开心六月综合激情婷婷|欧美精品成人动漫二区|国产中文字幕综合色|亚洲人在线成视频

張山領(lǐng)：“阿里巴巴三板斧設(shè)計(jì)者”，茅廬學(xué)堂創(chuàng)始人，阿里巴巴集團(tuán)企業(yè)文化與組織發(fā)展專家 ，《阿里三板斧：重新定義干部培養(yǎng)》的作者，更新學(xué)堂導(dǎo)師。

口述 | 張山領(lǐng)

一是：在能力范圍內(nèi)，要市場(chǎng)上最貴的人；

二是：如果要不起，就花錢把普通人培養(yǎng)成最貴的人。

能做到第一條固然好，但據(jù)我觀察，多數(shù)企業(yè)面臨的是怎么做好第二條。

畢竟人才遵循正態(tài)分布，牛人就那么幾個(gè)，公司想要前進(jìn)還是要靠大部分的普通人。

用阿里的話說就是，讓平凡人做非凡事。而要把普通人培養(yǎng)成最貴的人，不能只盯住一個(gè)人或某幾個(gè)人，也不是依賴一場(chǎng)培訓(xùn)，你需要的是搭建一套人才培養(yǎng)體系。

問題是，怎么做呢？

在阿里巴巴工作的10年時(shí)間，我的主要工作之一就是搭建阿里的人才培養(yǎng)體系。

今天，我把自己總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)和方法分享給你，希望對(duì)你有所幫助。

如何界定一個(gè)管理者是一個(gè)好的管理者？怎么去評(píng)價(jià)一個(gè)管理者？阿里是有一套標(biāo)準(zhǔn)和理念的，在早期很長(zhǎng)的一段時(shí)間，阿里把唐僧定義為一個(gè)好的管理者（可能在很多人眼里，感覺唐僧很懦弱）。

對(duì)于管理者的角色和定位是拿到結(jié)果，團(tuán)隊(duì)的人得到成長(zhǎng)，文化得到了傳承：

第一，他要能夠拿到結(jié)果，業(yè)務(wù)做不出來，不是個(gè)管理者，唐僧要拿的結(jié)果，就是能取得真經(jīng)；

第二，他得能夠讓跟著他的人得到成長(zhǎng)和發(fā)展；

第三，管理者在組織中是扮演著組織執(zhí)行角色，阿里強(qiáng)調(diào)管理者要能夠傳承文化，在他身上、在團(tuán)隊(duì)中，文化能夠得到很好的落地。

每一個(gè)管理者都能夠做到，這家公司就不會(huì)差到哪去。

專家的思維方式是我們要干一件什么事、怎么干。在阿里，有一門訓(xùn)練管理者的課，叫《管理者的職責(zé)與角色》，他要把他的身份和角色從專家的身份轉(zhuǎn)變成管理者的身份。

作為管理者，必須要學(xué)會(huì)減法，第一步先思考，為什么要干這件事？不干行不行？第二步是我們到底要干一件什么樣的事，它的邊界在哪里？第三步是誰來做，誰能干好。

馬云最大的優(yōu)勢(shì)就在這里。馬云想的不是這事怎么干，他先想到的是用人，這是管理者和專家的最大的不同。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者和一個(gè)老板，他有沒有在思維上轉(zhuǎn)變，決定了企業(yè)在規(guī)模上能做到多大。

從專家到管理者的身份與角色轉(zhuǎn)變的核心，是他如何把他的方法論變成大家的方法論，找到共性的東西，然后他做成一個(gè)賦能的角色。

在《管理者的職責(zé)與角色》里講了一個(gè)阿里16字的輔導(dǎo)方針：

我做你看（示范給下屬看，怎么去做）；

我說你聽（把我做的邏輯原理說給下屬聽）；

你做我看（下屬做我來看， 通過下屬做給我看，看下屬技能的掌握情況，實(shí)操情況）；

你說我聽（讓員工把做事的邏輯講給我聽）。

對(duì)于基礎(chǔ)管理者（腿部管理者），主要是針對(duì)他從業(yè)務(wù)到主管，從專家到主管的轉(zhuǎn)變，因此，除了上這門課，還有《溝通與輔導(dǎo)》、《績(jī)效管理》，從而共同組成三門基礎(chǔ)課和必修課。

在阿里，腿部管理者的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)培訓(xùn)，八成都是內(nèi)部講課，中層給基層講；腰部管理者55開，一半外部講課，一半內(nèi)部高層給他們上課；頭部管理者28開和37開，70-80%都是外部講課，20-30%是由馬云、逍遙子（張勇）給他們上課。這既能保證文化的統(tǒng)一性，又能夠?qū)W到很多企業(yè)內(nèi)部的東西。

阿里的這幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊都是用的同樣的套路和模式，一上來，先抓干部培養(yǎng)、文化機(jī)制、業(yè)務(wù)，這個(gè)路徑都是差不多的。

不光是阿里，華為、寶潔也是這些。管理是有規(guī)律的、相通的。一家企業(yè)一旦到了100多人的時(shí)候，就需要建立績(jī)效薪酬等機(jī)制；到了1000人的時(shí)候，文化必須得建立起來，這些都是有規(guī)律可循的。

在組織上，阿里有兩句話的影響是比較深的，第一句是馬云給大家提的一個(gè)要求，也是阿里HR的使命，“讓每一個(gè)加入阿里的人成為更好的自己，成就生生不息的阿里”。這是一個(gè)底層的理念，希望每一個(gè)人在這里能夠得到成長(zhǎng)和發(fā)展，最終成就阿里巴巴這家公司。

另外一句話，阿里在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間都強(qiáng)調(diào)，叫“平凡人做非凡事”，一群人一起可以做一件偉大的事情，它講究的是團(tuán)隊(duì)和組織的重要性。

這兩句話，一方面強(qiáng)調(diào)個(gè)體的成長(zhǎng)和發(fā)展，另一方面又強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)，把一件事做成功。

這背后影射了馬云的一些世界觀和價(jià)值觀。他是老師出身，教書老師有一個(gè)特點(diǎn)：培養(yǎng)人才。華為也刻著任正非軍人的烙印，相對(duì)來講比較偏軍事，但在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律強(qiáng)調(diào)執(zhí)行之外，也很重視干部培養(yǎng)。這是相通的。

這幾年組織話題特別火，大家都在講組織建設(shè)、組織發(fā)展（OD）、組織設(shè)計(jì)，不同的人對(duì)組織的定義差別很大。

我對(duì)于組織的簡(jiǎn)單定義是：一群什么樣的人，以什么樣的方式做什么樣的事。

什么樣的人，包括能力和文化，這是對(duì)人才的定義；這樣的一群人在做什么樣的事，也就是業(yè)務(wù)是什么樣的；以什么樣的方式，這是在講組織架構(gòu)、組織流程等。

這是一個(gè)怎么讓這群人和事匹配起來的過程。

關(guān)于組織概念，專家的視角和老板的視角差別很大，HR和專家重視的是到底怎樣把架構(gòu)或者關(guān)系構(gòu)建出來，描述它，站在老板或者業(yè)務(wù)視角，他關(guān)注的是實(shí)的，能不能把事搞定才是關(guān)鍵。

什么樣的組織是一個(gè)好的組織？至少在社會(huì)的范疇里，大家有一些共同的向往。

一個(gè)好的組織，就是能夠持續(xù)地支持戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

任何一個(gè)組織都需要具備四個(gè)組織能力：

第一是獲取客戶的能力；

直播也好，電銷也好，直銷也好，都是手段，最終要實(shí)現(xiàn)的事能夠獲得有效客戶。

第二是與此相對(duì)應(yīng)的是交付能力、服務(wù)能力或者其他叫法，也就是滿足客戶需求的能力；

它會(huì)落到你的產(chǎn)品和服務(wù)上，你去吃海底撈，采購一個(gè)手機(jī)，采購任何一個(gè)東西，都是帶著需求來的。

所有的企業(yè)組織，這兩個(gè)能力必須得具備。

第三個(gè)能力是最大化的資源配置以維持供求關(guān)系的平衡，也就是組織能不能去調(diào)節(jié)供求關(guān)系，保持節(jié)奏的一致；

因?yàn)楫?dāng)需求太多，供給跟不上的時(shí)候，客戶會(huì)有抱怨，當(dāng)供給比較多的時(shí)候，如果拉不來客戶，就導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，資源的消耗就會(huì)比較大。

第四個(gè)能力是創(chuàng)新能力。

前面三個(gè)能力是滿足當(dāng)下的機(jī)會(huì)。社會(huì)在進(jìn)步，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷提升，你就要面對(duì)未來新的挑戰(zhàn)，需要有創(chuàng)新的能力。

組織是一個(gè)系統(tǒng)，就跟人一樣，可以把組織當(dāng)成一個(gè)生命體，因?yàn)樗惨婧桶l(fā)展。組織也好，人也好，都要維持生存發(fā)展。

很多企業(yè)，如果出現(xiàn)了組織上的問題，可能就像生命體生病了一樣，很多管理者可能看不出哪個(gè)器官生了病，或者生了病之后，應(yīng)該怎么去治療。

系統(tǒng)是有系統(tǒng)的目標(biāo)、功能和結(jié)構(gòu)，就像人體一樣，有它的構(gòu)成要素，我們能夠通過一些現(xiàn)象來看出來它的結(jié)構(gòu)和相互的關(guān)系，但在組織中，它們是無形的，你是看不見的。

舉一個(gè)例子，企業(yè)經(jīng)常會(huì)講，員工消極怠工，這是很多老板不希望看到的，都希望員工拼命投入，積極努力，但當(dāng)出現(xiàn)員工消極怠工的時(shí)候，為什么會(huì)有這個(gè)現(xiàn)象？

每個(gè)企業(yè)的原因可能是不一樣的，有可能是給的目標(biāo)不合理導(dǎo)致的，他不愿意干，他覺得這個(gè)根本完不成，就不干了，放棄了。

也有可能是他上下游的關(guān)系相處不好，他就不愿意為上游做努力，是關(guān)系導(dǎo)致的流程上的問題。也有可能是給他的分工不合理導(dǎo)致的，也有可能是給他的激勵(lì)不到位導(dǎo)致的，也有可能是他對(duì)他的上級(jí)老板有情緒導(dǎo)致的。

我們就要通過對(duì)組織中有什么樣的原因?qū)е孪麡O怠工來做分析，分析出來才能解決問題。它背后有若干個(gè)子系統(tǒng)在運(yùn)轉(zhuǎn)，找到系統(tǒng)的誘導(dǎo)因素，最終會(huì)找到一些方法化解。

企業(yè)的人才培養(yǎng)，已經(jīng)從最早的LD、TD，發(fā)展到了今天的OD。

三者有什么區(qū)別？

LD（learning Development）：學(xué)習(xí)與發(fā)展，偏重于企業(yè)的學(xué)習(xí)以及培訓(xùn)工作，更關(guān)注提升員工的知識(shí)，在LD階段更加關(guān)注培訓(xùn)設(shè)計(jì)和開發(fā)，以及培訓(xùn)后的行為轉(zhuǎn)化、績(jī)效提升；

TD（Talent Development）：人才發(fā)展，主要作用是幫助組織發(fā)揮長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，為組織持續(xù)提供關(guān)鍵人才，在TD階段更加關(guān)注的是人才數(shù)量和質(zhì)量的提升；

OD（Organization Development）：組織發(fā)展，側(cè)重于組織，主要是幫助管理層整合組織內(nèi)部，為實(shí)現(xiàn)組織遠(yuǎn)大的外部目標(biāo)提供保障。

簡(jiǎn)單來說，今天的人才培養(yǎng)不再單單圍繞人才進(jìn)行，而是以組織為核心展開。在能力打造上，也不再完全依賴個(gè)體能力的發(fā)展，而是更加強(qiáng)調(diào)組織能力的提升。

什么是組織能力？

至少在阿里看來，能否以更低的成本、更快的速度、更高的質(zhì)量支撐戰(zhàn)略達(dá)成，是衡量企業(yè)組織能力是否有效的重要依據(jù)。所以，企業(yè)搭建人才培養(yǎng)體系，打造組織能力，要結(jié)合公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)最重要的部分進(jìn)行。

不要今年公司的戰(zhàn)略方向往東，結(jié)果你的體系還跟去年一樣往西。真這樣會(huì)出現(xiàn)什么情況？你的課上著上著就沒人來聽了。

不只是人才培養(yǎng)，招聘也好，考核也好，你的所有努力，都要圍繞業(yè)務(wù)展開。你只有一個(gè)核心目標(biāo)，就是幫助業(yè)務(wù)成功。業(yè)務(wù)沒有達(dá)成，其他都是虛的。

問題是，HR畢竟不是業(yè)務(wù)部門，我們?cè)趺丛谌瞬排囵B(yǎng)上幫助業(yè)務(wù)落地？

湖畔學(xué)院負(fù)責(zé)人凃靈策表示，經(jīng)過幾年的摸索，阿里OD團(tuán)隊(duì)在助力戰(zhàn)略到執(zhí)行的過程中總結(jié)出了阿里戰(zhàn)略落地的四步循環(huán)，并找到了3個(gè)核心切入點(diǎn)：

第一，強(qiáng)化“從未來看現(xiàn)在”的能量。

做業(yè)務(wù)的員工很容易沉浸在每日的運(yùn)營細(xì)節(jié)中，精心思考如何達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)。這本來無可厚非，但今天很多業(yè)務(wù)屬于開拓性質(zhì)，如果只沉浸在運(yùn)營的思路中，就很容易局限自己。

因此，OD團(tuán)隊(duì)很關(guān)鍵的一個(gè)作用是定期組織活動(dòng)，讓大家回看業(yè)務(wù)出發(fā)時(shí)的初心和愿景，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同找到由心而發(fā)的能量，腳踏實(shí)地、更好地創(chuàng)造未來。

第二，切換“從客戶看我們”的視角。

阿里談戰(zhàn)略的三個(gè)經(jīng)典問題：WHO、WHAT、HOW。我們會(huì)慣性地在“WHAT”和“HOW”的層面工作，但業(yè)務(wù)部門卻很少有時(shí)間聚在一起討論“WHO”，即你的客戶是誰？誰是你的主要客戶？誰不是你的客戶？

因而OD團(tuán)隊(duì)會(huì)通過OD產(chǎn)品如三板斧，以及一些特定的流程、互動(dòng)方式，幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者從慣性中走出來，“把腳真正穿到客戶的鞋里去”。

第三，激發(fā)個(gè)體內(nèi)在狀態(tài)，去創(chuàng)造性地面對(duì)理想與現(xiàn)實(shí)之間的張力。

在不確定時(shí)代，許多領(lǐng)導(dǎo)者都有過山車的體驗(yàn)——業(yè)務(wù)總是忽明忽暗，時(shí)而覺得已經(jīng)清楚，時(shí)而又迷失了方向。

但是，我們知道創(chuàng)新總是發(fā)生在未知領(lǐng)域，需要深入未知的水底才有機(jī)會(huì)創(chuàng)新。在這樣的情況下，OD團(tuán)隊(duì)要做的是，在具體業(yè)務(wù)探索中，讓領(lǐng)導(dǎo)者打破內(nèi)心的自我慣性，讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生“背靠背”的信任，勇于面對(duì)真實(shí)。

不同層級(jí)的管理者，要掌握的基本功不一樣，所以人才培養(yǎng)不要一刀切，都學(xué)一樣的課程。

在阿里三板斧出來之前，我做培訓(xùn)花了很多時(shí)間在領(lǐng)導(dǎo)力、組織管理上。要么是和領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的課程，怎么激發(fā)員工，怎么幫助下屬成長(zhǎng)；要么是管理的基本功，怎么設(shè)定目標(biāo)、績(jī)效溝通、輔導(dǎo)激勵(lì)。其他所有的課程也是圍繞這幾門課展開的。

但后來馬老師提出，對(duì)每一層管理者的培養(yǎng)要有不同的關(guān)鍵點(diǎn)。這種明確的區(qū)分，在我看來是劃時(shí)代的洞見。

就拿阿里巴巴的人才培養(yǎng)體系來說，就分成了三種類型：

1.新人培訓(xùn) 

新員工培訓(xùn)是阿里培養(yǎng)的第一個(gè)計(jì)劃，如果是銷售團(tuán)隊(duì)，培訓(xùn)會(huì)長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月，其他后臺(tái)部門則是一周。

在這次培訓(xùn)中，新員工將接觸到企業(yè)的文化價(jià)值觀、業(yè)務(wù)等多個(gè)緯度，并且上課的都是高管。在阿里創(chuàng)立的前幾年，每一次的新員工培訓(xùn)馬云都會(huì)到場(chǎng)。

2.專業(yè)技能培訓(xùn)

阿里巴巴的所有員工都有專業(yè)以及職業(yè)技能的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)通過線上及線下兩個(gè)方式進(jìn)行。

如果員工自己有想法，可以通過業(yè)余時(shí)間去阿里學(xué)習(xí)平臺(tái)上報(bào)名。如果是部門整體有培訓(xùn)需求，就會(huì)通過一起請(qǐng)內(nèi)部或者外部講師的方式來做培訓(xùn)。

培訓(xùn)方式則是多種多樣，共創(chuàng)會(huì)、業(yè)務(wù)復(fù)盤會(huì)是阿里常用的培訓(xùn)方式。

3.管理培訓(xùn)

管理培訓(xùn)也就是我們常說的管理三板斧，在阿里，我們會(huì)叫他九板斧，因?yàn)閷蛹?jí)不一樣，所需的管理能力也是不一樣的。

但凡一家優(yōu)秀的公司，都必須要形成對(duì)自身的獨(dú)特看法和視角。借著阿里形成領(lǐng)導(dǎo)力的“九板斧”體系，大家可以對(duì)阿里“人事合一”有個(gè)體感。

在給企業(yè)做培訓(xùn)、咨詢的過程中，我發(fā)現(xiàn)，老師講的內(nèi)容和你在下面聽到的其實(shí)不是一回事。因?yàn)槟懵牭降膬?nèi)容，是基于你的知識(shí)和背景的理解再消化，而我講的內(nèi)容是基于我的背景和理解的消化，最后這兩個(gè)內(nèi)容是不一樣的。

很多時(shí)候是我講完以后，他們都說“明白了”，但等到真正去做的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)理解的差別真的非常大。

所以，你在做課程和培養(yǎng)體系時(shí)，要增加一些實(shí)戰(zhàn)的內(nèi)容，把員工的業(yè)務(wù)場(chǎng)景帶進(jìn)來，而不僅僅是上課，否則他們會(huì)覺得上課是在浪費(fèi)時(shí)間。

大家都知道新東方廚師學(xué)校，那你知道他們?cè)趺醋龅?00%的滿意度嗎？其中有一條就是學(xué)以致用。

新東方的很多班級(jí)，其實(shí)是和企業(yè)共建的，比如海底撈、西貝這些大的連鎖餐館。

為了貼近實(shí)戰(zhàn)，新東方直接把這些餐館標(biāo)準(zhǔn)的后廚裝修都搬到了學(xué)校里，很多擺設(shè)都和真實(shí)的后廚一模一樣。

學(xué)員畢業(yè)后可以直接到餐館工作，幾乎沒有切換的成本。你的培訓(xùn)就得做到這樣的效果。

包括我們做三板斧訓(xùn)戰(zhàn)營，沒有人覺得是浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)樗械墓芾碚叨荚谕ㄟ^三板斧解決業(yè)務(wù)問題、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)對(duì)話和提升管理能力。

“三板斧”是實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)定制化的業(yè)務(wù)場(chǎng)景下，真實(shí)的管理能力培養(yǎng)的重要工具，是阿里用于提升管理能力的實(shí)戰(zhàn)化培養(yǎng)課程，是一種訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的學(xué)習(xí)方法。

通過切入真實(shí)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，“三板斧”能夠真正提升管理者或業(yè)務(wù)骨干拿結(jié)果、帶團(tuán)隊(duì)的能力。

在實(shí)際的三天三晚的實(shí)戰(zhàn)營中，三板斧相當(dāng)于是把過去半年或者一年的績(jī)效周期，壓縮到3天的培訓(xùn)里。

管理者既要做業(yè)務(wù)，也要管團(tuán)隊(duì)，還要對(duì)每個(gè)人做出績(jī)效的設(shè)定、考核和獎(jiǎng)懲，雖然強(qiáng)度很大，但是實(shí)實(shí)在在地在解決問題。

總的來說，我跟你分享了三點(diǎn)建議：

1.站在OD的視角，圍繞業(yè)務(wù)做人才培養(yǎng)，尤其是管理者的培養(yǎng)；

2.根據(jù)不同層級(jí)的管理者，進(jìn)行分層培養(yǎng)，找到關(guān)鍵的業(yè)務(wù)場(chǎng)景、核心能力和學(xué)習(xí)內(nèi)容；

3.結(jié)合實(shí)戰(zhàn)，基于真實(shí)場(chǎng)景的人才培養(yǎng)，更有針對(duì)性。

今天的人才培養(yǎng)，最關(guān)鍵的是要回到業(yè)務(wù)和組織，借事修人，也借人成事。人的內(nèi)在成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)的心智成熟將與業(yè)務(wù)相輔相成，而HR則是這個(gè)過程的催化劑。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。

張山領(lǐng)

馬云委任設(shè)計(jì)“阿里三板斧”的項(xiàng)目設(shè)計(jì)者

歷經(jīng)12年阿里工作實(shí)踐

超過10多萬個(gè)小時(shí)的應(yīng)用實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

匯集馬云培養(yǎng)企業(yè)一把手的智慧精華

已幫助好未來、餓了么、科大訊飛等100多家

公司完成了干部培養(yǎng)

純正阿里三板斧、原班實(shí)戰(zhàn)派導(dǎo)師