這是粥左羅的第 1522 期分享
作者 | 薛冬霞 編輯 | 易小颯
來源 | 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
分享 | 粥左羅（ID：fangdushe520）
很多人都聽過一種觀點(diǎn)，人和人的核心差距，在于認(rèn)知層次不同。
但這句話你不一定理解透了，比如，一個人的認(rèn)知層次有哪幾層？不同層次之間的差異體現(xiàn)在哪里？如何才能提高自己的認(rèn)知層次？
今天分享的這篇文章，對這個問題的解讀很詳細(xì)，推薦你認(rèn)真閱讀，希望對你有所啟發(fā)。
假設(shè)你們公司想推出一款新產(chǎn)品，你讓下屬做個市場調(diào)研。后來下屬把報告呈報給你，你一看覺得寫得一團(tuán)糟，條理不清晰、數(shù)據(jù)不充分，你直搖頭。這個時候，你會怎么想？你的答案，說明了你在這件事上認(rèn)知所處的層次。認(rèn)知層次決定一個人的格局
6個層次，你在哪一層？
愛因斯坦說：“你無法在制造問題的同一思維層次上，解決這個問題?！?/strong>
也就是說，要解決問題需要思維認(rèn)知上的升級，否則問題可能就難以得到解決。
其實(shí)人與人之間的差距，就在于認(rèn)知層次的差異，就像下面這張圖，有的人沒有讀書，他的認(rèn)知層次比較低，只能站在地上，被墻畫蒙蔽雙眼，看不到真實(shí)的世界；
有些人讀了些書，站得高了些，能看到真實(shí)的世界，但是看到的是一個臟亂的世界；而少數(shù)人讀了許多書，他能夠領(lǐng)略到更為美好廣闊的世界一樣。
神經(jīng)語言程序領(lǐng)域的大師，羅伯特·迪爾茨把人的認(rèn)知，分為6個層次，形成一個叫做“邏輯層次”分析工具。他認(rèn)為，人的認(rèn)知層次從下到上分別為：環(huán)境層、行為層、能力層、信念/價值觀層、身份層與愿景層。
不同的層次，有不同的關(guān)注點(diǎn)和應(yīng)對模式。認(rèn)知模式在環(huán)境層的人，聚焦于外在環(huán)境、支持條件，類似于心理學(xué)上的“外部歸因”，認(rèn)為問題的出現(xiàn)，都是別人的錯或者環(huán)境不好。比如，生意不好做是因?yàn)楦偁幪ち遥约簺]有得到晉升是領(lǐng)導(dǎo)偏心等，其主要的應(yīng)對模式是“抱怨”。思維模式在行為層的人，關(guān)注于自身行為，他們認(rèn)為問題的出現(xiàn)，是因?yàn)樽约旱男袆恿Σ粔颉?/section>其主要的應(yīng)對模式是“行動、行動、再行動”，比如工資低就多加班，賺更多的加班費(fèi)。思維模式在能力層的人，關(guān)注于能力提升，他們認(rèn)為問題的出現(xiàn)，是因?yàn)樽约耗芰Σ粔颉?/section>主要的應(yīng)對模式是“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)，再學(xué)習(xí)”，比如，工作沒有做好是因?yàn)槟芰Σ粔颍瑐?cè)重于提升自己的能力。思維模式在這個層次的人，關(guān)注的是什么對自己重要，自己想要的究竟是什么，其主要的應(yīng)對模式是“要做對的事情”。思維模式在這個層次的人，關(guān)注的是“我是誰，我想成為一個什么樣的人?！?/section>其主要的應(yīng)對模式是，“因?yàn)槲沂且粋€什么樣的人，所以我會做出某種選擇和行動”。思維模式在愿景層的人，關(guān)注的是“我與這個世界的關(guān)系是什么樣的？我如何能改變世界？” 其主要的應(yīng)對模式是，“如何改變這個世界，讓它更好？”這個世界只有極少數(shù)人，能夠達(dá)到愿景層，因?yàn)樗麄兯伎嫉氖桥c這個世界的關(guān)系。喬布斯“活著就是為改變世界”、馬斯克“我非常希望人類有光明的未來”、特蕾莎修女“將你所擁有最好的東西獻(xiàn)給世界，可能永遠(yuǎn)都不夠，不管怎樣，還是要將最好的東西付出”。對于同一個人來講，思維認(rèn)知會在不同的層次之間切換。考慮公司的發(fā)展方向或者自己的人生選擇時，需要考慮到上三層，而方向決定之后的執(zhí)行，更多的考慮在下三層。華為的“20年后，世界通信業(yè)三分天下，華為有其一”，就是上三層中身份層的表達(dá)，而為了實(shí)現(xiàn)這一身份的人才吸納、組織架構(gòu)設(shè)計就是下三層。一個人認(rèn)知層次的上限，決定了他的高度和事情解決的效果。如果一個人最高的認(rèn)知層次在行為層，他認(rèn)為自己生活困頓、窘迫就是自己不夠勤勞，不夠節(jié)約，那他的表現(xiàn)就是努力勞作、加班加點(diǎn)，用自己的時間來換取金錢上的節(jié)省。如果他升級到能力層，他會去提升自己的專業(yè)能力，從而把事情做得更好、更節(jié)約時間。就像同樣的數(shù)據(jù)，手動處理可能用十天；用Excel處理，用一天；用Python處理，也許只用三分鐘，并且差錯率更少。對不同的人來講，在一個低維視角的人眼里無法解決的問題，在一個高維視角的人眼里，可能就會變得很容易解決，甚至連問題本身都會消失。 不同層次之間有什么關(guān)系？
看這3點(diǎn)就夠了
第一點(diǎn)，上三層決定下三層。
上三層與下三層的關(guān)系，就像物體和物體的影子。改變物體，影子必然改變。
很多人的迷?；蛘吆芏喙镜拿悦?，都在于過于聚焦于下三層完成情況的好壞，卻很少停下來去對上三層做深度思考，而其實(shí)不管是人或公司都是由上三層引領(lǐng)的。
低層次的問題用高層次的認(rèn)知好解決，但是高層次的問題用低層次的認(rèn)知難以解決。
身份層次可以解決能力層次的問題，但是反過來不行。比如喬布斯的名言是“活著就是為改變世界”，基于他對自己身份的定位，他才會不斷去創(chuàng)新，才會有創(chuàng)新的能力。
第二點(diǎn)，層次越低越容易改變，層次越高越難以改變。管理學(xué)有個冰山模型，冰山上面的是知識、技能與能力；下面自我形象、價值觀、驅(qū)動力等方面。在認(rèn)知層次中，下三層屬于冰山之上的部分，容易改變；而上三層屬于冰山之下的部分，難以改變。因?yàn)樯先龑痈嗍艿交?、人格特質(zhì)、早年經(jīng)歷的影響。就像環(huán)境很容易改變，而一個人的價值觀，具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性而難以改變。第三點(diǎn)，低層次有問題不要緊，高層次是關(guān)鍵。很多去過阿里巴巴的人，感覺在阿里就像打了雞血一樣，貌似在阿里內(nèi)部沒什么機(jī)制、流程，員工把其稱為“生機(jī)勃勃的亂”。阿里巴巴從創(chuàng)立的第一天起，就確立了“讓天下沒有難做的生意”的使命。2004年，阿里巴巴將“成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司”定為愿景，并正式形成了“六脈神劍”的價值觀和文化：客戶第一，團(tuán)隊(duì)合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業(yè)。2019年，阿里巴巴成立20周年之際，面臨新的歷史機(jī)遇，進(jìn)入新的發(fā)展階段。從“六脈神劍”到“新六脈神劍”，是因?yàn)槭姑⒃妇?、價值觀就是阿里巴巴的DNA。當(dāng)然很多企業(yè)都有自己的愿景、使命和價值觀，不過把其落實(shí)到實(shí)處的極少。阿里是說到做到，比如在面試新員工的時候，會有阿里老員工組成“聞味官”。這個“聞味道”跟結(jié)構(gòu)化面試不同，主要是聊聊工作，聊聊家庭，這樣“聞味官”就能感覺到，被面試者跟這個組織是否味道相同，其實(shí)這就是在于價值觀的匹配與否。反觀很多企業(yè)，有嚴(yán)格的制度、流程，但是企業(yè)因?yàn)樯先龑拥牟幻魑萑牖靵y與迷茫之中。 如何提升認(rèn)知層次？
給你3個建議
01 黃金圈法則
黃金圈法則，是營銷專家西蒙·斯涅克提出的，核心是：對任何事情，從內(nèi)而外進(jìn)行提問，而不是剝洋蔥式的從外而內(nèi)。
通過首先問“為什么”，透視事物的本質(zhì)及原因；通過“如何做”，構(gòu)建事情解決的邏輯體系，找到實(shí)現(xiàn)的渠道通路；最后“做什么”，構(gòu)建紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)枝蔓體系。
對個人來說，也是首先了解清楚一件事情的緣由與目的，再想行動路線與具體落地執(zhí)行。
史蒂芬?柯維在《高效能人士的七個習(xí)慣》 中，提出“以終為始”的原則，也就是說心中一定要有“終”，才知道應(yīng)該怎么“始”。他認(rèn)為，任何事物都需要經(jīng)過兩次創(chuàng)造，首先是通過基于心智的第一次創(chuàng)造，其次才能通過實(shí)際行動進(jìn)行第二次創(chuàng)造。比如建造一座大樓，要經(jīng)過大腦中的第一次創(chuàng)造“設(shè)計圖紙”，才能有第二次的建設(shè)“建造出大樓”。第一次創(chuàng)造的“終”，是第二次創(chuàng)造的“始”，這就是以終為始。作為個人的“終”，是你在離開這個世界時，你希望別人怎么看你，也就是你的愿景、身份、價值觀的思考。對組織來講，德魯克的經(jīng)典三問“我們的企業(yè)是什么？我們的企業(yè)將是什么？我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？”。在教練技術(shù)中有個時間線工具，有助于人們轉(zhuǎn)化視角。拉長時間的維度看一件事情，結(jié)果可能完全不同。當(dāng)下重要的事情，也許以多年后的視角的來看，完全是不同的認(rèn)識。在職場中的運(yùn)用
01 部門溝通與協(xié)同
在大型組織中，部門協(xié)同是個難題，不同部門爭奪剛性資源，因此部門間的推諉、扯皮是常有的事。
如果部門溝通聚焦于下三層，因?yàn)閸徫宦氊?zé)不同、任務(wù)不同難以統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，如果聚焦于上三層，促使大家關(guān)注組織的目標(biāo)，就可能會很快達(dá)成意見，使大家力往一處使。
02 員工管理
任何領(lǐng)導(dǎo)可能都聽過員工的抱怨：諸如資源不夠、公司績效考核不合理等。
作為領(lǐng)導(dǎo)要善于給員工升維，如果員工是停留在環(huán)境層，領(lǐng)導(dǎo)可以把員工拉升到行為層，比如：
員工說：業(yè)績實(shí)現(xiàn)難度，因?yàn)楣緵]有給予相應(yīng)的政策。
領(lǐng)導(dǎo)可以這樣問：那在現(xiàn)有條件下，你可以做哪些，讓目標(biāo)可能實(shí)現(xiàn)？
員工停留在行為層，會說：工作太多了，都干不過來。
領(lǐng)導(dǎo)可以問：那你覺得可以提升哪些能力，讓你的工作干得更輕松一些？
通過幫員工的認(rèn)知升維，打開員工的視野與局限，促使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在職場中，總體來講批評多于表揚(yáng)，并且常在上三層進(jìn)行批評，但是上三層的批評會影響員工的自尊、自我效能感，不利于員工成長。更科學(xué)的做法是，表揚(yáng)集中于上三層，批評集中于下三層。比如“你真是一個負(fù)責(zé)任的人！”就比“你好勤奮??！”更有激勵作用，而“我感覺你的同理心上不夠?！本捅取澳阏孀运?，做事只考慮自己！”更容易讓人接受，并且讓改進(jìn)的方向更加明晰。一個人的邏輯思維有多強(qiáng)大，他的格局就有多大，成就就有多大。“邏輯層次”為我們提供了一個思維模型，提醒人們穿過下三層，去實(shí)現(xiàn)對上三層的思考。“思維模型會給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級的思維模型能提高你成功的可能性，并幫你避免失敗?！?/section>掌握了邏輯層次的分析工具，實(shí)現(xiàn)認(rèn)知升級，促使人們?nèi)ヌ剿骱桶l(fā)現(xiàn)自我和組織內(nèi)在的渴望與動力，并以此創(chuàng)建更好的行動方案，最終實(shí)現(xiàn)螺旋式的上升。作者介紹：薛冬霞，華夏基石高級合伙人、魯東大學(xué)教科院講師、華夏基石e洞察編輯。來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）。該文未經(jīng)許可，禁止進(jìn)行轉(zhuǎn)載、摘編、復(fù)制及建立鏡像等任何使用。
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