[ 億歐導(dǎo)讀 ] 目標(biāo)愿景價(jià)值觀的重新樹立，重構(gòu)長期的企業(yè)文化。文化和組織是走長路的核心要素，他們決定了長期主義的成長路徑。
致弘章生態(tài)鏈企業(yè)家的一封信：
記得上次給各位弘章被投企業(yè)和關(guān)聯(lián)企業(yè)家朋友們發(fā)類似的郵件還是在2015年股災(zāi)剛剛發(fā)生的時(shí)候，那次是在金融大災(zāi)難初期迷茫中，大家都能感覺到那種蔓延得無所不在的無力感和焦慮感，極端情景下的巨大不確定性是對我們?nèi)诵缘淖畲罂简?yàn)。資本市場又把這種人性博弈進(jìn)行了放大。
初入2020春節(jié)，我們突然身處一個(gè)不確定性的強(qiáng)大短周期，仿佛是2003年非典時(shí)代的再次降臨。比爾蓋茨曾說，今天的世界發(fā)生核戰(zhàn)爭的概率是很低的，但發(fā)生一次廣泛的影響人類生命的病毒疫病是最有可能的事。很不幸的是這個(gè)預(yù)言在今天的中國發(fā)生了。這樣極端的黑天鵝危機(jī)事件并不是第一次，也不會是最后一次。在我們未來的生命中大概率還會出現(xiàn)。世界本質(zhì)上是不確定的，確定性只存在于人類的思維當(dāng)中，人類對確定性的追求來自于對不確定的恐懼。當(dāng)我們希望用確定性思維去改變不確定的世界，希望世界按照我們的意思運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，我們往往會獲得和初衷相反的結(jié)果。當(dāng)我們長時(shí)間的進(jìn)入規(guī)則和秩序的確定性中，其實(shí)我們將在不確定性中變得更加脆弱。那我們該如何建立一個(gè)反脆弱的思想體系，預(yù)設(shè)一些可能的準(zhǔn)備工作來應(yīng)對極端情景？我想嘗試給出一些思考框架和建議，供各位弘章資本的小伙伴們參考。
現(xiàn)金流、現(xiàn)金流是最重要的生命線。各位都是弘章生態(tài)鏈企業(yè)的創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)始人和一般的職業(yè)經(jīng)理人最大的差異并非技術(shù)能力，而是對企業(yè)經(jīng)營的那種“節(jié)奏感”的把控，創(chuàng)始人更需要“知進(jìn)退”。優(yōu)秀的企業(yè)家就是能夠把一手爛牌在好節(jié)奏中打贏，而有些人卻把一手好牌打輸。無論是商業(yè)經(jīng)營中的經(jīng)營性現(xiàn)金流，還是融資性現(xiàn)金流的補(bǔ)充，各位創(chuàng)業(yè)者都必須時(shí)刻有現(xiàn)金流思維，不要只盯著利潤表，而是需要經(jīng)常盯著現(xiàn)金流。在宏觀環(huán)境是順周期的時(shí)候，大量VC資金創(chuàng)造了一級市場的繁榮，那個(gè)時(shí)代形成了GMV驅(qū)動的融資性現(xiàn)金流的超級平臺案例，但今天大家要重新思考宏觀資金環(huán)境的改變，投融資市場已經(jīng)從估值驅(qū)動回歸現(xiàn)金流驅(qū)動。2019年出現(xiàn)的大量爆雷的“獨(dú)角獸”們，其實(shí)原因也非常簡單，就是創(chuàng)業(yè)者的“欲望和能力之間的不匹配”而已，欲望驅(qū)使企業(yè)超常規(guī)增長，而產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力是“后續(xù)驗(yàn)證”，獨(dú)角獸和投資者共同“假設(shè)“了規(guī)模必然經(jīng)濟(jì)的假象，最后大家共同倒在規(guī)模做大卻依然“不經(jīng)濟(jì)“的道路上。一旦出現(xiàn)極端情景，對公司和組織而言，盡快回籠一切可以回籠的現(xiàn)金、減少一切非必要的支出，保證在最差的情況下持續(xù)生存的能力。
極端情景模擬分析，建立“剩者”的危機(jī)意識，以活下去為目標(biāo)的長期風(fēng)險(xiǎn)觀。企業(yè)和生命體非常相似，本質(zhì)上生命都是在求存，而不是求真?；钕氯ゲ⒉皇且粋€(gè)想當(dāng)然可以達(dá)到的最低目標(biāo)，而是長期的絕對目標(biāo)。越大越復(fù)雜的企業(yè)體也同樣是在求生存，甚至比小企業(yè)更容易崩潰倒下。從足夠長期往回看，活得長比一時(shí)賺得多更重要。做企業(yè)和人生一樣都是在長跑。越基礎(chǔ)的行業(yè)越是反脆弱的，越流行的行業(yè)往往是脆弱的。在危機(jī)來臨初期，我們需要以最快的速度做情景模擬分析，看下最危險(xiǎn)的變量發(fā)生時(shí)，我們的體系要如何調(diào)整和應(yīng)對。在未來我們也需要一種“免死金牌”思維模式。在資源和資金充裕的時(shí)候，給自己模擬一種極端的情景和變量，比如滅頂之災(zāi)前可以去尋找?guī)椭哪硞€(gè)人或可以緊急動用的某一筆錢。生死存亡之際還有預(yù)留的后手。2012年創(chuàng)業(yè)初期，我辦公室中就掛著一幅書法作品“剩者”，修行都是一種煎熬，唯有剩者留其名。
增加企業(yè)的冗余能力，主動理性試錯 ，提升整體安全邊際。從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度看，做企業(yè)有時(shí)不能算得“太精細(xì)“，越是精細(xì)有時(shí)抗風(fēng)險(xiǎn)能力越是弱，容易出系統(tǒng)性問題。因?yàn)槲覀兗僭O(shè)所有要素都是能夠理想化地按照規(guī)則運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)家不要追求自我想象的“最優(yōu)解”，而要尋找基于底線思維的“基本解”，這也是增加企業(yè)冗余能力的概念。其實(shí)很多超級企業(yè)的現(xiàn)金儲備比我們想象的大得多，比如據(jù)日本研究人員介紹，日本京瓷公司現(xiàn)金儲備原則是在沒有收入的情況下，可以支撐員工發(fā)三年工資。二級市場通常認(rèn)為現(xiàn)金儲備過多是缺乏投資能力的表現(xiàn)，但這是通常邏輯，從風(fēng)險(xiǎn)控制角度我們需要增加冗余能力，提升整體安全邊際。此外，這幾年有一種思維模型叫“第二曲線理論”，即選擇在正面黑天鵝的領(lǐng)域中，理性積極地試錯，控制損失成本。
用最小試錯的方式不斷增加自己在不確定性事件發(fā)生時(shí)獲益的概率。 試錯本身也是一種冗余能力。在企業(yè)現(xiàn)金流充裕的前提下，用一小部分資金去驗(yàn)證幾個(gè)全新的發(fā)展邏輯或賽道。一旦能夠證明其商業(yè)模式，可以再投入大資金押注。我們總是要有B計(jì)劃來備份，提高生存的概率。從這個(gè)概念可以衍生到正合奇勝的組合思想模型（杠鈴策略）。
巴菲特說：永遠(yuǎn)在自己的投資中保持對高風(fēng)險(xiǎn)的小額追逐。讓自己避免出現(xiàn)在負(fù)面黑天鵝的事件中，同時(shí)又要想辦法把自己擠到正面黑天鵝的收益當(dāng)中。正合之道：也就是說把80%的資源投入到最安全的領(lǐng)域。奇勝之道：而把20%的資源投入到那些損失可能很低，但是帶來的收益卻無限的不對稱性的事件當(dāng)中，從而讓我們能夠?qū)Σ淮_定性有更多的應(yīng)對能力，甚至從中受益。
反思最核心能力和資源，計(jì)算重置能力。危機(jī)有時(shí)反而可以讓我們快速看清楚事物更本質(zhì)的東西，從而改變我們的認(rèn)知，也是改變模式最佳的時(shí)機(jī)。平時(shí)大部分企業(yè)很難做“自殺式“模式轉(zhuǎn)換，但極端現(xiàn)金流壓力讓我們可以反思最核心的競爭力和資源到底在哪里，如何維護(hù)住這些核心能力。重置能力和重置成本一般是我們大家不會去思考的維度，但在危機(jī)中恰恰是一個(gè)非常重要的思考點(diǎn)。在企業(yè)估值邏輯中，大部分時(shí)間我們用可比法以及DCF現(xiàn)金流折現(xiàn)法，不要忘記重置成本法也是非常重要的一種估值思維。過去數(shù)年中投資人所提倡的獨(dú)角獸概念，都是從所謂市值的角度去描述企業(yè)的價(jià)值，但市值觀念其實(shí)是非常有局限性的。價(jià)值往往只是共識機(jī)制的階段性結(jié)果而已。而缺乏連續(xù)的有效定價(jià)產(chǎn)生的“估值”更加缺乏經(jīng)濟(jì)意義。去年很多創(chuàng)業(yè)者出現(xiàn)暴雷事件，某種程度上也是被泡沫式的市值觀念給“危害了”。而重置思維能讓創(chuàng)業(yè)者更加清晰地重新審視自己的底色，真正創(chuàng)造價(jià)值的是哪些要素和資源。
君子不立于危巖之下的思維模式。企業(yè)家應(yīng)該避免那些低收益卻暴露在巨大不確定性風(fēng)險(xiǎn)中的事情。如和不靠譜的企業(yè)互相擔(dān)保就是一種情景。減少不利因素來降低脆弱性 ，是指減少自己暴露在致命風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中的概率。 在生活中避免暴露在負(fù)面黑天鵝事件當(dāng)中，也就是盡量不讓自己陷入到可能收益是有限的，但是付出的代價(jià)是非常高的領(lǐng)域當(dāng)中。 對于個(gè)人而言，盡量避免從事容易出大事的高危行業(yè)。對于企業(yè)而言，避免會導(dǎo)致覆滅的極大冒險(xiǎn)，保證危機(jī)來時(shí)可以活下去。
芒格曾說：要避免三種等價(jià)的危險(xiǎn)，不要吸毒染上艾滋病、不要離婚和不要亂穿馬路等。大多數(shù)長期投資者取得的長期結(jié)果將更多地取決于致命敗筆的數(shù)量及其程度，而不是制勝投資的偉大。反過來思考，我們應(yīng)該增加對選擇權(quán)的商業(yè)邏輯，即整體思路是確保下行風(fēng)險(xiǎn)的足額保護(hù)，增加上行的收益可能。這是我們發(fā)展的一種重要判斷。
面對不確定性所帶來的可能是更長期的蕭條。我建議弘章生態(tài)鏈企業(yè)家注重以下方法論。
一、注重現(xiàn)金流留存前提下的全面營銷驅(qū)動增長，除非明確融資成功，燒錢獲得的增長不可能持續(xù)。
二、徹底節(jié)約費(fèi)用，包括結(jié)構(gòu)性的節(jié)約，樹立全員成本控制意識。很多平臺企業(yè)獲得巨大融資后的結(jié)果往往是內(nèi)部控制的徹底缺乏，企業(yè)內(nèi)部腐敗橫行，完全缺乏成本控制意識。企業(yè)應(yīng)該建立內(nèi)控和內(nèi)審機(jī)制。
三、回歸到戰(zhàn)略思考，未來增長的來源到底是哪些因素，如重視投入戰(zhàn)略資源到開發(fā)長期競爭力的新產(chǎn)品。
四、建立上下游價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈的更緊密的戰(zhàn)略關(guān)系，維護(hù)好整體價(jià)值鏈的生產(chǎn)效率和數(shù)據(jù)化，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈數(shù)據(jù)共享和資源控制?？梢灶A(yù)見到未來的企業(yè)競爭更加是供應(yīng)鏈的競爭，而不是簡單的產(chǎn)品競爭。
五、目標(biāo)愿景價(jià)值觀的重新樹立，重構(gòu)長期的企業(yè)文化。文化和組織是走長路的核心要素，他們決定了長期主義的成長路徑。
任何一次蕭條經(jīng)濟(jì)和危機(jī)，都是自我發(fā)展，超越對手的好機(jī)會。長期成功的企業(yè)更容易長于危機(jī)之中。危機(jī)越是嚴(yán)重，我們越是要堅(jiān)忍不拔，無論如何也要闖過這道難關(guān)，重要的是要認(rèn)識到“危機(jī)往往也是成長的機(jī)會”。優(yōu)秀的企業(yè)就是常常通過危機(jī)和蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發(fā)展。70年代的石油危機(jī)，80年代的日元升值危機(jī)，90年代的泡沫破裂的危機(jī)，2000年代IT泡沫破裂的危機(jī)，2008年的全球金融危機(jī)，我們已經(jīng)經(jīng)歷了各種各樣的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。最后我們想說的是在迷茫的時(shí)候，情緒波動的時(shí)候，我們需要撥開迷霧，思考如何更長期的價(jià)值“錨定”。弘章生態(tài)鏈企業(yè)大多與民生消費(fèi)有關(guān)，特別是零售連鎖相關(guān)行業(yè)，特別是生鮮、商超、食品企業(yè)，是面對疫情是最直接的“逆行者”，大家都全力保障大眾集中的恐慌性采購，戰(zhàn)斗在第一線。我們將在節(jié)后迅速幫助各家有需求的生態(tài)鏈企業(yè)對接銀行資源，擴(kuò)張資金渠道，也將派團(tuán)隊(duì)幫助各家企業(yè)重新制定2020年的財(cái)務(wù)模型和現(xiàn)金流模型，做好各種情景模擬，應(yīng)對最極端的情況出現(xiàn)。弘章的電商運(yùn)營專家團(tuán)隊(duì)將幫助各生態(tài)鏈企業(yè)制訂電商線上運(yùn)營策略和多平臺資源。未來增加線上運(yùn)營的綜合能力。我們新設(shè)立的品牌運(yùn)營合伙人將為大家整體提供品牌定位和品牌傳播策略。優(yōu)秀的企業(yè)家也可以通過本次大調(diào)整，重新思考核心價(jià)值，積極調(diào)整商業(yè)模式，不受各種浮躁價(jià)值觀的影響，堅(jiān)定的通過長期奮斗成就價(jià)值創(chuàng)造。
這次疫病危機(jī)對未來消費(fèi)商業(yè)會帶來哪些可能的變局？到家服務(wù)模式企業(yè)可能是本次消費(fèi)者教育的最大受益者，由于客單的顯著上升，消費(fèi)者的粘性大大提升，甚至愿意預(yù)付或直接承擔(dān)到家運(yùn)費(fèi)，有更大的可能性能夠跑通模式。上次”非典”促使“實(shí)體商品”交易上翻B2C模式成功，而這次很可能使得“服務(wù)交易”進(jìn)一步上翻到線上。阿里一定會整合集團(tuán)內(nèi)部支付、外賣和電商業(yè)務(wù)，形成更多交易場景、更高效流量分發(fā)。阿里和美團(tuán)的服務(wù)在線化大戰(zhàn)還需要靜觀其變。從品類方面看，清潔日化品類進(jìn)一步需求提升，并且出現(xiàn)耗材產(chǎn)品的硬件化機(jī)會，增加消費(fèi)者體驗(yàn)。養(yǎng)生保健類會迎來新機(jī)遇外，一些ready to cook的“半自助”品類會大大增加需求，這里跑出新品牌的概率很大。場景端的直播電商會成為商家運(yùn)營標(biāo)配。淘寶直播會致力于用戶數(shù)增長，扶持商家自播，抖音則會從知識付費(fèi)、在線娛樂（囧媽）找到突破。線下區(qū)域生鮮商超零售商其實(shí)都是地方政府的“寶貝”，在極端市場情況下，只有依靠支持本地零售商才能夠真正解決民生需求問題。過去高度依賴于購物中心紅利的餐飲品牌們，經(jīng)過本次滅頂之災(zāi)后，大家可能都會重新思考街店和社區(qū)模型店…
萬物之中，能夠代表未來希望的事物往往是最美的。在《肖申克的救贖》有一句經(jīng)典臺詞：“不要忘了，這個(gè)世界穿透一切高墻的東西，它就在我們的內(nèi)心深處，那就是希望。”
