定具休的行動(dòng)計(jì)劃；這項(xiàng)工作將隨著薪酬績效的修訂全面展開。
目前正在熟悉原績效制度以及各科室業(yè)務(wù)特點(diǎn)，爭取在現(xiàn)有績效考核制度基礎(chǔ)上，使績效評價(jià)體系更加完善，從而提高績效考核的激勵(lì)性、有效性。
開拓性工作，強(qiáng)調(diào)人力資源管理要為企業(yè)提供增值服務(wù)。HR在事務(wù)性工作之外，必須將重心放在戰(zhàn)略性與增值上，為直接創(chuàng)造價(jià)值的部門提供達(dá)成目標(biāo)的條件，提高員工效率和組織效率，加大費(fèi)用管控力度，降低人工管理成本。
這項(xiàng)工作將結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)思考如何創(chuàng)建良好的工作氛圍、做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃、設(shè)計(jì)符合企業(yè)實(shí)際情況的薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制，并特別關(guān)注企業(yè)人力資源的深入開發(fā)。
二、從四個(gè)層次到三個(gè)階段
從以上對公司人力資源管理工作的認(rèn)知出發(fā)，我將圍繞人力資源管理的四個(gè)層次，從三個(gè)階段來開展工作，具體計(jì)劃如下 ：
1、為維持目前的日常運(yùn)作，做好事務(wù)性工作。
目前人資工作主要集中在招聘、培訓(xùn)與基礎(chǔ)制度建設(shè)。
招聘方面，一是規(guī)范招聘流程，明確不同招聘階段的 側(cè)重點(diǎn)，二是加大人才儲備量，建立電子人才庫，三是增加人才測評，完善招聘評估。
培訓(xùn)方面，一是建立培訓(xùn)相關(guān)制度、流程與表格，二是進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研，完全需求統(tǒng)計(jì)，制定下半年培訓(xùn)計(jì)劃；三是確定培訓(xùn)課程、培訓(xùn)形式與培訓(xùn)預(yù)算?；A(chǔ)制度建設(shè)，按照集團(tuán)的要求，重點(diǎn)放在考勤休假、招聘、培訓(xùn)、用工方面。
做好人員流動(dòng)率的控制與勞資關(guān)系、糾紛的預(yù)見與處理。既保障員工合法權(quán)益，又維護(hù)公司的形象和根本利益。
2、近期需改善的工作
在公司戰(zhàn)略規(guī)范的基礎(chǔ)上，制定人力資源規(guī)劃。目前公司正處于與集團(tuán)的磨合期，人資基礎(chǔ)相對薄弱，在基本人事政策、招聘體系建設(shè)、組織架構(gòu)、部門職能、崗位說明書、績效考核體系、薪酬體系等模塊的工作，都需要不斷完善。
規(guī)劃本部門工作職能、人員分工、人力配置；重新統(tǒng)一布署部門工作，將工作計(jì)劃分工落實(shí)，提升人力資源從業(yè)人員專業(yè)技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)；提高部門工作質(zhì)量要求；圓滿完成本部門年度目標(biāo)。
3、中長期需改善和開拓的工作
圍繞公司的戰(zhàn)略，重點(diǎn)放在招聘資源與渠道建設(shè)、員工職業(yè)規(guī)劃、能力素質(zhì)模型、晉升體系、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃等體系的工作計(jì)劃。這些工作是在做好第二步工作的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提升人力資源管理水平的一些內(nèi)容，可以放在中長期工作計(jì)劃中。
三、具體工作的計(jì)劃模板
以組織架構(gòu)和日常工作計(jì)劃為例。
1、完善組織架構(gòu)
（1）目標(biāo)概述
根據(jù)公司的發(fā)展速度及集團(tuán)需要，配合公司進(jìn)行各系統(tǒng)和各部門組織架構(gòu)的調(diào)整及人員的優(yōu)化，爭取做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用，保證公司的運(yùn)營在既有的組織架構(gòu)中運(yùn)行良好、管理規(guī)范、不斷發(fā)展。
（2）具體實(shí)施方案
在了解實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，完成公司組織架構(gòu)圖及各部門組織架構(gòu)圖、公司人員編制方案，報(bào)請審閱修改。（如果先調(diào)研，其實(shí)很多人并提不出多少有價(jià)值的建議，不如自己做好方案，讓相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)修改）
（3）目標(biāo)實(shí)施需支持與配合的事項(xiàng)和部門：
需各職能部門完成本部門組織架構(gòu)的制訂與人員的定崗定編，人事部調(diào)閱公司現(xiàn)有各部門職務(wù)說明書；組織架構(gòu)草案出臺后必須經(jīng)最終裁定。
2、日常工作計(jì)劃
我們?nèi)速Y部門的月工作計(jì)劃，分為三部分：公司的年度戰(zhàn)略計(jì)劃；公司的月度戰(zhàn)略計(jì)劃；人資的月計(jì)劃。
人資月計(jì)劃的制定，部門內(nèi)部每個(gè)員工拿出自己的月計(jì)劃，加上上月未完成事項(xiàng)，以及人資負(fù)責(zé)人對某個(gè)模塊的臨時(shí)要求，形成初步的部門月計(jì)劃。
負(fù)責(zé)人會拿著月計(jì)劃，參加公司的月度會議，如果各部門有需要人資配合的事項(xiàng)，會列入月度計(jì)劃，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)也會對人資提一些要求，最終形成確定的人資部門月計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃中會標(biāo)明重點(diǎn)工作，是本月必須完成的工作！
這個(gè)在會議中形成的工作計(jì)劃，會再次分解到部門每個(gè)人，最終形成每個(gè)人的工作計(jì)劃，同樣，每個(gè)人的工作計(jì)劃也會標(biāo)明重點(diǎn)工作的。
當(dāng)然，工作計(jì)劃的幾個(gè)要素肯定是有的，如工作內(nèi)容、工作完成界定、完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)、獎(jiǎng)懲、未完成的原因、解決措施等。
其實(shí)我們的計(jì)劃，已經(jīng)在崗位說明書上體現(xiàn)的很清楚了，以財(cái)務(wù)經(jīng)理為例，除了具體的崗位職責(zé)之外，我們還有關(guān)鍵工作明細(xì)，并且明確權(quán)重以及耗時(shí)長短。 再往下看，我們會看到日、周、月、年的工作內(nèi)容及時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并且有明確的標(biāo)準(zhǔn)要求。這樣的崗位說明書，其實(shí)更像一份工作計(jì)劃，或者說工作指導(dǎo)書更確切，你可以明確每天要做哪些事，具體時(shí)間節(jié)點(diǎn)是什么時(shí)候。
如果是新入職的員工，我們會有一份每天做什么，每周做什么，每月做什么的崗位說明書，不至于新員工無所適從。
