《更新夜問》，為更新學(xué)堂學(xué)員專屬的問答直播欄目，CEO柯洲篩選決策管理者最焦慮的問題，直接提問導(dǎo)師，剖析、改變和提升企業(yè)在科學(xué)決策、組織發(fā)展、營銷增長的行為和結(jié)果，每周三晚8點常年推出。
我是張山領(lǐng)，在阿里大家都叫我大山。
2005年我加入了阿里，最早從事業(yè)務(wù)方面的工作，之后做組織文化、領(lǐng)導(dǎo)力和組織發(fā)展。
2010年在湖畔學(xué)院，馬云結(jié)合當(dāng)時阿里巴巴面臨的組織問題和挑戰(zhàn)，提出“每一層管理者應(yīng)該掌握三個核心的基本功”，即“三板斧”。
如何讓阿里的管理者具備這“三板斧”，以及如何緊密結(jié)合阿里的業(yè)務(wù)和組織發(fā)展？結(jié)合馬云提出的關(guān)于基本功的要求，我們開發(fā)并設(shè)計了“三板斧”工作坊。
2016年離開阿里后，我又用“三板斧”幫助很多企業(yè)打造領(lǐng)導(dǎo)力和組織發(fā)展。
一、馬云的管理思想總綱
1.管理的基本三招
每年，阿里都會做人才盤點，用馬云的話來說就是“手里有牌，心里不慌”。
2010年5月，在阿里的一場內(nèi)部高管會議上，我們發(fā)現(xiàn)在2008-2009年業(yè)務(wù)高速增長過程當(dāng)中，管理者開始跟不上了。
基于上述情況，馬云說：“每一層的管理者，不要搞太多太花哨的東西，只要能夠掌握最基本的三招，能夠做到及格，就已經(jīng)很不錯了。”
肖知興（北京大學(xué)匯豐商學(xué)院管理學(xué)教授，領(lǐng)教工坊創(chuàng)始人）也講過：“對于很多企業(yè)來講，管理者不能勝任是一個大問題，你能做到及格就可能在行業(yè)當(dāng)中脫穎而出了。”
于是，馬云基于當(dāng)時阿里的背景提出了“腿部、腰部、頭部”管理者的基本功。
①腿部三板斧：Hire&Fire（招聘和解雇）、 Team-building（建團隊）、 Get result（拿結(jié)果）
翻譯成中文就是“你要懂得識人招人，能夠把招來的人組建成團隊，帶著團隊拿到好的結(jié)果”。
②腰部三板斧：懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演
你要會戰(zhàn)略拆解，拆解成下級可以完成的目標(biāo)和任務(wù)，要像導(dǎo)演一樣能夠協(xié)調(diào)資源，做好年度經(jīng)營計劃，最大化地利用資源，搭好班子，做好梯隊建設(shè)。
③頭部三板斧：定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人
作為企業(yè)核心的高管團隊，應(yīng)該定好戰(zhàn)略方向。
很多投資人也會和我們說“找錢、找人、找方向”，其實定戰(zhàn)略的核心就是把握好方向。
造土壤就是文化建設(shè)，很多公司都說：自己要打造什么樣的文化。但如果說你沒有與之對應(yīng)的土壤，是不可能長出來想要的莊稼的。
我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都特別重視產(chǎn)品，這沒有問題。
但是一把手作為公司高管，如果每天都把時間和精力花在產(chǎn)品上，可能會有一些問題。
馬云在湖畔大學(xué)講過類似的話：“好的產(chǎn)品是好的人才做出來的，而好的人才是好的文化土壤培養(yǎng)出來的，所以管理者要把時間和精力花在好的文化和土壤的打造上，而不是把精力放在一線的產(chǎn)品開發(fā)上?！?/p>
人很重要，沒有人，所有的業(yè)務(wù)也都做不出來。
基于“圍繞業(yè)務(wù)、組織、人才作為管理核心”的管理場景，是每一層的管理者都需要掌握的基本功，這就是三板斧的由來。
如果各位沒有詳細地了解過三板斧，也許會覺得“三板斧”很像柳傳志提出的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。
事實上，管理中有很多東西還是相通的，每一個Leader都是既抓業(yè)務(wù)，又抓組織。但是，我認為馬云對組織做了更進一步的拆分。
定戰(zhàn)略是把握好戰(zhàn)略方向，告訴團隊什么做，什么不做，這是Leader基本的職責(zé)；
定好戰(zhàn)略以后，我們要看組織和文化能不能跟上，即你能不能造好土壤；
接著很重要的是你要能夠斷事用人——“有什么人？什么事該做？什么人該要？”
以上是我認為馬云提出的“三板斧”的重點，從業(yè)務(wù)到組織再到人才，一點一點地落到了人的身上。
2.從斷事用人到用人斷事
斷事用人和用人斷事雖然是同樣的詞匯，但是順序變了，背后的邏輯有什么不同呢？
“斷事用人”指的是作為企業(yè)老板、高管，你可能清楚自己要做什么事，于是找一個人去幫自己實現(xiàn)和完成。
“用人斷事”是指有些事你未必能夠考慮清楚，這時你需要尋找能夠幫你想清楚的人。
舉2個例子。
馬云懂戰(zhàn)略嗎？其實他不懂，真正懂戰(zhàn)略的是曾鳴。
無論是戰(zhàn)略的方法論，還是對未來的洞察，都是曾鳴的強項，是曾鳴落實了馬云天馬行空的思想。馬云隱隱約約有一個概念，但是具體如何他并不是特別清楚，所以他要找一個人幫助他去理清楚。
還有“阿里云”的王堅博士。
雖然馬云在很多場合都說“云計算很重要”，可是對于云計算到底是什么，他也不清楚，但是王堅博士清楚。王堅博士能夠幫馬云理清楚，把“云計算”落地。
從“知道要干什么事，該用什么人”到“我不知道這個事如何做，但我找人幫我實現(xiàn)”是一種管理層次的升級。
二、阿里的干部管理機制
1.良將如潮的基礎(chǔ)
離開阿里后，我?guī)椭^很多企業(yè)做“三板斧”。我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)達不到阿里的管理水平，這些企業(yè)的管理者可能無法接受“三板斧”。
于是我和同事探討：要不要降一個維度去培養(yǎng)這些企業(yè)的管理者？要不要給這些企業(yè)的“頭部用腰部三板斧，給腰部用腿部三板斧”？
同事說：大山你回想一下，不就是因為馬云對大家的高要求，阿里才有今天？讓管理者各司其職，他不用做到優(yōu)秀，但是他要做到及格。頭部的管理者“定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人”，這是他應(yīng)該做的事。
我被這位同事說服了。
很多企業(yè)，尤其是成長較快的企業(yè)也面臨相同的問題。
因為對一個人的培養(yǎng)不是“今天培養(yǎng)，下個月他就能夠勝任，可能要2-3年的時間，甚至是更長的時間才能勝任?！?/p>
所以培養(yǎng)的動作要提前，要花時間和周期。
我們看到阿里“良將如潮、人才輩出”，就是因為提前做了很多準(zhǔn)備工作。
提前讓高層管理者具備頭部三板斧、中層管理者具備腰部三板斧的能力，等業(yè)務(wù)來了，要人的時候，他們才可以接住。
阿里從2001年開始培訓(xùn)管理干部，而那時，阿里巴巴才成立了一年半。
當(dāng)時，馬云認為接下來阿里的業(yè)務(wù)會高速發(fā)展，一定會對管理者提出挑戰(zhàn)，而管理者不是光靠提拔就可以勝任。
因此，阿里要先讓他們具備基礎(chǔ)的管理能力和管理意識，等到真正提拔上來的時候才不會掉鏈子。
2.靠體系來建設(shè)新業(yè)務(wù)
阿里業(yè)務(wù)繁多，形態(tài)多樣，但不是所有的業(yè)務(wù)都能做成。
但至少相對于其他一直長不出第二曲線的企業(yè)，阿里的第二曲線、第三曲線、第四曲線，甚至第五曲線都生長出來了。
這是頭部三板斧涉及的部分——對于業(yè)務(wù)方向和對未來的洞察，基于洞察所做的戰(zhàn)略取舍，以及在做戰(zhàn)略選擇的過程當(dāng)中的組織跟進。
對于大多數(shù)企業(yè)來說，初期組織能跟上業(yè)務(wù)發(fā)展就已經(jīng)很不錯了。
但是，只有當(dāng)組織能力開始溢出的時候，它才能催生業(yè)務(wù)。
阿里已經(jīng)形成了一套“從業(yè)務(wù)分析、拆解，到干部培養(yǎng)，再到整個組織的機制流程、考核等”一整套模式，我們會發(fā)現(xiàn)這套模式可以任意遷移。
螞蟻金服用的是這套模式，菜鳥物流也是用這套模式，這極大提高了組織效率，能夠讓公司在做新業(yè)務(wù)的時候更高效地完成，從市場中脫穎而出。
很多企業(yè)在做第一曲線的過程當(dāng)中，通常依靠老板的個人能力，不注意組織建設(shè)，導(dǎo)致后期新業(yè)務(wù)無法發(fā)展。因為組織沒有跟上，沒有建立一套真正的體系，所以才會出問題。
三、阿里頭部三板斧
1.定戰(zhàn)略
① “人治 法治 文治”三管齊下
我把企業(yè)的管理和經(jīng)營分成三個手段，人治、法治和文治。
大多數(shù)企業(yè)都是人治，即人肉管理。企業(yè)一把手自己抓，伸到業(yè)務(wù)一線。業(yè)務(wù)離不開他，因為他一脫手，組織就不轉(zhuǎn)了。
當(dāng)然，如果業(yè)務(wù)Leader的商業(yè)敏感度足夠高，也愿意往前拼，他帶的團隊?wèi)?yīng)該是不錯的。但是，這樣往往會使企業(yè)陷入增長瓶頸，卡在一個分水嶺上。
因此，企業(yè)發(fā)展到了一定階段以后，要從人治到法治，也就是建立一套制度和規(guī)范，讓大家都能按照這套模式行事。
公司要將一把手的想法拆解，拆成每一個人都可以做的。也就是說，我們要把公司的業(yè)務(wù)背景，一把手決策背后的思考等等都轉(zhuǎn)化為制度和流程。
很多公司也有制度和流程，但是并不能真正的發(fā)揮作用，因為很多人不相信，所以起不到真正的作用，這就需要進入到文治。
文治是文化治理和文化建設(shè)，從使命、愿景到價值觀，大家形成一套共識的文化體系，再和制度相結(jié)合，沒有任何一個人，業(yè)務(wù)也可以照常運行。
一個優(yōu)秀的組織應(yīng)該是“每一個人都很重要，但少了誰都可以正常運轉(zhuǎn)”。
阿里基本上可以達到上述的狀態(tài)，不會因為某個人的離開而產(chǎn)生特別大的波動。
但是，大多數(shù)企業(yè)老板別說離職或退休，他連休假都不敢休，因為他休假了之后公司就不轉(zhuǎn)了。
所以，很多企業(yè)希望能從“人治”到“人治 法治”再到“人治 法治 文治”的三管齊下。
② 業(yè)務(wù)的瓶頸背后往往是人的瓶頸
如果企業(yè)的老板沒有意識到問題，HR可以起到很大的推動作用。
這也是彭蕾在阿里很長一段時間扮演著重要角色的原因，HR其實也能作為企業(yè)一把手的輔助。
當(dāng)然，最終還是需要一把手能夠意識到問題。
因為企業(yè)的增長，無外乎擴大老業(yè)務(wù)規(guī)模和開拓新市場。老業(yè)務(wù)的增長需要組織的虛擬效率不斷加強，而新業(yè)務(wù)的開拓則需要能夠跟得上的班子。
因此，組織建設(shè)還是要提前做的。
馬云也有他的方法。
比如，“新人做老業(yè)務(wù)，老人做新業(yè)務(wù)”。讓新人到老業(yè)務(wù)團隊里面去適應(yīng)環(huán)境，去適應(yīng)組織，給老業(yè)務(wù)創(chuàng)造一些活力；讓老人去到新業(yè)務(wù)里面去探索，能激發(fā)他去幫助提升業(yè)務(wù)的增長。
HR在這個過程當(dāng)中有2個非常關(guān)鍵的作用，一是人才獲取，二是幫助形成核心團隊。
大多數(shù)企業(yè)管理層都是坐在一個辦公室里的一群人，而不是真正的團隊。
HR需要起到粘合劑的作用，因為大家有不同的角色，不同的背景，不同的理念。所以，在形成一個團隊的過程當(dāng)中HR能夠起到很大的推動作用。
③ 指標(biāo)不是戰(zhàn)略
很多人對于“戰(zhàn)略定出來之后，如何讓大家更好地理解？”會有困惑。
比如，通過戰(zhàn)略宣講、共識會，中、高層基本知道目標(biāo)了。但是，可能還沒有達到CEO所認知的深度。
此外，基層同事也通過大會、中層的宣導(dǎo)有所了解，但是，傳導(dǎo)的有效度似乎一般。
我們都知道今年教育行業(yè)受疫情的影響比較大，很多學(xué)校不開學(xué)，培訓(xùn)就沒法做。這時，我們就會面臨許多選擇。
接下來的業(yè)務(wù)到底該怎么做？線上還是線下？我的學(xué)科是繼續(xù)單一化還是擴充？要不要做全國的市場？
很多咨詢公司都把戰(zhàn)略講得比較復(fù)雜。
但是，阿里講戰(zhàn)略就是講客戶價值，即誰是你的客戶。
在接下來的1-3年時間里，開拓哪些市場，哪些市場不做，提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)，哪些產(chǎn)品不做？這些就是一個戰(zhàn)略選擇。
今年，先深耕本地市場，做到NO.1，然后成為頭部，我們要有一個戰(zhàn)略目標(biāo)來衡量。
我們在這里能夠做到第一，組織能力是不是可以復(fù)制的？
獲客、招生、老師培養(yǎng)等環(huán)節(jié)，是不是可以復(fù)制？
在其它地方做的時候，是不是還可以做到第一？
基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來設(shè)計組織，基于組織去確定要招聘的人才。
定出來的戰(zhàn)略要包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略。
很多企業(yè)在定戰(zhàn)略的時候容易陷入一個誤區(qū)，別人一問：你的企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？
管理者答：5個億。
5個億本身不是戰(zhàn)略，5個億由什么構(gòu)成才是戰(zhàn)略。
因為資源是有限的，我們把資源投到哪個產(chǎn)品，哪個區(qū)域決定了整個組織的協(xié)調(diào)和安排，這才是真正有價值的地方。
戰(zhàn)略就是要為客戶創(chuàng)造什么價值，接著再具體到為什么客戶，創(chuàng)造什么價值，然后為什么客戶創(chuàng)造出和別人如何不同的價值，這才是整體戰(zhàn)略。
把整體戰(zhàn)略落到每個業(yè)務(wù)上面，變成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，把每個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落到每個部門/組織上面，就成了組織職能戰(zhàn)略。
2.造土壤
企業(yè)的土壤主要是文化和機制，說白了就是什么樣的文化；什么樣的文化，就會出什么樣的人才，什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。
前兩天，我看了一篇關(guān)于“價值觀如何落地”的帖子，有一名企業(yè)老板說：我想提倡的東西在公司里面落不下去。
其實，很多企業(yè)可能都有這樣一個痛點。對此，我認為：價值觀落不了地，是世界觀和人生觀出了問題。
為什么阿里的“六脈神劍”和“新六脈神劍”一直都被執(zhí)行得很好？
因為它是阿里巴巴業(yè)務(wù)選擇的重要的判斷依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。
比如，客戶第一。一家企業(yè)只有堅持客戶第一才能成功，所以，客戶第一必須要成為阿里的價值觀。這是前提，如果說沒有這樣的認識，想法是很難真正落下去的。
很多企業(yè)都在談創(chuàng)新，尤其這兩年談創(chuàng)新特別多，但是，為什么會創(chuàng)新的企業(yè)很少？
有些公司把創(chuàng)新列到價值觀里面，但是沒有創(chuàng)新，是因為沒有創(chuàng)新的土壤。背后的原因就是對創(chuàng)新這件事的認知和所謂的世界觀是有問題。
馬云如何看待創(chuàng)新呢？
可能因為他是老師出身，知道學(xué)生都是在不斷地犯錯誤當(dāng)中學(xué)習(xí)和成長的。他說，不成功是正常的，成功那是你厲害，你可能是一個很值得欽佩的人。
所以，認知不同，對待創(chuàng)新失敗的文化會影響到創(chuàng)新的結(jié)果。
假設(shè)你們公司不允許失敗，誰敢創(chuàng)新？
因為創(chuàng)新大概率是失敗的。
阿里對創(chuàng)新失敗有它的容錯，有文化土壤，失敗了，大不了換個地方再干，該干什么就干什么，還挺好。
當(dāng)年，孫利軍（現(xiàn)任阿里巴巴集團副總裁、農(nóng)村淘寶事業(yè)部總經(jīng)理）的村淘做得也不是特別成功，沒有取得真正的業(yè)務(wù)突破，但是，他依然可以晉升。
阿里有一個理念，“事沒干成，人成長了”也是好結(jié)果。
當(dāng)企業(yè)有了阿里這樣的文化土壤的時候，企業(yè)文化自然就出來了。
如果企業(yè)提倡協(xié)同共贏的價值觀，但你鼓勵的卻是個人英雄主義，或者你本質(zhì)上認可英雄主義，協(xié)同是很難的，價值觀也是落不下去的。
每一家企業(yè)在打造文化土壤時候，企業(yè)家要對人性和對錯進行判斷，在這種底層認知的基礎(chǔ)上再梳理個人的價值觀，基于企業(yè)家個人的價值觀搭建制度和流程，通過上述流程的強化，土壤自然就造出來了。
3.斷事用人
“斷事用人”本身折射的是人才理念，人才標(biāo)準(zhǔn)，以及人才觀。
阿里有三個人才理念，我認為值得很多的企業(yè)去學(xué)習(xí)——人才超配崗位、德才兼?zhèn)?、不斷迭代?/strong>
① 人才超配崗位
很多公司招聘人都是“填坑式”招聘，公司有個坑，就要把它填平。
但是，如果公司發(fā)展較快，之前的坑很快又變成新坑了。
所以，我們要“堆土式”招聘，招來這個人要高于地平面，他要能夠撐一段時間，不至于大水來了以后馬上就淹了。
這就需要我們要有一個基于未來戰(zhàn)略規(guī)劃的判斷。
越是厲害的角色，招聘難度越大，所以招人要招有潛質(zhì)的，要提前兩年招人。
② 德才兼?zhèn)?/strong>
我們從執(zhí)行者、設(shè)計者、管理者、業(yè)務(wù)專家四個象限來分析角色，分別對應(yīng)著領(lǐng)軍人才、領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和業(yè)務(wù)骨干。
先盤點一下，到底我們?nèi)笔裁搭愋偷娜瞬?？再去找合適的人。
怎么找呢？我們可以先合作再合伙。
因為想要獲取合適的人才是很難的事，我們可以先合作，先讓人才做企業(yè)的顧問，先看一下效果如何。
如果效果還不錯，慢慢加深雙方的合作，最后人才可能就會加入。
招聘領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的核心要看文化是否匹配。如果文化不匹配，他就會把整個公司帶歪。
如果是專業(yè)人才，就要多看他的專業(yè)能力。
③ 不斷迭代
我們要通過末位淘汰的方式，再招一些中位線以上的人，讓整個組織的人才密度和厚度得到進一步的加強。
不同的業(yè)務(wù)板塊需要不同屬性的人才。
比如，螞蟻金服屬于金融業(yè)務(wù)，有央行監(jiān)管，不嚴謹業(yè)務(wù)就做不成，所以螞蟻要招個性嚴謹?shù)娜耍?/p>
而從事淘寶業(yè)務(wù)的人才太嚴謹就失去了活力，所以，要招一些比較有活力的人；
菜鳥要有一點江湖的文化，才能和快遞公司的這些人打交道。
行業(yè)有自己的屬性，但是底層是你對于核心價值觀和人才特質(zhì)的要求，阿里就8個字——聰明、樂觀、皮實、自省。
聰明：你要聰明，會分析問題，能解決問題；
樂觀：事可能很難做，你必須要有超強的自信，能用充滿樂觀的心態(tài)看待問題，而不是老抱怨；
皮實：因為經(jīng)常會被折騰，你要經(jīng)得起折騰；
自?。和ㄟ^自省不斷地去獲得成長和學(xué)習(xí)。
最后我講講初創(chuàng)團隊到底要不要超配？
我也經(jīng)常講：大家被馬云“騙”了。
因為很多創(chuàng)業(yè)者說：我能成功，大家都能成功，我是一個很普通的人，我們團隊都很普通。
但是，阿里是99%的普通人加上1%的牛人組建的團隊。
當(dāng)然，如果我們的公司99%都是牛人，可能也很難成功。因為可能經(jīng)常會意見不合，想法太多，老是扯皮。
同樣，如果100%都是普通人也不行，因為視野和格局會很低。
干嘉偉是我在阿里的第一任主管，我就是他招進阿里的，后來，他加入美團對美團的影響是非常大的。
他曾經(jīng)講：一定要招那些建過體系的人。如果你想做一家百億的公司，你要招一個做過200億、300億的人幫你去干，因為這些人有經(jīng)驗。如果你從來沒有經(jīng)驗，你也可能做到，但是會耗費更多的的時間和資源，效率會很低。
比如，對關(guān)明生來講，管理阿里其實沒那么復(fù)雜，他管理過幾千人，阿里的幾百人對他來說是小case。搭建績效體系，文化，使命，愿景及價值觀，對他來講非常輕松。
今天我的分享就到這里，謝謝大家。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
我就知道，你在看
